基于價(jià)值創(chuàng)造視角的國(guó)有資本投資公司財(cái)務(wù)賦能體系構(gòu)建

當(dāng)前，國(guó)資國(guó)企轉(zhuǎn)變發(fā)展模式、改換增長(zhǎng)引擎、追求高質(zhì)量發(fā)展已成為大勢(shì)所趨。探究G集團(tuán)如何通過(guò)深入的研究論證和實(shí)踐探索，剖析財(cái)務(wù)變革痛點(diǎn)與管理提升的潛在需求，打造出廣新“4E”價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)賦能體系，即重點(diǎn)圍繞“4E”核心能力管理要素，牢牢把握主業(yè)“投、融、管、退”全周期所必備的核心財(cái)務(wù)能力，抓住“資本、資金、資產(chǎn)”財(cái)務(wù)管控三大核心財(cái)務(wù)風(fēng)控能力與財(cái)務(wù)人才團(tuán)隊(duì)兩項(xiàng)支撐的作用力下，以財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)為基礎(chǔ)和先導(dǎo)，形成戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、司庫(kù)管理、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)“四位一體”架構(gòu)，有效推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)代化進(jìn)程，以期為國(guó)資國(guó)企創(chuàng)建世界一流企業(yè)、打造一流的財(cái)務(wù)管理體系提供參考借鑒。

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)全流程價(jià)值鏈管理的核心，是保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)。G集團(tuán)前身是2000年由23家省屬原主要專業(yè)外貿(mào)公司組建的國(guó)有外貿(mào)集團(tuán)，近兩年蟬聯(lián)“世界500強(qiáng)”榜單。20多年間，G集團(tuán)保持組織變革與國(guó)家戰(zhàn)略同向而行、同頻共振，深入貫徹落實(shí)《關(guān)于加快建設(shè)世界一流企業(yè)的意見(jiàn)》《關(guān)于開(kāi)展對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)的通知》等文件精神，確定了“打造五大品牌”“構(gòu)建五大體系”等戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑。為更好發(fā)揮財(cái)務(wù)管理支撐戰(zhàn)略、支持決策、賦能業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價(jià)值、防控風(fēng)險(xiǎn)的功能，G集團(tuán)基于業(yè)務(wù)發(fā)展及財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀，梳理管理理念、管理質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、決策支撐效能等方面的財(cái)務(wù)管理痛點(diǎn)與改進(jìn)需求，圍繞主業(yè)全流程對(duì)財(cái)務(wù)能力的要求開(kāi)展財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，全力打造具有廣新特色的敏捷、專業(yè)、健康的“4E”價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)賦能體系。

“4E”價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)賦能體系的構(gòu)建

構(gòu)建思路 在價(jià)值融合觀點(diǎn)的框架下，企業(yè)財(cái)務(wù)部門以價(jià)值管理為財(cái)務(wù)管理的出發(fā)點(diǎn)和歸屬。由于企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門與各類業(yè)務(wù)部門的職能分工客觀存在差異，財(cái)務(wù)在組織上和信息上普遍存在分離，進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)與價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系被分割，因此，要解決這一問(wèn)題，必須調(diào)整企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和信息提供渠道以助力價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)現(xiàn)。遵循“財(cái)務(wù)聚焦價(jià)值創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型思路，G集團(tuán)圍繞投資主業(yè)“投、融、管、退”全流程的薄弱點(diǎn)，提出了構(gòu)建“4E”價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理賦能體系：“4E”是指融資賦能（Finance Enable）、投資賦能（Investment Enable）、管理賦能（Management Enable）、退出賦能（Disposal Enable）的財(cái)務(wù)管理賦能環(huán)節(jié)，如圖1所示。

構(gòu)建過(guò)程 首先是優(yōu)化職能體系，即在主流“三位一體”組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型模式的基礎(chǔ)上，確立戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、司庫(kù)管理、共享財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)“四位一體”財(cái)務(wù)職能體系，如圖2所示，厘清財(cái)務(wù)體系職責(zé)分工，進(jìn)一步健全財(cái)務(wù)職能配置。其次，圍繞資本、資金和資產(chǎn)的核心管理領(lǐng)域，推進(jìn)國(guó)有資本投資的綜合效益提升，優(yōu)化資本布局和資金循環(huán)，強(qiáng)化資產(chǎn)增值能力。再次，強(qiáng)化基礎(chǔ)支撐，提升財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控能力并發(fā)展財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，以適應(yīng)新型管理人才的需求。最后，夯實(shí)管理基石即將財(cái)務(wù)共享中心作為鏈接“大后臺(tái)”和“小前端”的直接樞紐，以財(cái)務(wù)共享作為價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系的基石，搭建適應(yīng)G集團(tuán)國(guó)有資本投資公司新發(fā)展階段、新發(fā)展理念的財(cái)務(wù)共享體系。

“4E”價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)賦能體系的具體應(yīng)用

管理提質(zhì)，多維指標(biāo)突出重點(diǎn) 針對(duì)業(yè)態(tài)多元、層級(jí)復(fù)雜的集團(tuán)公司，“4E”價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)賦能體系的框架使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)得以展開(kāi)細(xì)化，形成立體有效的目標(biāo)系統(tǒng)，并向組織末端和業(yè)務(wù)全鏈條迅速、完整傳導(dǎo)，在保持組織步調(diào)一致的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)性化管控，強(qiáng)化了戰(zhàn)略牽引作用。G集團(tuán)根據(jù)企業(yè)功能定位、改革目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)下屬企業(yè)實(shí)施分類分業(yè)考核及激勵(lì)，一方面，借助定性、定量管控指標(biāo)的描摹，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)一步清晰功能定位，明確戰(zhàn)略方向與發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)，用指標(biāo)權(quán)重的偏向明確考核重點(diǎn)，通過(guò)差異化考核實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的客觀、公平評(píng)價(jià)，強(qiáng)化管控指標(biāo)的剛性約束。

在預(yù)算管理中，G集團(tuán)通過(guò)挖掘各業(yè)務(wù)的特性，將商業(yè)計(jì)劃業(yè)務(wù)語(yǔ)言轉(zhuǎn)換成量化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，提高預(yù)算與商業(yè)計(jì)劃執(zhí)行的匹配度，解決集團(tuán)總部對(duì)所屬企業(yè)監(jiān)管賦能不精準(zhǔn)的問(wèn)題。在績(jī)效考核激勵(lì)中，根據(jù)行業(yè)特性調(diào)整評(píng)價(jià)權(quán)重，如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)主要考核營(yíng)業(yè)規(guī)模、盈利能力、發(fā)展速度，經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)權(quán)重不低于70%；平臺(tái)類企業(yè)主要考核履行功能職責(zé)、落實(shí)重大戰(zhàn)略和重大專項(xiàng)任務(wù)情況等，核心工作指標(biāo)權(quán)重則不低于50%。

信息暢通，業(yè)財(cái)單元雙向拉通 伴隨“4E”價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)賦能體系推廣落地、下屬企業(yè)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型工作加速推進(jìn)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、職責(zé)切分及工作機(jī)制得到進(jìn)一步健全。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)依托其他“三財(cái)”，深度參與業(yè)務(wù)部門經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程，從目標(biāo)管理、過(guò)程控制、結(jié)果評(píng)價(jià)等多個(gè)層面履行管理職責(zé)，將財(cái)務(wù)管理的重心集中到業(yè)務(wù)決策支持、綜合績(jī)效考核管理等高價(jià)值領(lǐng)域，在G集團(tuán)與下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門建立起信息雙向溝通機(jī)制，促成業(yè)務(wù)單元產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程與戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同融合。

具體而言，在目標(biāo)管理方面，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)協(xié)助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)，明確預(yù)算額度、強(qiáng)化預(yù)算編制，實(shí)施精細(xì)化、個(gè)性化預(yù)算資源配置，將相應(yīng)的指標(biāo)層層分解到基層業(yè)務(wù)單元；在過(guò)程控制方面，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)通過(guò)強(qiáng)化成本分析、現(xiàn)金管理、納稅申報(bào)、“三項(xiàng)資產(chǎn)”管理、內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)防范、資金籌集管理等舉措實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效賦能；在目標(biāo)評(píng)價(jià)方面，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)提供經(jīng)營(yíng)管理分析與支撐，幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)充分透視經(jīng)營(yíng)情況、精準(zhǔn)定位經(jīng)營(yíng)問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)，并指示業(yè)務(wù)改進(jìn)方向。

稅務(wù)籌劃，財(cái)稅縱向一體管理 “4E”價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)賦能體系補(bǔ)足補(bǔ)齊投前、投中、投后稅籌管理，做好投資、重組、重大資產(chǎn)處置等重大涉稅事項(xiàng)的稅務(wù)前置研究和過(guò)程管控。G集團(tuán)革新稅務(wù)管理架構(gòu)和風(fēng)控體系的總體原則方針，首先在資產(chǎn)配置端做好稅務(wù)籌劃工作，充分利用稅盾效應(yīng)；其次，發(fā)揮信息化技術(shù)工具支撐作用，通過(guò)稅務(wù)數(shù)字化建設(shè)，初步實(shí)現(xiàn)效率提升、風(fēng)險(xiǎn)防控、管理升級(jí)和價(jià)值創(chuàng)造的效果；最后，基于業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)，賦能對(duì)接業(yè)財(cái)流程、數(shù)據(jù)與系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)稅協(xié)同支持，以提升稅務(wù)運(yùn)營(yíng)效率、實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)價(jià)值。

通過(guò)稅收一體化管理，稅務(wù)運(yùn)營(yíng)合規(guī)性、流程化管理水平持續(xù)提升。2020年至2022年集團(tuán)合計(jì)享受高新企業(yè)、研發(fā)費(fèi)用加計(jì)扣除等各項(xiàng)稅收優(yōu)惠金額約20億元，完成申請(qǐng)并到賬增值稅留抵退稅超2億元，充分享受稅收政策紅利，有效緩解了相關(guān)單位的經(jīng)營(yíng)資金壓力。

風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，多元財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)警 伴隨“4E”實(shí)際應(yīng)用，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)制度和流程開(kāi)始根據(jù)管理需求自我革新，新設(shè)約束指標(biāo)加強(qiáng)了財(cái)務(wù)預(yù)警能力。G集團(tuán)在調(diào)整優(yōu)化主業(yè)流程的過(guò)程中主動(dòng)強(qiáng)化財(cái)務(wù)指標(biāo)的約束作用和預(yù)警效果，將資產(chǎn)負(fù)債率、帶息負(fù)債率等財(cái)務(wù)管控指標(biāo)納入企業(yè)年度考核目標(biāo)，敦促所屬企業(yè)加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債約束管控及債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控；壓實(shí)外派財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任，針對(duì)企業(yè)管理中出現(xiàn)的指標(biāo)異動(dòng)下發(fā)提醒函，進(jìn)一步體現(xiàn)財(cái)務(wù)職能在產(chǎn)業(yè)管理中的“指揮棒”作用。G集團(tuán)推動(dòng)凈資產(chǎn)收益率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、研發(fā)投入強(qiáng)度、資產(chǎn)負(fù)債率等關(guān)鍵效率與質(zhì)量指標(biāo)持續(xù)細(xì)化深化；強(qiáng)化紅線管理，圍繞風(fēng)控點(diǎn)增加“兩金”、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)等約束指標(biāo)；加強(qiáng)收益收繳管理，推動(dòng)混合所有制企業(yè)較高比例合理分紅。利用多元財(cái)務(wù)預(yù)警信號(hào)清退低效無(wú)效資產(chǎn)，完善資產(chǎn)全生命周期管理，G集團(tuán)累計(jì)回籠資金約18億元，減少冗員3115人，資源配置進(jìn)一步優(yōu)化，組織活力明顯提升。

數(shù)字轉(zhuǎn)型，夯實(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 作為承載“4E”實(shí)踐的信息化載體，各類財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和升級(jí)為財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造積蓄動(dòng)能，進(jìn)一步夯實(shí)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)和組織基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)數(shù)智化能力持續(xù)提升。G集團(tuán)投入建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心、稅務(wù)管理信息系統(tǒng)、全面預(yù)算報(bào)表系統(tǒng)等財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，利用數(shù)據(jù)中心平臺(tái)基礎(chǔ)，搭建財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集市，挖掘各財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)中所沉淀的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)資源中的價(jià)值潛能，嚴(yán)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口，通過(guò)數(shù)據(jù)化場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)和風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)管控；以“建模型、助決策”為核心，構(gòu)建各類財(cái)務(wù)決策分析的模型和算法，創(chuàng)新決策場(chǎng)景應(yīng)用，通過(guò)智能化手段推動(dòng)投資決策在財(cái)務(wù)賦能下提質(zhì)。

目前，G集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)已基本實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)交易流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，在實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)信息全面對(duì)接融合的同時(shí)，健全了企業(yè)內(nèi)控執(zhí)行，助力審計(jì)整改、制度優(yōu)化等合規(guī)風(fēng)控工作；稅務(wù)管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)稅務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可控化、稅務(wù)數(shù)據(jù)的集中化、統(tǒng)計(jì)分析可視化，推進(jìn)稅務(wù)數(shù)字化進(jìn)程；全面預(yù)算報(bào)表系統(tǒng)優(yōu)化有力補(bǔ)充了6S戰(zhàn)略管理系統(tǒng)底層數(shù)理邏輯，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的互聯(lián)互通，促進(jìn)業(yè)財(cái)一體化。

縱觀G集團(tuán)“4E”價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)賦能體系的構(gòu)建及應(yīng)用過(guò)程展示了企業(yè)價(jià)值賦能的個(gè)性實(shí)踐，也為其他國(guó)資國(guó)企創(chuàng)建世界一流企業(yè)、打造一流的財(cái)務(wù)管理體系提供了參考借鑒。G集團(tuán)立足自身實(shí)際，圍繞主責(zé)主業(yè)痛點(diǎn)開(kāi)展轉(zhuǎn)型賦能；有效整合戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、司庫(kù)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)職能的協(xié)同聯(lián)動(dòng)，推動(dòng)了財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化、智能化發(fā)展；通過(guò)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，集團(tuán)以技術(shù)革新驅(qū)動(dòng)管理升級(jí)，有效打通了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的交互，強(qiáng)化了信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通。

（作者單位：廣東省廣新控股集團(tuán)有限公司）