業財融合視域下大宗商品貿易企業戰略轉型探究

黃均強 杭州熱聯集團股份有限公司

一、引言

在國際貿易格局劇烈變動的同時，我國社會經濟發展的整體結構也在經歷全面變革，要素驅動向創新驅動的轉變成為當前階段各行業轉型升級的主旋律。供給側結構性改革的持續深入將大宗商品貿易行業帶入了反轉格局，上游企業實力和掌控力所帶來的壓迫感持續增加，下游產品需求量卻呈現萎靡趨勢，經營戰略轉型升級無疑是大宗商品貿易企業應對危機的關鍵手段。然而，大宗商品貿易普遍存在貿易風險較大、財務和業務相脫離等短板，使企業戰略轉型的優勢未能在實踐中得到全面體現。而在業財融合的視域下，企業的財務和業務之間可以維持相互制衡又相互協作的穩定關系，在暢通企業經營價值全鏈條的基礎上，以流程監管為抓手，實現數智化信息技術對企業的賦能升級。因此，本文提出了業財融合視域下大宗商品貿易企業戰略轉型，依托業財融合，為系統和科學的管理理念推動大宗商品貿易企業內部控制的全面完善，提升企業運轉的效益，用完善的設計規劃，推動大宗商品貿易企業戰略轉型的有序進行。

二、業財融合視域下大宗商品貿易企業戰略轉型解讀

將企業經營目標的核心元素進行拆解、合并后可以發現，其整體的經營戰略就是價值創造和價值獲取的統籌發展。在這一概念下，現階段大宗商品貿易企業的經營戰略可以分為以下四種模式，即符合傳統經營模式時代性變革的平臺與實體相融合模式、從服務角度著手強化價值創造的物聯網+模式、以自身信用價值和資金價值為支撐的金融布局模式、上述三種模式融會貫通的綜合創造模式。通過分析這四種經營戰略的動力架構可以看出，無論側重點是價值創造還是價值獲取，最底層均為穩固的數據信息支撐，而最上層都是商業模式的創新發展。從這一角度出發，狹義的商業模式是企業經營戰略的核心組成部分，而廣義的商業模式創新發展，則等同于企業的戰略轉型。將企業的經營戰略具體化，得到的就是企業的商業模式，同時企業的商業模式也是企業經營戰略能夠更加豐滿、鮮活的根本原因。這種相互依賴、相互纏繞的關系，為大宗商品貿易企業的戰略轉型定下了基調，業財融合視域下的大宗商品貿易企業戰略轉型，就是要在數智化信息技術的支持下，深度挖掘自身資金流、信息流、商品流、關系流中所蘊含的價值，以打通上下游供應鏈的方式，實現傳統貿易模式的全方位轉型升級。

三、業財融合視域下大宗商品貿易企業戰略轉型的核心目標

1.提供精細化程度更高的貿易服務

在傳統的貿易模式下，大宗商品貿易企業的服務對象往往只局限于下游產業的貿易商或終端客戶，為其提供的服務也是單純的物資供應保障。而在業財融合視域下，大宗商品貿易企業在所提供的價值層面，應建立更廣闊的大格局，對服務內容和服務內容作出全面的創新，在基礎的貨物供給服務基礎上，為上游產業的供應商群體、同層級友商和合作方、下游的貿易商等群體，提供精細化程度更高的貿易服務。貿易服務的精細化主要體現在企業所提供的服務與被服務者個性化需求間的適配性，這使業財融合視域下大宗商品貿易企業必須對被服務者的需求開展精準抓取、分析，并在一定程度上完成其需求的創造。從實踐角度分析，該目標的達成與高水平的數智化水平密不可分，大宗商品貿易企業需要在數智化業財分析工具的幫助下，完成服務對象數據信息的收集整合、相關貿易服務要素的篩選、深度挖掘歷史行為信息、精確執行市場細分規則等任務，并以此為支撐對下一階段國內經濟發展和國際貿易變化趨勢做出感知，為后續的精準貿易服務提供方向的指引。

2.發展更多元的價值創造參與主體

以往的大宗商品貿易企業對價值創造的認知較片面，這使其在創造主體的選擇和發展上較單一，缺少對自身內部資源的挖掘和利用。業財融合理念的引入，打通了大宗商品貿易企業內部資源融入全產業鏈價值創造的通道，將企業的價值創造目標由單一性提供貨品，升級成為提供適應性更強的貨品，并搭配具備超強附加價值的周邊服務。基于這一要求，業財融合視域下的大宗商品貿易企業戰略轉型還要豐富價值創造的主體。從內外兩方面著手，既要凸顯出業財部門的關鍵地位，又要將橫向金融機構、物流運輸等三方主體納入合作名單中，讓更多元的價值創造者參與到創造的全過程中。

3.追求最大化的企業運營經濟效益

在最大程度上獲取價值，是一個企業運行發展最核心的目的，業財融合視域下的大宗商品貿易企業戰略轉型也應將其作為核心目標之一。價值獲取在實踐中往往以商業模式運行結果的身份出現，具體可以將其具化為實際收入和獲取效率兩個維度，該目標的落實與上述兩個目標的推進實現相輔相成。更精細化的貿易服務代表更豐富的營銷手段，多樣化的營銷活動需求滿足從根本拓展了大宗商品貿易企業的收入來源，從源頭加大企業的經營收入。同時，更多元的創造主體是對企業全新收入源頭的細化落實，內部業務部門和財務部門的協同合作帶來的是更全面、精準的信息資源，深度分析、智慧預測等手段，將數據中所蘊含的價值發揮到最大，幫助企業精準找到發展進程中的痛點、堵點，將需求方的實時信息變化升級為企業全鏈條運行的動態元素，為庫存量的控制和成本投入約束提供支撐，進而實現企業資金的高效運轉。因此，價值獲取最大化的實現，需要大宗商品貿易企業在戰略轉型中全方位布局，發揮業財融合理念的真實價值。

四、業財融合視域下大宗商品貿易企業戰略轉型的有效途徑

1.推進企業組織架構的重塑升級

在情境理論的概念中，企業管理的有效性受外部環境變化的影響，要“因時而變”。在這一認知的支持下，大宗商品貿易企業的組織架構應在一定程度上經歷“破中有立”的重塑升級，使其與業財融合理念更協調合拍。財務部門應作為企業組織機構重塑升級的著力點，打破原有設置向扁平化組織前進，在增大組織跨度的同時，縮減管理層的距離，暢通業務信息和財務信息流通的高速通道。企業財務部門的重塑應從“核算、業務、戰略”三層次切入，設立基礎核算服務部門、業財一體分析部門、整體戰略支撐部門三大業財管理部門。基礎核算部門接替原有財務部門，負責收支核算、賬戶管理、稅務申報、報銷核算等具備統一執行標準的重復性工作，為企業的運行管理提供基礎的財務核算服務。業財一體分析部門分為部門總管和外出駐派兩部分，外出駐派人員要深入各大貿易經營業務部門中，參與各貿易項目推進的全過程，做好業財數據的挖掘整合，并在事前、事中環節做好成本預算的跟蹤管理，將相關數據交由部門總管班組，由其完成后續的數據傳輸、風控分析等業財分析工作。整體戰略支撐部門則要處于全局性角度，對企業運行整體的預算、金融、資金等做出調控和監管，保證資源的配置率、資金的使用率等內容符合企業經營戰略的整體預期。大宗商品貿易企業組織架構的重塑升級，必須遵循可行性原則，落地實踐中必須將整體架構的變化幅度控制在合理的范圍內，賦予業財一體分析部門成員合理的權責，確保業務人員與財務人員能夠維持相互依賴、相互牽制的平衡關系。

2.注重數智化建設的強化完善

數據信息的順暢流通是業財融合理念得以貫徹應用的核心，大宗商品貿易企業商業模式的落地執行也依賴高水平的數智化財務共享系統，數智化建設的強化完善，是大宗商品貿易企業實現戰略轉型的“必修課”，要從人員認知、設計思路、整體框架三方面著手，依托“數、智、物、云、區”等技術，為大宗商品貿易企業打造安全完善的業財共享服務中心。

首先，財務部門與業務部門，在整體目標設定上，有與生俱來的相悖性，導致其數據收集的關鍵元素存在較大差異性，進而為平臺數據采集口徑的統一性增加難度。因此，企業數值建設應建立在不同部門員工認知統一的基礎上，財務以外的其他部門，要扭轉自身作壁上觀的心態，化解業務部門與財務部門因利益沖突而產生的矛盾，樹立企業戰略轉型升級的全局性思維，為數智化的建設共同發力，從源頭上規避“區塊性數字化”問題的產生。

其次，業財共享服務平臺的設計思路，要圍繞業財融合的理念展開，依托數智技術所具備的智能識別、深度學習能力，針對重復性較強的核算業務形成一套統一的執行規則，并在云計算技術的幫助下，完成不同業務流程中所標記的關鍵控制點位和重要指標的原始業務建模分析構建，完成業務部門和財務部門的知識共享。結合大宗商品貿易企業運行的實際需求，業財共享服務平臺的設計應具備業務、財務、決策三個維度，業務層要具備采購、銷售、業務項目、人力資源等管理模塊；財務層要做好業財融合的滲透，具備基礎核算、資金結算、成本管理、全面預算管理、分析報告生成等模塊的內容；決策層則應該注重整體層面上的風險防控、資金流動監控等內容，將云計算和分析工具的價值發揮出來，完成企業決策預估成效的模擬演練，為經營決策的制定調控提供支撐。

最后，數智化業財共享平臺架構的規劃應包含數據層、功能層、應用層三個層級。數據層的設計可以被看作業財共享服務平臺的“大腦”，是平臺順利運行的技術支持。在信息技術上應注重物聯網、云計算、機器學習、數據深度挖掘等內容的協調搭配，在設備安置上要合理應用紅外儀器、RIFD、AGV、仿生機器人等技術，合理應用Python、Java 等開發軟件，設置等級權限驗證機制，為數智化業財共享服務平臺的運行提供全方位支持。功能層的設計應該以各部門的日常工作內容為指向，規劃出基礎數據模塊、業務運行模塊、智慧核算模塊、智慧分析模塊、決策支撐模塊。基礎數據模塊主要負責企業公共數據、項目經營數據、財務管理數據、外部經濟運行數據、行業整體發展數據等信息的存儲、整理、傳遞，為其他功能的正常輸出提供數據支撐。業務運行模塊與客戶端平臺、供應商平臺端等外部系統相連接，涵蓋倉庫管配、人力資源、供應鏈管理、安全防護等要素，與智慧核算模塊和智慧分析模塊之間，建立業務信息流通和財務信息反饋的流通關系。智慧核算模塊在外部會與銀行系統、稅務申報系統等平臺相連接，在內部則會與業務運行模塊和智慧分析模塊相連接，在規則引擎、電子簽名等技術支持下為憑證編制、財會報表自動更新、移動報銷審批等工作提供幫助。智慧分析模塊與智慧核算模塊和決策支撐模塊相連，從業務經營和戰略規劃的角度，就預算、績效、成本、金融運營、風險管控等內容出具業財分析報告，為下一環節的決策判斷提供依據。決策支撐模塊的功能設定以會計預測、決策調控為核心，在基礎信息模塊和智慧分析模塊提交信息的基礎上，對企業下一階段的銷售額、利潤率等信息做出預測，進而對項目風險、投融資風險等方向提出風控建議，并獲取大數據分析、神經網絡、深度學習、可視化等技術的幫助，以模擬動畫、圖片、數據等形式，將企業策略的執行模擬效果展現出來。

3.促進工作人員隊伍的充實壯大

大宗商品貿易企業的戰略轉型依賴高水平、強能力的人力資源，在業財融合的視域下，大宗商品貿易企業要注重人力的賦能，將自身的工作人員隊伍持續充實壯大。第一，現有員工能力的強化可以細分為通用賦能和定向賦能兩個方向，通用賦能以工作人員所處的崗位實際職能為核心，通過拆分具化的方式，將不同崗位的職能需求轉換為技能的培養指標，憑借可復制性的培訓教育內容，實現員工本質能力的逐步強化。定向賦能則以企業發展中隨機出現的現實需求為核心，在實踐中，發展需求通常會以具體的現實問題為表現，企業需要具備透過現象直抓本質的能力，面對現實問題時，要敏感識別并深度挖掘企業發展需求，結合現有員工隊伍的長短板，開展針對性的教育模式研發，最終形成一系列全面科學的專項能力提升計劃，以及時鎖定、閉環賦能的方式，實現對外部環境變化所帶來挑戰的應對和解決。第二，員工的成長培養，應以釋放人員隊伍活力為關鍵，暢通企業員工“能上能下、能出能進”的成長道路。一方面，對企業現有的管基層人員，應該堅持“一年一評估，三年一換屆”原則，每年都要從民主評議和管理評估兩方面對其工作成效做出評價，并在三年任期結束后對其整體的管理能力做出考核，將真實才能作為管理層晉升降職的核心標準。另一方面，對基層員工向管理層的成長，應組建專業的人才能力培養班組，以企業全局發展趨勢和人才建設規劃為導向，尋找、挖掘日常工作中思維強、會創新、敢作為的人才作為管理層的儲備力量，堅持唯才任用的原則，打通員工的成長道路。第三，人員隊伍的壯大還要從源頭著手，做好人才引進的把關，調整薪資待遇和員工福利等正向激勵向優秀人才的傾斜程度，開創“招新即招星”的人才活動，做好人才招聘的指標設定，依據“以崗找人、憑需尋人”的要求，重視業務和財務兼通的復合型人才挖掘，從源頭解決員工與崗位能力不適配問題，為大宗商品貿易企業在業財融合視域下的戰略轉型提供堅實的人才支撐。

五、結語

綜上所述，大宗商品貿易企業的戰略轉型，是目前較復雜的外部環境對其提出的要求，業財融合理念的引入和強化，為大宗商品貿易企業的戰略轉型提供了新的思路和方向。因此，大宗商品貿易企業應該明確自身戰略轉型的核心目標，并以此為依據從組織架構、數智化建設、人員隊伍建設等方面發力，打造新時代大宗商品貿易企業全新的商業模式，在企業深化改革發展的關鍵時期帶來充足的驅動力。