數字化經濟時代財務管理轉型淺析

郭嘉杰　郭根喜

摘要：隨著數字經濟成為中國經濟增長的關鍵引擎，數字技術對企業的發展、實現企業財務管理轉型升級起決定性作用。文章從財務共享服務的視角出發，對我國數字經濟的發展歷程、特點進行闡述；分析構建財務共享服務中心的必要性；以興蓉環境為案例，對構建財務共享服務的現實意義進行分析，并對其在發展過程中存在的挑戰，提出應對策略。

關鍵詞：數字化經濟；財務共享服務；興蓉環境

一、引言

根據2022年7月發布的《2022年中國數字經濟發展白皮書》顯示，我國產業數字化位居榜首，占數字經濟比重超過80%。2021年，數字經濟規模達到45.5萬億元，同比名義增長16.2%，數字經濟成為中國經濟增長的主要驅動因素。數字化技術為企業的資產、設備、組織架構的定義帶來了顛覆性與創造性的意義。在數字化的經濟浪潮下，未來的企業發展態勢只有兩種形式，一是按照數字化建立和運行的新生代企業；二是通過數字化轉型實現涅槃的企業。

二、我國數字化經濟的發展歷程

根據《2021中國數字經濟城市發展白皮書》顯示，近30年來，我國數字化經濟的發展歷程大致分為四個階段：第一階段（1994-2003年）以國際互聯網的接入為標志。第二階段（2003-2013年）以電子商務迅猛發展為標志。第三階段（2013-2019年）以“數字中國”建設和大數據戰略、“互聯網+”行動實施為標志。第四階段（2019年至今）以中共十九屆四中全會首次將數據作為生產要素為標志。數字經濟進入以數據要素為引擎的發展階段，數據要素深度融入各行各業。

三、國內財務共享服務中心建設現狀

2022年5月，國際注冊會計師協會、中興新云服務有限公司、廈門國家會計學院聯合發布了《2022年中國共享服務領域調研報告》，根據調研數據得出以下結論。

（一）財務共享服務發展勢頭迅猛

我國數字化經濟發展的進程在很大程度上影響財務共享服務的發展水平。財務共享服務的理念萌芽期始于2005年，以實現流程標準化為目標。2008-2012年為財務共享服務試點期，得益于我國數字化經濟的蓬勃發展，財務共享服務于2013-2017年步入發展期，在強化集團協同管理、風險防范與合規保障等方面發揮了強而有力的支撐作用。2018年至今，共享服務中心借助云計算、人工智能等新型技術，越來越多的企業結合管理特點和業務需要探索適合自身的建設模式，為財務管理數字化的轉型打下堅實的基礎。

（二）共享服務中心選址在一線及新一線城市居多

根據調研報告顯示，數字經濟百強城市位于一線及新一線城市。從數據上看，約六成的企業傾向選擇一線及新一線城市，如北京、上海、廣州、深圳、成都等作為財務共享服務中心的大本營。數字產業化作為數字經濟產業發展的先導力量，決定了數字化轉型過程中技術、產品、服務的供給能力和水平。

（三）與國外先進企業財務共享服務存在差距

從表1分析顯示，中國企業財務共享服務中心的構建差距在建立目的、服務范圍、運用范圍、運營管理、選址等維度上有所體現。

四、數字化經濟時代下構建財務共享服務的必要性

（一）財務共享服務建設背景

黨的十八大以來，國家多次強調發展數字經濟，相應出臺了支持性文件與鼓勵性政策。財會【2013】20號文明確，逐步建立財務共享服務中心。財會【2016】19號文等進一步明確財務共享作為大型集團財務管控的重要工具。因此，這些規定為我國企業在建立財務共享服務中心的道路探索上提供政策性支持。財務共享服務中心的建立，為企業核心競爭力的提高、降本增效的推動、戰略目標的實現提供更強更有力的支撐。

（二）財務共享服務建設動因

企業在發展過程中，傳統的財務思維和管理模式無法滿足在數字化經濟下日益增加的業務量對數據傳遞的時效性、準確性、效率性的需求。首先，業務與財務之間存在壁壘，信息系統之間互相獨立，數據的傳遞需要大量的線下手工作業來完成；其次，財務人員工作的同質性和重復性，大部分的時間精力貢獻于會計核算、對賬等基礎數據的處理，業務管控水平難以提升。最后，企業的快速擴張需要增加更多的財務人員來支持，人員成本隨之也會增加。在數據成為企業關鍵性生產要素的今天，通過數字化進行財務管理轉型和管理理念的創新，是企業轉型的迫切內在需求。

（三）財務共享服務建設目標

1. 統一核算流程，提高會計核算質量與效率。在數字化經濟發展的浪潮下，財務共享中心的建設能夠給企業帶來規模效益，通過規范化、標準化、集中化的作業管理提升財務基礎數據的處理效率和質量。

2. 優化人員結構，有效控制財務管理費用。通過標準化的作業流程，人員配備主要投入財務戰略工作和核心財務管理業務工作的領域中，對財務管理成本的有效控制、財務人員結構的轉型，核心競爭力的保持度，具有戰略性的意義。

3. 有利于業財深度融合，提升價值創造水平。財務工作的重點由“核算會計”向“管理會計”轉型，由記錄型財務向創造型財務升級，對企業的經營決策具有支持的廣泛性，為其未來業務的迅速擴張、創造價值，具有強有力的支撐作用。

五、財務共享服務中心建設案例分析

（一）興蓉環境案例背景

成都市興蓉環境股份有限公司（以下簡稱“興蓉環境”）是中國大型水務環境綜合服務商，業務已覆蓋中國四川、甘肅、廣東等地。2018年上半年，由于核心業務的迅速擴張，在異地子公司籌建成立后遇到難以招到合適的財務人員、集團指派財務人員的成本過高等一系列問題，興蓉環境借助數字化經濟高速發展的契機，開始著手財務共享服務中心的建設。

（二）興蓉環境財務共享服務建設歷程

興蓉環境財務共享服務中心由集團公司的財務中心直接管轄，根據表2所示，興蓉環境的建設歷程大致分為三個階段：共享試點期、優化提升期和價值創造期。在共享試點期，集團選擇4家外地子公司全業務進行試點，實現系統中業務申請、在線審批、自動核算以及電子影像掃描完整業務流程。在優化提升期，陸續將其他子公司、分公司納入財務共享服務中心，形成業務財務大數據中心。在價值創造期，業財高度統一，數據相互共享的前提下，實現集團財務從價值守護到價值創造的飛躍，為集團決策提供強有力的支持。

（三）興蓉環境財務數據分析

財務共享服務中心的建立對興蓉環境的價值創造起到明顯的效果。根據表3分析可知，一是隨著疫情暴發，興蓉環境的業務受到一定的影響，2020年集團合并報表營業收入增長率較2019年有一定幅度的下降，但隨著疫情逐步緩和，2021年營業收入為67.32億元，比2020年增長了25.29%。二是興蓉環境的業財融合模式在2018年開始萌芽，財務管理體系的變化以滿足集團業務的迅速擴張和集團戰略的調整，協同業務部門與財務部門的目標，完善應收管理、應付管理、資金管理、費用管理、固定資產等各個模塊業務流程。在2020年價值創造期，集團合并報表顯示營業利潤增長率、凈利潤增長率較上年度增長有質的飛躍。由此可見，建設財務共享服務中心是興蓉環境降本增效，創造價值的一種非常有效的管理模式。

（四）興蓉環境財務共享服務的變革佳績

從興蓉環境財務共享服務的模式分析得出，其財務管理建構為“三位一體”的架構模式：戰略財務、業務財務、共享財務。如圖1所示。

興蓉環境財務共享服務中心上線運行以來，取得一定的成果，體現在以下方面。一是提升財務效率。通過“互聯網+”技術的應用，線上審批極大地提高了工作效率，降低財務運營成本；二是強化制度執行，加強財務管控，實現了會計政策、會計制度、會計核算的統一，強化了前端業務的標準化和規范化，降低財務運營風險；三是支撐戰略發展，數據的互聯互通，打破業務壁壘，為集團快速擴張提供了支撐和保障；四是共享模式的復制，新設立項目公司可以快速復制已成熟的會計核算模式，財務共享服務中心對相關業務統一復核、支付一級報表的生成；五是滿足監管要求，從分散式、剝離式向集中化、扁平化管理模式轉變，有利于內部控制管理規范的執行。

（五）興蓉環境共享服務中心的短板

一方面，興蓉環境面臨著信息安全與技術風險。財務核算系統包含了總賬、應收、應付、資金等模塊，頻繁的數據信息訪問，對數字信息泄漏風險造成不可忽視的影響。另一方面，服務范圍過于狹窄，主要以財務活動為主，尚未對IT、人力資源、合同管理等多功能全覆蓋。此外，隨著業務的不斷擴展，興蓉環境有必要將具有同質業務的下屬單位納入財務共享服務中心，以實現財務共享規模最大化，將會面臨著管理人員的轉型、系統維護更新資金投入等問題。

（六）案例啟示

在財務共享服務中心的建設上受到企業自身戰略定位、組織、人員、流程、技術與創新、運營管理、風險與合規、持續經營等要素影響。因此，財務共享服務中心的建設具有非常強的復雜性，在實際建設中需要對相關要素進行全盤考慮并加以整合。

此外，多數財務共享服務中心仍隸屬于集團總部財務部門，雖然這種上下級關系在工作協同上具有一定的優勢，但共享服務中心以獨立法人的形式建立，將意味著從成本中心向利潤中心轉變。在轉變的過程中需要關注流程優化能力、科學定價體系的建立以及組織人員的培養。

六、財務共享服務面臨的挑戰

（一）網絡系統存在數據安全隱患

財務共享服務中心以整合的理念，將“信息孤島”向信息融通、共享的過程轉變，大量的信息化數據以開放性和共享性的系統為依托。由于涉及使用的門戶眾多，多方關系人及外部的監管者等對數據的頻繁訪問，容易造成涉密的資料信息被篡改或者在傳輸過程中被盜取，導致數據的安全隱患。

（二）財務人員職能定位難以轉變

財務人員面臨流水線的工作模式是在于基礎會計核算業務由財務共享服務中心統一歸集處理后，僅需要處理某單一環節的輔助業務，例如財務共享系統中數據、圖像等信息的錄入、掃描工作，內容單調重復且缺乏挑戰，工作的積極性大幅度降低。久而久之，財務人員的業務能力提升通道受限，職業發展前景受阻。員工的滿意度降低將會導致員工流失率的上升。

（三）服務定位持續優化能力不足

數字化經濟時代，財務共享服務雖然在技術層面上不斷地探索與革新，但由于缺乏統一制定、實施、發布標準及程序，使得財務共享服務中心的相關評價指標，如服務質量標準指標、員工預期服務指標、一線服務人員服務水平指標、運營規劃承諾服務指標等與實際執行上存在一定差異。

七、財務共享服務建設應對策略

（一）加強信息數據的安全性建設

加強財務共享服務的信息化系統安全性建設，為數據的私密性和共享性找到平衡點。在控制環境上，應加員工的強誠信和道德價值觀建設；在風險評估上，明確和分析數據訪問權限的風險，引入衡量和指導標準，優化預警體系、自動防范機制和監控違規操作。在控制活動上，應當落實系統賬戶的管理、維護及使用權限，實現數據的交叉驗證，保持系統與前端業務部門數據運行的一致性與穩定性。在監督活動中，應當持續評價與獨立評價相結合，評價內部控制是否發揮應有的責任。

（二）加快財務人員多元化能力的培養

財務共享服務中心不僅要關注員工規模和結構的優化，也需要人才能力的培養。加快財務人員的轉型應當以提升員工在工作中的獲得感、創造性和能動性為先驅條件，結合財務共享中心的崗位配置以及工作內容，健全激勵考評機制，優化財務人員業務素質和能力結構。主要舉措有合理規劃人員發展路徑、營造良好的文化團隊氛圍、建立輪崗機制、鼓勵內部學習共享等。共享服務中心建立健全多層次財務人才培養培訓體系，使得財務人員從傳統的“記賬先生”到“企業價值創造者”的角色轉變。

（三）提升服務定位水平

財務共享服務中心應當建立專職的營運管理團隊為其提供組織保障，設定時效指標、質量指標、滿意度指標等關鍵運營指標并開展測評，實現“答復準確、內容詳細、依據充分、口徑統一”的工作目標來提高綜合服務水平。建立問題處理機制，配備專門負責解決問題的聯絡人，并記錄、跟蹤問題處理進度及解決方案，對目標、過程管理和績效結果有量化的考核標準。此外，關注財務共享服務中心不同階段的重要管理維度，定期監控營運狀況和效果，強化問題導向，建立財務共享服務中心服務標準化體系。

八、結語

面對全球化、市場化的浪潮，企業提升自身的競爭力是唯一的出路，有助于實現穩定發展、資產保值增值的目標。財務共享服務模式隨著時代的發展而不斷創新升級，不同階段呈現不同的特征和運行軌跡。財務共享服務中心將會成為企業的大數據終端，企業所有的經營行動最終都會以數字化的形式在財務共享服務中心進行整合、處理，財務人員提供更多的是營運數據、預算管理、業績分析、績效管控和決策支持的價值服務，業務與財務達到深度融合的程度。企業面對機遇同時，應當正視自身在轉型過程中存在的不足，在人員轉型、數據安全等方面建立保障機制，貫徹服務定位持續改進的理念，實現財務管理轉型的順利推進。

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（作者單位：郭嘉杰，廣州建筑股份有限公司；郭根喜，中國水產科學研究院南海水產研究所。郭根喜為通信作者）