理想汽車的華為恐懼癥

竇亞娟

2023年12月26日下午，在理想汽車北京順義總部，一些員工圍觀了華為和賽力斯推出的第四款智選車——問界M9的發布會直播。員工們聚在一起，氣氛緊張。直到M9公布定價——46.98萬元，他們才松一口氣。理想提前推演了兩個M9的定價方案，但最終定價比兩個方案中價格更高的版本還要高。

“包括李想在內的很多人都覺得M9價格定高了，給理想（L9）留出了空間。”一位接近理想的人士說。但M9的高配純電版達到了56.98萬元，夠到了MEGA的市場區間，這也讓MEGA如何定價成為了一個難題。

理想的第一款純電動車MEGA原計劃去年12月上市。但在問界M9公布上市時間后，理想把MEGA的發布會推遲了。

多位理想內部人士表示，這一方面是由于理想打算修改MEGA的座椅配置，另一方面，也是因為讓問界M9先發布，MEGA可以參考定價，有后發優勢。

臨近春節，預售訂單不及預期、近期的輿論風波，加上問界M9等競品帶來的壓力，使得理想最終把MEGA的發布推遲到了3月。

一位理想人士表示，在春節后發車，上市后立馬進店、交付，節奏上更緊湊。另一位接近理想的人士則認為，在競品的試駕車到店后仍然“按兵不動”，體現了理想對產品信心不足，不敢正面迎敵。

《財經》與理想求證上述信息，理想表示：MEGA原計劃2月底交付，延到3月初是因為二排座椅舒適度做了調整，包括按鍵位置和按摩加熱的升級。

在一眾車企中，理想可能是最先把華為當做對手的。兩年前，華為試圖擠上新能源車的牌桌，與車企合作，在一年內接連發布了問界M5、M7兩款車。其中，問界M7和理想ONE同為六座增程式SUV，兩家公司第一次在市場中交手。

華為的市場營銷打法讓理想措手不及，理想自亂手腳。理想汽車創始人、CEO李想曾在微博上說，理想ONE換代的時候被問界M7“打殘了”，一個季度就虧了十幾億元。

理想當時已經在學華為，在產品團隊落實IPD產品研發體系。經此一役，理想更加堅定，既把華為當成強敵，同時也當做老師，把從華為學到的本領，用在與華為的對抗中。

雖然距離學成可能還有段距離，但理想的成長快速。在打造出第一款爆款車理想ONE之后，理想成功推出了第二代增程式產品L9、L8、L7，目前月銷量均在1萬臺以上。2023年，理想總共交付了37萬臺車，其中上個月銷售了5萬臺，遠遠甩開其他新勢力。

華為也逐漸摸索出造車的門道：先是在老車型上改造出新車，推出M5、M7，接著又花一年進行修補，用上華為最新的技術，大幅降價。華為用這種方式，把新款M7賣爆，三個月內訂單突破10萬。而華為花了三年時間、從0到1開發出的旗艦產品M9，上市僅一周就收獲3萬訂單。

不管理想對于華為如何恐懼，在戰術上如何躲避，理想和華為的正面競爭已經無法避免。

“今年是理想跟華為的主戰場”，這是在理想內部，很多員工之間的共識。

2021年上海車展，第一臺搭載華為全套解決方案的北汽極狐阿爾法SHI版亮相。李想在參觀完這款車后，告訴內部：“華為會是我們的對手。”

他認為，如果汽車行業的競爭進入到下半場——比拼智能化，汽車所需要的算法、芯片、云相關的研發能力，以及營銷能力，都是華為的強項。

讓理想沒想到的是，不需要等到競爭進入下半場，一年后，理想就和華為正面相遇了。

華為被制裁后，華為終端BGCEO（首席執行官）余承東將目光投向汽車。在“華為不造車”的掣肘下，余承東在2021年推出了與車企深度合作的“智選車”模式，為車企定義產品、提供技術、將車放在華為的門店售賣。憑借這一模式，華為僅一年多時間就推出了賽力斯SF5、問界M5、問界M7三款車。

問界M7立項時瞄準了理想ONE。一位接近華為的人士告訴《財經》，余承東曾在M7的產品立項會上說，“理想ONE有什么，M7也要有什么。”

2022年7月，問界M7和理想ONE在市場上正面交鋒。

在造車之前，李想創辦了汽車垂直網站汽車之家，熟悉產品和用戶需求。創立理想汽車后，理想靠家庭細分市場的獨特產品定位撕開一個巨大缺口。但由于前期不被看好、融資困難等原因，即便理想ONE帶來可觀收入，但理想汽車一度花錢謹慎、輕營銷、重效率。L9發布后，客戶來買車，理想的銷售每賣一臺甚至只有100元提成。

華為沒有汽車產品經驗，第一代問界M7被質疑直接改自東風的一款燃油車。但華為一向講究“壓強式投入”，擅長在大市場進行大規模作戰。在過去十年的智能手機競爭中，華為積累了渠道、品牌勢能，收獲了終端銷售方法和營銷方法論。華為汽車業務一號位余承東過往的業績也表明，他是把華為優勢和自身戰斗力，結合的最好的人。

兩個不同背景的公司在同一個細分市場相遇，競爭就這么開始了。

很多業內人士認為，單從產品力上看，第一代問界M7并沒有那么強，并不能打敗理想ONE。老M7被詬病“燃油車換殼”，在2022年的中保研測試中，在正面25％偏置碰撞中A柱變形，陷入安全爭議，還曾因為第三排沒有熱風而被消費者投訴。

但同為六座增程式SUV，問界M7比理想ONE便宜3萬元，油耗更低、續航里程更高、動力更足，搭載了鴻蒙座艙、華為電驅，還有華為的品牌背書。華為還把新增的門店開在理想門店對面，營銷端釋放出大量M7比理想ONE更強的信息。華為的內部員工，甚至喊出了“趁理想病，要理想命”的口號。

華為一上來就把理想打蒙了。恐慌中理想亂了節奏。L8上市前，理想對理想ONE降價2萬元處理，銷售人員告知車主，這款產品將停售。李想更是直接在微博上說，“等L8的現階段就別買ONE了。”

理想ONE的產品換代方案引發了老車主的不滿和維權。當月，理想ONE的銷量從之前的1萬多臺滑坡至4000多臺。去年6月，李想在微博上總結這段經歷，稱“華為的超強能力直接讓理想ONE的銷售崩盤、提前停產，一個季度就虧損了十幾億”。

不少汽車從業者認為，理想當時銷量崩盤并非被M7產品打敗，而是被華為的市場節奏打蒙了。

華為一向敢于大規模投入資源破局，逆轉消費者心智。在手機市場上，華為就復用了過去運營商業務的“飽和式投入”獲取成功。華為手機掌舵人余承東，愿意為一款旗艦產品花高于5倍于歷史最高記錄的錢、投入5倍于同行的研發人員。在汽車業務上也是如此，車BU成立四年半，總共投入數百億元和7000多人，光智能駕駛團隊就近5000人。

憑借已有的手機線下渠道，華為還在一年時間里，開了近1000家問界門店，超過了當時蔚來、小鵬、理想三家門店之和。問界兩款車，均在華為產品發布會壓軸上市。

被華為當作對手，讓理想在恐懼中自亂陣腳。

這是理想第一次和華為過招，也是理想自量產以來少有的“消沉期”。一位接近理想汽車的人士回憶，那段時間內部開會時，一位管理層曾說，“這是公司最難的時候。讓大家堅持住。”

第一次對戰，讓理想意識到自己在組織流程上的不足。去年接受《財經》采訪時，李想將這次失敗的原因總結為：“是組織的問題，IPD拉通了產品，還沒拉通商業。”這導致出現了，在L8發布之前停售理想ONE的失誤。

理想2021年初開始學習華為的產品研發體系，組建產品部，推行華為的IPD制度，但當時只是在產品團隊內改革，并沒有在整個造車流程上實施。M7和理想ONE一戰后，理想加大學習華為的組織流程的力度。

2022年底，李想宣布全面啟動矩陣型組織升級，增加五個橫向部門：商業部、供應部、流程部、組織部、財經部。李想直接管理商業部和供應部。

同期，李想在個人社交媒體上、理想汽車的戰略會上、2022年底的全員信里、去年4月的汽車百人會，甚至得到的課堂上不斷解釋自己為什么學習華為、如何學習華為。

李想認為，流程就像是路。規模小的時候，每個人在小區里跑；規模變大后，相當于在全國跑，要修高速公路。在李想看來，最好的“車”和“路”就是華為的IPD流程。

過去兩年，理想引入波士頓咨詢、IBM進駐，和理想員工一起開會、辦公，還請了喬諾咨詢、華為離職高管等培訓內部員工。

理想還挖華為的員工來幫理想導入流程。去年初，理想挖來十余位華為終端BG“操盤手”，組成了商業部門的GTM（Go To Market），專門應對市場競爭。

李想本人親自帶頭建立IPMS流程（Integrated Product Marketing&Sales，集成產品營銷和銷售），在這個流程里每個產品會有相應的負責人，負責這款產品的全生命周期。產品的操盤手可以拉通銷售、營銷、產品部門，捕捉市場競爭信息，并快速制定相應的策略回擊。

目前，理想的人才梯隊已經逐漸成型：銷售、財經、商業、供應、智能駕駛、芯片等部門的重要職位，都能看到前華為員工的身影。理想正在用華為前員工來梳理、把控重要流程，用最了解華為的人來改造理想的組織、對抗華為。

為了把學華為貫徹下去，李想還要求各個部門的高管每人讀十本以上關于華為的書。一位接近理想的人士說，所有一級部門負責人的辦公桌上，都擺著一摞關于華為的書籍。

IPD流程并非華為首創，而是華為向IBM學來。2000年前后，任正非察覺到華為存在開發效率低下、質量不達標、部門各自為戰的問題，開始學習世界先進組織的管理方法。

在任正非的支持下，華為1999年正式導入IBM的IPD流程，并調整建立了適合自己的研發管理體系。這之后，華為成為了國內最具競爭力的通信設備商，并走向全球市場。這套流程讓華為做到了不依賴于“個人英雄”，而是基于流程開發出滿足客戶需求的產品，從偶然成功轉變為必然。

對于IPD的本質，不同人有不同的理解。一位接近理想的人士對《財經》說，他認為IPD的本質是“爆款思維”，確保一款產品上市即“爆款”。

一位接近華為的人士表示，IPD是系統化工程，可以規范化流程，規避各種風險，“IPD是在正確的時間，正確的市場，提供正確的產品。是否爆款，不是IPD可以決定的”。

以DSTE（從戰略到執行）為例，這相當于管理的“IPD”流程，對各功能部門（產品、財經、HR、質量）進行協同管理。

在華為內部，戰略規劃的步驟是“五看三定”，五看是看趨勢、看市場、看競爭、看自己、看機會；三定是未來的目標、策略、戰略控制點。

華為通常在每年9月到次年3月做第二年的年度計劃與預算。4月到9月做五年后的戰略滾動規劃。通過不斷感知市場變化、提前布局，從源頭上預測“爆款”。與此同時，IPD流程開始啟動，根據市場預測和用戶需求開發產品。在開發期間，IPMS流程接入，市場人員開始制定傳播策略。

憑借以上流程，華為ICT業務成為全球第一，智能手機做出一系列爆款產品，并在2019年沖刺全球第一。

理想的第一款爆品理想ONE，憑借的是李想本人的產品直覺。但內部一直認為，這樣的成功具備一定偶然性，希望借助先進的管理工具把偶然變成必然。理想產品團隊學華為的過程中，第二代產品L9、L8、L7陸續上市，先后成為細分市場的爆款，這也讓理想更加堅定了在全公司落實這一流程的信心。

“我們驚奇的發現，我們在產品研發、銷售服務、供應制造、組織財經等方面遇到的痛不欲生的問題，人家十幾年前就解決了。”李想去年在微博上復盤。

理想學華為后的一大改變是，從只重視效率到開始重視規模。

早期理想不敢大規模開店，一位接近理想的人士認為，這是因早期融資困難、資源緊缺所留下的“后遺癥”：不敢過度投入資源，甚至連門店的試駕預算都要節省。

早在2021年初，理想投資人王慧文便提醒李想，當電動車市場拐點到來，創業公司如果準備不足，會被競爭對手打出局。準備過度，也許會造成一些資源浪費，但“浪費的東西是有限的”。但理想為了保證門店坪效，投入始終謹慎。

去年年初，理想找來原榮耀CMO（市場營銷總監）鄒良軍，出任銷售與服務高級副總裁職位，負責銷售與服務群組，管理零售、服務、交付、充電網絡，向李想匯報。鄒良軍1999年加入華為，曾擔任華為意大利終端公司部長，2018年開始負責榮耀品牌在海外的銷售與服務工作。

一位接近理想的人士評價鄒良軍：“在華為就是余承東的猛將，打過硬仗，又主管榮耀全球品牌，具有國際視野。管理水平很高，在大的戰略上牽引公司往前走。”

鄒良軍入職后，判斷當時理想的投入支撐不起完成銷量目標。于是，在他的推動下，理想銷售體系開始大擴張。他認為銷量比毛利更重要，規模比效率更重要。原本理想計劃今年開600家店，現在增加到880家——這是開店團隊的極限。

鄒良軍還提出，要保證一線銷售的收入是行業內最高的。一位理想汽車員工表示，理想早期過于信任特斯拉的打法，認為自己和特斯拉一樣，訂單來源于品牌和產品力，一線銷售貢獻不大。L9預售時，理想只給銷售提成一兩百元。隨著競爭加劇，大量理想銷售人員離職。

2023年，L7、L8、L9的提成分別是700元、800元、900元。從這年11月開始，理想決定通過提高銷售的積極性來刺激銷量，將單車提成增加到1500元。“理想還學習華為，把財務和招聘的權力下放給門店，讓聽見炮火的人有決策權。”上述人士說。

這是華為的經典作戰方法。華為的部門分為機關和一線：機關負責管理、決策、財務；一線負責業務，和客戶走得近。

當機關越來越大，對于一線的響應也會變慢。華為于是效仿美國在阿富汗作戰技巧：在一線業務中建立“鐵三角”，前線三個人一個小組，除了能呼喚炮火，還有作戰物資和決策權。整個決策過程中，后臺的戰略指揮部都能看到。

隨著組織流程和培訓體系的完善，理想的招人和用人策略也開始發生變化。去年10月，李想在個人社交賬號上發布了理想汽車校招特別通道，稱“每年超過60%的新員工都是校招”，歡迎各個專業領域“最頂尖學校”的“最頂尖專業”的學士、碩士、博士。

李想還在得到產品課上提到，理想有完整的校招生的人才培養體系，只要經過基礎的培訓，每個駕駛員都會“開車”——使用流程工具，并能“上高速公路”——高效完成工作。“哪怕是一個剛畢業的校招生，都可以獲得快速的成長，而不需要傳統的師傅帶徒弟的模式。”

這同樣參考華為的人才培養制度。華為1997年開始大規模招應屆生，培養“純血華為人”。華為重要部門的管理者只通過內部提拔，通過輪崗、內部培養制度，把只懂技術的人培養成管理產品線或事業部的領導。余承東、鄒良軍都曾是華為招來培養的畢業生。

在理想帶動全員猛學華為時，問界正悄悄從理想每周發布的銷量排行榜上滑落。

即便是華為，也不能在短時間內改出一臺大爆款。問界M7從2022年巔峰的5000多臺，下滑至去年6月的432臺。業內時不時傳出質疑華為模式的聲音。有吉利、東風的人士對《財經》表示，他們不認為華為懂車、認真造車，也并不把華為當競爭對手。

去年初，比亞迪騰勢品牌的MPVD9開始起量，在交付半年后銷量過萬，和理想L9的目標用戶群體有20%的重合率，這讓理想始料不及，將這款車列為理想L9的第一競品。蔚來ES7、長城魏牌藍山等產品的上市，也讓理想暫時把注意力從問界M7上轉移。

彼時，華為新一代座艙和智能駕駛系統開始上車。華為還在謀劃問界M5、M7的改款，希望用新技術來彌補這兩款車產品力的不足、逆轉消費者口碑。

去年8月，華為正式發布新款問界M7，加量又降價。新M7搭載了華為最新的ADS2.0和鴻蒙座艙3.0，加固了車身、調教了底盤，還降價7萬元，24.98萬元起售，比理想最便宜的產品L7Air還便宜7萬元。

一位接近華為的人士告訴《財經》，為了修復老款M7的問題，華為和賽力斯上千位工程師投入了一年的時間，光研發費用就花了5億元。華為瞄準了25萬元的新能源家庭市場，不惜重金投入和大幅度降價，去到了理想還沒來得及布局的市場。

新款問界M7的上市還正好趕上華為手機Mate60開售。手機回歸給華為帶來巨大熱度、品牌勢能和客流量。種種利好加持下，新款M7成為去年汽車圈內最大的“黑馬”，上市18天后訂單突破3萬，三個月內突破10萬。在這款車之前，汽車行業很少看到改款車逆轉銷量和口碑。

問界M7的打法，再次印證了一件事：車企在乎的利潤、品牌，甚至口碑，華為都可以不在乎；車企沒有的線下門店、線上流量資源，華為都有。

一位接近理想的人士告訴《財經》，李想上個月在分享會上講到，如果智己的車交給理想團隊來賣，肯定能賣的更好。

“那如果M7交給理想來賣，理想能賣到現在的數字嗎？”上述人士表示懷疑。他認為，理想對戰奔馳、寶馬、奧迪是降維打擊，面對華為時則截然不同。理想會的華為都會，而且能做的更好，這讓理想非常被動。

華為對老款、新款M7的運作方式都出乎了理想的意料。第一次，理想被華為的市場節奏打蒙了；第二次，理想并未預測到問界真的能靠改款車起死回生。

為了應對與新M7的競爭，一位接近理想的人士告訴《財經》，理想正打算將原定于今年6月發布的五座SUV理想L6提前到4月初發布。內部對L6的預期銷量是每月2萬臺。

在去年秋季戰略會上，理想重新系統思考華為的實力，反思自身，調整競爭策略。

除了產品研發能力、市場營銷能力，理想還認識到在智駕研發上面與華為的差距。戰略會上，理想單獨花了一天時間，討論智駕要如何投入。

李想反思，稱智駕研發應該提前半年全力投入，也就是從2022年中，而不是2023年初才開始上強度。

理想的智駕研發起步較晚。2020年，理想自動駕駛團隊只有20余人，算力團隊不過10多人。2021年，理想才開始用自研算法替代供應商的方案。

反觀華為，2019年成立車BU，當時就組建了智能駕駛部門，研發基于高精地圖和激光雷達的ADS1.0版本。去年4月，華為推出不依賴高精地圖的ADS2.0。同時，華為還將智駕的AEB（自動剎車系統）推成一大賣點。

在車企的城市NOA（NavigateOnAutopilot，領航輔助駕駛）開城競賽中，理想試圖快速趕上同行，但進展并不順利。去年4月上海車展期間，華為提出其NOA功能年底前將在45個城市落地，理想提出了一個更激進的目標，要在100個城市落地。

有業內人士對此表示懷疑。“如果有圖的都沒做過，直接無圖發100個城市是有風險的。”

一位資深的自動駕駛人士對《財經》表示，開一個城，需要經過大量開發和測試，把做不好的地方找出來，這是海量的工作。華為和小鵬都有基于高精地圖做智能駕駛的經驗，即使換了技術路線，也比理想切換的更快。

去年8月的成都車展上，理想變得保守，突然改口，將“NOA落地100座城市”改為“100城的通勤NOA——在限定的路徑下實現NOA領航輔助”。

而華為卻越來越有信心。在問界新M7發布會期間，華為將ADS2.0版本的NOA適用范圍目標擴大到“全國都可以開”。

在智能駕駛上，華為軍備實力顯著強于理想。華為的智能駕駛團隊有5000人，而理想智駕在去年中期僅有700人。

去年四季度，理想智能駕駛部門釋放出大量崗位，涵蓋軟件算法、大模型、車輛硬件、測試、運營等領域。

為了招到更好的人才，理想一改以往薪資待遇，去年秋招給高校的計算機系應屆生60萬-80萬元年薪，但要求能接受封閉機房開發，吃住都在公司。在開發城市NOA時，理想智駕研發人員在望京封閉式開發了一個月左右。

在去年三季度業績電話會上，理想汽車總裁兼總工程師馬東輝表示，理想將把“智能駕駛領先”作為核心戰略目標，到2025年，理想智能駕駛研發團隊規模預計由目前900人擴張至超2500人。

理想試圖用華為的“壓強原則”，以求不被華為在智能化上打敗。“壓強原則”是把有限的資源集中于一點，在配置上大大超過競爭對手，以求重點突破，然后迅速擴大戰果，最終達到系統領先。

除了普通研發人員，多位業內人士對《財經》表示，李想還在面試智能駕駛高級管理和技術人士，包括百度的T11（首席科學家）和華為車BU的員工。

理想自動駕駛部門負責人郎咸朋在加入理想之前，背景曾是百度的高級技術經理，在百度大概為T7-T9級。郎咸朋目前在理想內部擔任智能駕駛副總裁，統管智能駕駛的研發和落地，為23級。

一位車企人士對理想的人海戰術表示懷疑。他認為，自家的智能駕駛已經到了數據驅動、群體智能的階段，理想除了招人，還要補的課太多了。

除了智駕專業人才，曾和華為直接競爭的手機公司員工也頻繁接到理想應聘的邀請。一位手機從業者告訴《財經》，自己身邊幾位同事都跳去理想，薪資漲幅普遍在80%。上述人士說，理想現在看起來格外焦慮，正如當年其他手機公司迎戰華為時一樣。

在新款M7上市之前，理想給銷售端培訓應對話術，其中包括“問界不是華為的車，而是賽力斯的車”。去年戰略會后，理想不再讓銷售提及這個話題。新的競爭策略是，“躲避華為鋒芒”。

在三季度財報會上，當被問及和華為的競爭時，李想說：“我們對華為是80%學習、20%尊重、0抱怨。”

去年11月，小鵬CEO何小鵬和余承東為AEB的事情爭執，李想選擇不加入戰場，他在微博上回復稱：“不和華為吵架，因為吵不贏。”

嘴上說著不吵架，但理想“手上”動作一點沒停。為了知己知彼，理想找人背調華為智選車團隊，具體到部門負責人的履歷背景、性格特點、成員關系等等。

理想MEGA原定去年12月發布，和問界M9同一時間。一位接近理想汽車的人士說，半年前，理想就規劃好了上市傳播節奏。當時內部判斷，問界M9會在去年12月大規模線上預熱，但展車還未到店。這段“空檔期”，正好趕上MEGA展車到店。當時內部判斷，這樣可以爭取一部分問界M9的客流。一來給MEGA造勢，二來可以減輕L9的壓力。

理想還計劃12月初在一些大城市舉辦MEGA的全國巡展，讓部分消費者提前看到實車，同時分批次對店長和銷量人員進行培訓。然而，12月過完，理想銷售人員沒有等來MEGA展車，卻收到了巡展和培訓都暫停的消息。

一位接近問界的人士表示，華為和賽力斯也希望M9晚于MEGA上市，定價上更有優勢，所以將上市時間定到了去年12月最后一周。但理想更靈活，直接將發布會推遲了。

12月26日，M9在華為的發布會上壓軸登場。余承東花了一個多小時、近200頁PPT詳細介紹這款車，稱其為“科技車皇”“1000萬以內最好的SUV”。

整個發布會上，余承東只字未提理想，但播放了一段視頻：問界M9被兩臺重型卡車前后夾擊，乘坐艙生存空間完整。2023年12月，理想汽車正陷入一名清遠車主追尾卡車、A柱B柱均斷裂的爭議。

理想內部對M9高度重視，甚至將其視為“真正的華為汽車”來防守。一位接近理想的人士表示，理想內部認為M9對L9的沖擊，大概率比去年初的騰勢D9更強，防守更難。

一位接近華為的人士對《財經》表示，M9增程版的目標是吃掉理想L9的市場，純電版將MEGA視作強敵。

新款問界M7熱銷，讓華為證明了賣爆一款車的能力。而華為耗時3年、從0到1開發的M9，更是讓理想倍感壓力。

短短半年，理想面對市場競爭的態度已經從去年年中的“實戰”“增長”“碾壓”，變成了“暫停”“被動”“防守”。

去年11月，華為將車BU分拆，與合作車企成立合資公司，進一步鞏固了與車企的聯盟。2024年，《財經》了解到，四家與華為深度合作的企業將分別推出1-2款新車，覆蓋20萬-50萬元市場。其中新發布的問界M9、計劃于今年推出的問界M8、華為與江淮合作的MPV車型都與理想的產品存在直接競爭。

據36氪PowerOn報道，華為還將為智選車建設獨立的門店，預計2024年達到800家左右，2025年沖擊1000家。理想今年加開到880家店。

問界2024年的銷量目標是60萬輛。理想的目標是2024年賣出80萬輛車，2025年沖刺160萬臺車。為了提升銷量，理想還將提前啟動出海計劃。《財經》此前了解到，理想計劃于明年將L9車型出口到阿聯酋、沙特等中東國家。目前，理想每月平行出口接近2000臺。

過去四年，理想賭對了增程路線，贏得了市場的認可。今年，理想將推出包括MEGA在內的五款新車，其中有四款純電車型。純電之戰，對于理想來說至關重要。

新能源車市場的競爭越來越激烈。去年特斯拉發起的價格戰，在中國汽車行業持續了一整年，電動車的配置越做越高，價格越來越低。一些車企負毛利賣車，銷量仍不及預期。

洗牌的時刻即將來臨。兩家公司都站在風暴中心。

它們都是外行入場造車，各有優勢，也各有短板。理想以產品出奇，獲得領先；華為資源充沛、流程完備，只要有創新者開辟道路，它總能迎頭趕上。

兩家背景大相徑庭、性格迥異的公司在新能源汽車市場相遇，通過兩年時間的交鋒，各自都彌補了自己的短板，競爭力再上一個臺階。理想通過學習華為的組織和流程，變得更有效率，對產品和品牌越來越有自信。華為從理想開啟的家庭大SUV切入，通過快速的試錯、迭代，逐漸摸索出爆款汽車的產品路徑，造出來的智選車越來越有華為的樣子。

汽車是最大的消費品市場，也是最殘酷的市場。燃油車時代，歐美市場最終只剩寥寥幾個幸存者。新能源市場興起不久，但已經開始淘汰：有的車企已經退場或開始爆雷；不能建立規模的車企繼續賣股份還錢；轉型晚的傳統車企還在苦等一款爆款產品。

相比之下，理想和華為智選車風頭正盛，不缺現金流和關注度。因一號位的風格，兩家公司也都飽受爭議。現在，兩家公司拿出來了自己的關鍵產品，MEGA對戰M9，這是一次真正的關于產品、品牌、供應、組織等全方位實力的檢驗。