集團型企業財務數字化轉型淺議

□文/秦 潔

（山東工商學院 山東·煙臺）

［提要］ 在AI、物聯網等技術帶來的新的數字化浪潮大背景下，財務共享數字化轉型已然成為數字經濟時代各行各業的熱點話題。此時，如何基于財務共享模式進行自身的財務數字化轉型，不斷地提升自身核心競爭力，保持自己的市場地位，是當下實力較為雄厚的集團型企業所面臨的難點問題。本文以財務共享模式下的轉型意義為起點，分析集團型企業在轉型過程中存在的問題，并提出相應的解決方案，以期為更多集團型企業基于財務共享模式進行財務數字化轉型提供有效的參考。

隨著社會經濟的高速發展及信息技術的不斷升級，我國數字經濟正在飛速邁向一個全新的階段。從《2021 中國企業數字轉型指數研究》可以看出，我國正在邁向一個全新的數字化時代，各行各業的數字化程度都在穩步增長。相應的，作為企業數字化的核心所在，企業的財務數字化也在隨之不斷地發展進步，以財務共享模式為基礎的財務數字化轉型正成為當下的主流形式。如何順利地基于財務共享模式進行企業財務數字化轉型，進而不斷地提升企業核心競爭力，實現數據創造價值這一核心目標，已經成為當下理論界和實務界共同關注的重點問題。

一、財務共享模式概述

財務共享模式是一種新穎的財務管理模式，是由Leyer 在21 世紀初基于原有的共享服務理論所提出的，旨在通過共享企業內外部財務資源加以整合，提高各部門的信息使用效率。與傳統財務管理模式不同，財務共享模式通過建設財務系統打造規范的流程平臺，在幫助業務流程簡化的同時促進財務職能轉變，進而改善企業整體財務管理質量，為企業資金的合理調配提供正確的決策導向。此外，財務共享模式不僅能夠實現企業內各子公司的財務信息互相溝通，還能通過推動財務部門與業務部門相融合，來實現財務與業務之間的交流溝通，進而幫助企業財務能夠以切實的業務需要進行財務核算，在實現企業降本增效的同時，不斷地發揮企業的數據潛在能力，為企業的經營發展創造價值。因此，以財務共享中心為基點的財務共享模式，將有效助力企業財務數字化轉型進程，幫助更多企業在激烈的市場競爭中穩操勝券。

二、財務共享模式下集團型企業財務數字化轉型的意義

（一）統一流程管理，提升企業管理能力。由于集團型企業自身的業務復雜多樣，且大多為跨國性經營，對集團的財務處理要求較高。此時，若采取財務共享模式來進行相應的財務數字化轉型，可以將集團整體的財務數據集中于一體，改變以往的傳統管理模式下各部門、各單位流程不統一的情況，在實現各部門協同工作的同時，提升企業經營效率，增強企業的決策精準度。此外，企業在財務共享平臺的搭建過程中，可根據集團整體的經營活動需求，配備多元的信息系統進行輔助管理，如電子檔案系統、影像管理系統、SAP 核算系統、稅務管理系統和資金管理系統等，進而進一步地提升集團的財務核算效率，提升企業管理水平。

（二）推進企業業財融合，促進企業高質量發展。在進行財務轉型之前，大多數集團型企業自身的財務管理均為結構性導向型而非過程性導向型，企業的財務核算往往脫離實際業務的控制，從而在企業的經營運轉過程中出現較多不必要的企業成本。同時，業務部門與財務部門之間的互不溝通，也嚴重制約了企業的經營發展，致使企業自身的核心競爭力受損。此時，基于財務共享模式進行企業的財務數字化轉型，可以打破企業財務和業務之間的壁壘，實現集團內各子公司、各部門之間的數據共享，在提升集團的成本管理水平的同時，幫助集團以財務人員角度對企業從生產至回款的全過程進行監督和支持，從而提升企業的風險管理水平。此外，企業可通過推進自身的業財融合，來對公司經營管理進行持續的精細化改善，使得財務成為公司價值的守護者、推動者和創造者，不斷助力企業的高質量發展。

（三）響應國家戰略，履行時代賦予的責任。隨著社會經濟的發展，以及以大數據、云計算、人工智能為代表的新一代數字技術的不斷突破升級，數字經濟成為當前社會發展的主推力，其在推動經濟增長、促進經濟轉型發展方面均發揮了不可忽視的重要作用。黨的十九大報告提出了建設數字中國這一宏偉目標，目前在我國的頂層設計上，數字化轉型已然上升為國家戰略。此時，國家政策的支持為轉型提供了極好的外部環境，處于自身行業中發展前列的集團型企業，應當順應信息時代的潮流，積極響應國家戰略，履行時代賦予的光榮責任。同時，在基于財務共享模式下進行企業的財務數字化轉型，還可以通過將大量的非必需的紙質材料轉為流程數據，借由數字化歸檔的方式，不再生成紙質版的會計憑證，這一舉措不僅能助力企業降本增效，無紙化的核算形式更是體現了大型企業的“低碳”責任擔當，進而進一步提升客戶心中的企業品牌價值，增強企業的核心競爭力。

三、財務共享模式下集團型企業財務數字化轉型存在的問題

（一）缺乏轉型意識，忽視轉型引導。集團型企業由于自身發展時間較長，管理模式過于僵化，企業組織模塊定型良久，致使部分集團型企業的管理層在面對數字經濟時代時，無法轉變以往的思維定式，未能將注意力快速集中于企業的財務數字化轉型規劃和分析中，反而聚焦于市場營銷和顧客拓展等傳統的業務管理改革方面，忽視了財務數字化的重要性，致使企業整體的經營能力下降。在進行企業財務數字化轉型過程中，財務共享平臺的搭建必然會帶來內部部分組織模塊和財務人員的轉型，然而，一些集團型企業由于過于相信自身的管理能力和企業氛圍，并未充分地重視對企業轉型的意識傳播和人才培訓，進而致使自身的財務數字化戰略無法切實落地，企業內部員工形成以數字技術代替人工的恐慌氛圍，企業經營效率下降。

（二）系統集成不夠，管理體系混亂。在財務共享模式下，集團型企業在搭建自身的財務信息管理系統時，應當以財務共享服務中心為基礎，多系統如BPC 預算系統、EAS 資金管理系統等進行協同工作，從而幫助企業財務信息加快傳遞，進一步提升企業的管理水平。但是，一些集團型企業在財務轉型過程中，只聚焦于自身的共享平臺搭建，未能形成自身整體的財務共享架構運轉，致使企業各系統之間未能充分結合，整體集成度不夠。此外，部分集團型企業在進行財務數字化轉型時，過于依賴于轉型前的管理制度和體系，未能深刻探索財務共享模式的運行需要，只是憑借自身的管理經驗，套用轉型前的管理制度及體系進行管理，進而出現管理過程中不相容崗位一人承擔等管理混亂情況，嚴重影響了企業的內部控制，增加了企業的財務風險。

（三）業財融合程度不夠，專業人才缺乏。在財務共享模式下，雖然公司通過財務共享平臺的搭建和財務數字化轉型的逐步推進，逐漸打破了企業業務部門與財務部門之間的體系壁壘，但是財務人員同業務人員之間的專業壁壘仍然存在。部分集團型企業只是單純地進行財務職能名稱的變化，而未能開展相應的財務人員培訓，進而致使財務人員在擁有了海量的業務相關數據情況下，也無法將業務數據與財務核算相融合，企業的經營發展未能得到充足的財務支撐，業財融合不能取得理想的效果。此外，在數字經濟背景下，數字財務人才是支撐整個財務數字化轉型的重中之重，但是部分集團型企業未能認識到專業人才的重要性，僅聘請基礎的財務核算人員，缺乏真正懂數字化轉型知識的財務人員進行引導管理，從而提升了整個財務數字化轉型過程的難度，致使企業財務數字化轉型進度緩慢，轉型成本不斷升高。

四、財務共享模式下集團型企業財務數字化轉型策略

（一）總體規劃先導，整體觀念重塑。首先，集團型企業應當在財務數字化轉型前，就要以戰略的視角高度去進行財務數字化轉型的總體規劃，企業的管理層要深刻地認識到企業的財務數字化轉型是一項長期的巨大工程，需要耗費大量的人力、物力、財力，同時也要時刻銘記企業的財務數字化轉型不能僅是公司的一個簡單的政策變動，而是集團整體的、自上而下的戰略使命。因此，企業首先要轉變企業管理層的思想觀念，讓其認識到財務數字化的重要性，并聘請專業的老師對其進行財務共享、財務數字化等知識的教授，進而在使其具備一定的財務數字知識后，根據企業的經營運轉需要來設計自身的轉型戰略，為成功實施財務共享模式下的財務轉型打下堅實的基礎。其次，企業在轉型過程中始終要明白“人”才是一個企業運轉的基本核心，隨著高科技含量的數字技術應用，企業在轉型過程中要時刻做到對舊有財務人員轉型過程進行相應的引導與培養，通過課程教學等方式引導員工在日常工作中學習優秀企業的財務共享運營方式，使其認識到進行轉型是一種自我發展，而不是被迫的適應性變革，真正將財務人員由以往的單純的核算人員轉變為懂管理、懂業務、懂數字化的復合型人才。與此同時，企業還應當建立相應的獎勵機制，激勵員工增強對于財務數字化轉型的認同感、參與感，塑造良好的轉型氛圍，以總體的視角將轉型觀念切實傳遞給每一個員工，從上至下切實落地觀念再造舉措，通過整體的觀念再造為企業數字化轉型奠定良好的意識基礎。此外，集團還可以通過收集內部多種人員的意見，將業務與財務逐步緊密聯合，進而建立起符合公司發展前景的財務數字化戰略，以戰略高度推動企業向數字化、信息化成功轉型。

（二）增強數據安全保障，完善財務管理制度。在財務共享模式下的財務數字化轉型過程中，集團型企業在做好自身的財務戰略規劃后，首先要做的就是增強自身的數據安全保障。數據及網絡的安全是企業數字化轉型的基礎與前提，集團在開始財務數字化轉型前，就應該開始對信息數據安全的保障建設，通過對大數據、云計算等新型技術的學習和利用，或是與知名的數據安全公司合作，建立起自身的數據安全墻，加強集團對于數據資源的保護能力，并設立數據安全預警機制，切實保護集團業務數據、客戶數據、供應商數據的安全，助力集團的財務數字化轉型。

集團型企業的管理層還應當根據自身財務共享服務模式的需要來修改舊有的管理制度，切實以數字化思維重塑現行的財務管理體系，為實現財務數字化轉型奠定堅實的制度基礎，避免出現不相容崗位一人擔任等管理體系混亂情況的發生。同時，由于集團型企業自身業務體系龐大，舊有的監督壓力過大，企業應當在原有監督機構的基礎上新設數字財務監督部門，并聘請專業的人員來監督企業轉型中、轉型后的數字財務管理情況，切實提升企業財務管理的風險控制水平，增強企業的風險防范能力。

（三）推進業財融合，引進專業人才。一個企業中，其自身的業務與財務應當是相輔相成、互不分離的，若一味地重視企業的業務運營而忽視了財務的重要性，就會徒增企業的成本，降低企業的運營效率，減少企業的核心競爭力。因此，在財務共享模式下，集團型企業整體的財務數字化轉型的核心就是實現企業的業財融合。具體可以從兩個方面入手：一方面集團可根據設立的財務共享架構打破原有業財分離的體系壁壘，塑造出企業業務流程同財務核算“雙線程”的運營模式，大大提高企業運營的效率和預算計劃、生產計劃等精準度；另一方面集團還需要抽調出財務部門的財務人員實地參與到企業的業務流程中，切實培養財務人員的業務意識，促進企業的業財深度融合。與此同時，在財務共享模式下的財務數字化轉型過程中，集團型企業在提高內部財務人員的綜合素質以外，還需要不斷地升級自身的人才引進制度，通過與高校合作等多種方式大力引進轉型需要的專業人才，為企業成功轉型提供堅實可靠的人才保障。

綜上所述，以AI 及大數據為主體信息技術的數字化變革大背景下，在給體系龐大的集團型企業帶來更多機遇的同時，也對其提出了更高的財務發展要求。集團型企業應當從自身觀念再造入手，做好財務轉型的總體規劃，以財務共享模式建構為整個轉型的體系切入點，輔以自身的數據安全保障建設和人才引進培養機制，積極地推動以財務共享中心為基礎的企業財務數字化進程，發揮財務數據的真正價值，逐步增強企業的核心競爭力，幫助集團型企業在數字化時代下走向屬于自己的康莊大道。