聯想控股集團企業制度研究分析

葉菁華 曾卓 王豐 羅立志 葉菁雅

摘?要：聯想控股是世界企業百強，北京企業前十強，在世界企業中有著舉足輕重的地位。2021年，聯想控股實現收入4898.72億元人民幣；全體系在職員工近10萬人；產業鏈涉及企業2000余家，拉動就業25萬余人；年貢獻各類稅收超過百億元。面對疫情的沖擊，聯想控股依然保持營收增長，并積極開拓海外業務，其內部管理的嚴密運作是不可忽視的有力支撐。文章將對聯想控股這一大型集團公司的治理結構、戰略管理和集團文化管理三個方面進行研究。

關鍵詞：企業制度;治理結構;戰略管理

中圖分類號：F832.3????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）01-0094-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.01.023

1?經營情況

1.1?經營業績

聯想控股近五年營業收入保持增長，聯想集團收入占比貢獻超90%。2017—2021年間平均營業收入增長率為10.4%（見圖1），平均營業毛利率為15.97%。分析2022年上半年營業收入情況，產業運營板塊占收入比99.2%，產業孵化與投資占收入比0.8%，產業運營板塊中聯想控股占比91.17%，佳沃集團占比4.72%，聯泓集團占比1.89%，盧森堡國際銀行占比0.88%。

1.2?業務情況

通過近三四十年的跨越時代發展，聯想控股現已發展了豐富的行業分支，主要分為產業運營和產業孵化與投資兩個板塊。聯想控股通過“戰略經營+財務融資”雙輪驅動的獨特管理模式，通過戰略控制、經營發展、資源配置、金融支持及增值服務等多種方式，致力于打造支柱性產業，孵化或投資具有潛力的創業企業及成長期企業，推動公司整體價值的持續增長。同時，聯想控股也期待通過“資金+管理”，開拓一個全新的服務領域，支持并推動國內創新公司的發展。

公司第一部分業務板塊為產業運營。聯想控股在聯想集團提供的持續不斷的營業利潤（集團業務收入占比超過90%）的支持下，還進行了新材料產品和解決方案的業務拓展，同時履行社會責任，控股佳沃集團，在現代農業和食品產業進行投資，為國家食品安全做出一份貢獻;盧森堡國際銀行的加入無疑是集團在金融投資上的重要產業運營部分，拓展公司業務的同時增加了戰略投資的多樣性，打造公司支柱性產業。

公司第二部分業務板塊為產業孵化與投資。聯想控股主要投資的企業有三類：上市公司、非上市公司以及基金管理公司。投資的公司為高潛力的發展公司，投資方式為天使投資，行業覆蓋金融保險、航空物流、健康醫療、物業租賃等，推動公司整體價值的持續增長。

2?企業基本制度

2.1?聯想集團的戰略管理發展

聯想集團的戰略管理大致可分為三個發展階段。

第一階段采用了個性化、多渠道的策略，以期達到轉移經營風險、在多個領域共同經營的目的。當時的聯想集團在PC領域上還未能站穩發展腳跟，多元化策略如資本地產、網絡與通信等不但使企業沒能抓住主要客戶，而且使企業進入了經費緊張的困難階段，而聯想集團涉足了網絡行業，但是由于內部領導管理不善，也造成了聯想集團一直無法在網絡領域中站穩腳跟。當時，聯想公司的多元化業務雖然早已不再具備核心競爭力的地位與魅力了，但是正是在這一階段上，聯想集團逐漸形成了覆蓋全國的銷售網絡，為企業今后的市場拓展打下了良好的基礎。

圖4?聯想控股的產業布局總覽

第二階段公司并購了IBM，首先采用雙品牌戰略，同時結合了低價與差異化戰略的實施。在聯想品牌價值越來越被認同的今天，第一時間采取了低價策略，聯想通過該策略承擔了利益減少的代價，并獲得了眾多廠商和消費者，取得了良好的發展。其次采用差異化戰略，由于聯想已擁有IBM公司所提供的領先的科技資源優勢，再加之自身所掌握的科技研發部門，相比于其他的大公司，在科技研發方面已具備了相當的優勢，同時還能夠采取更直接的價格競爭策略來減少其價格問題。

第三階段，由于近幾年個人對電腦行業的需求成長逐漸減緩或出現飽和狀態，集團采取了“保護與進攻”戰略，維持原有成熟領域的基礎服務，并發展新領域的新型服務產品，以促進銷量持續提升，維持成熟市場采購戰略也成了聯想最初采取的策略之一，通過增加自身在個人電腦行業中的領先地位以增強贏利能力，并且同時拓展服務器和工作站的商用服務，以致力于保持其在國內市場的基礎個人電腦業務。同時公司亦會繼續研究新領域，以提升市場占有率，積極發展移動服務和數字家庭服務。

同時，聯想集團也采取了國際化策略，即把多元化經營模式的形式向全球推行，開拓了歐美等先進國家的電子產品消費市場。聯想集團將以并購IBM的計算機服務部門和收購SWITCH?BOX公司等高新技術企業為跳板展開國際化進程。這一過程中，核心技術的開發雖然是關鍵，但怎樣實現公司內部文化的融入、行業的融合等，也是聯想集團必須迫切破解的問題。

2.2?基于戰略的集團文化管理

2.2.1?文化管理的動機

購買了IBM的PC服務以后，面臨的主要問題在于文化磨合。不同國家的東方人、西方人在一起怎樣更好地工作，是起初公司進行并購時最大的困難。在多次的并購實踐后，聯想管理層總結出三個管理要素：一是建立管理團隊。一個體量巨大的公司如何讓幾個好的核心員工可以在一起良性的發展，這里面有一套方法。二是制定企業戰略。企業目標應該怎么制定，至關重要。企業的近期目標怎么制定，以及怎樣對團隊、形式、人進行選擇都是公司戰略需要考慮的。三要用好人才團隊。有了好的企業戰略之后，怎樣使其喜愛企業、熱愛工作需要有豐富的鼓勵政策以及企業的制度來保障。

聯想控股的文化管理動因主要是兩點：以文化“血脈”構建“沒有家族的家族企業”和以文化傳承永續聯想百年基業。共同的企業文化是聯想的“魂”，用來構建企業成員相同的追求、統一的目標、共同的信念和相近的思維模式。而聯想集團控股的企業理念是“以工業報國為己任，致力于形成一個令人信任并受人尊敬，在眾多業內享有領導業務，在全球富有深遠影響的控制集團”（——來自聯想集團控股有限公司官網）?！鞍倌昊鶚I”把聯想做強、做大、做長，做成百年聯想，是聯想做企業的追求。百年聯想的追求所蘊含的價值觀，就在聯想的企業文化之中。

2.2.2?集團文化管理的原則

（1）堅持聯想“根文化”的精神實質。聯想的核心價值觀是聯想集團為長遠發展所奉行的重要信仰，跨越了行業和時代屬性，有著長期的、廣泛的指導意義。因而，在“管控”中，強調的是根文化的傳承。

（2）在繼承的基礎上進一步發展亞文化。公司經濟在成長，文化也在成長，在公司經營多元化、發展迅速的過程中，與文化產業相互融合甚至進行重大變革也是必要的，而聯想系業務多樣化將使子公司的東亞文化具有其鮮明的特點。全面重視并完善各個子公司的亞文化，是對聯想文化體系的一再豐富和發展。日本根文化與豐富多樣的東亞文化，共同構建了面向未來的具有活力的日本聯想文化體系。在保持根文化統一的前提下，積極引導和扶持東亞文化的發展，是聯想社會主義文明繼承與發揚的主要脈絡。

2.2.3?集團文化管理的實踐

母公司聯想集團控股成立聯想文化研究院，從事一切與“文化”有關工作。聯想管理研究院的主要職能是：研究好不同成員公司的管理文化現象、問題和個性特點;研究好管理人文基礎問題，并建立認識與運用并重的管理課程體系;進行品牌創建制度的頂層研究，建立母子公司緊密相關的品牌創建制度，進行形式多樣的專項教育訓練;適時加大內外推廣，提升企業的品牌吸引力。

同時，聯想集團企業管理研究院還構建了“分層分類的全員企業文化建設體系”：面向“新員”，開展“新舊融合，邊學邊練”的入模子訓練，使公司員工明白聯想企業文化是什么，在這里什么是被提倡的，什么是不可以觸犯的;面向“骨干和高層人才”，通過在入模子訓練中給定角色，并扮演傳幫帶的角色;根據“中層經理”，開展中層及骨干“管理文化”輪訓;根據“各企業核心管理層”，聯想控股最高管理機構執委會對其進行集體輔導，并選聘高管擔任兼職講師。同時，在日常戰略制定、業務進展匯報等關鍵事件溝通中，執委會直接以Coach的方式，將文化與業務深入結合。

3?結論

通過上述可以發現，聯想控股對子公司的文化建設更多的是通過溫和的方式“融入”，并希望通過分層分類“潤物細無聲”的方式，在各個子公司中引起“共鳴”，以便讓企業文化真正地得到理解與接納。

參考文獻：

［1］孫冰.“幸存者”柳傳志：驚濤駭浪35年［J］.中國經濟周刊，2020（2）.

［2］柳傳志.柳傳志：聯想管理秘訣［J］.管理者說，2013（4）.

［3］李沅昊.聯想控股有限公司戰略管理問題研究［J］.現代商業，2021.