廖英揚

摘 要：財務共享中心是國企財務管理的大勢所趨，是共享經濟時代下的模塊化管理模式。信息時代下，隨著科技水平的提升，財務共享中心能為國企發展賦能，有利于將原本分散、基礎性的財務工作進行統一、集中化處理，以提升財務管理的效率與質量，實現信息和資源共享，及時為各部門提供信息支持，幫助國企創造更大的價值。基于此，本文首先闡述了國企構建財務共享中心的意義，然后分析了國企構建財務共享中心存在的問題，進而提出了相應的改進策略，以充分發揮財務共享中心的價值和作用。

關鍵詞：國有企業；財務共享中心；業務流程重塑

國企在國民經濟增長等方面扮演著重要的角色。目前國企內部業務體量顯著增加、內部管理復雜，具有較大難度，急需做好財務管理轉型和創新，以主動適應復雜、多變的環境。財務共享中心建設是國企基于信息時代下的發展主要趨勢，其具有降低財務管理成本、提升工作效率、重塑和優化整體工作流程、部門間信息共享與信息支持、輔助提升決策水平的功能。

一、國企構建財務共享中心的意義

在新經濟發展背景下，部分國企面臨著創新不足、盈利下降及管理成本較高等困境，搭建財務共享中心，可以主動創新財務管理模式，解決以上缺陷和困境，幫助國企有效防范經營風險、提升財務效率及質量、創造更大的經濟效益。新經濟常態下，國企構建財務共享中心意義如下：

第一，有效降低運作成本。國企財務管理內容繁多，管理成本高昂，構建財務共享中心，可以將原本的財務工作進行集中、統一處理，將財務人員從原本單一會計核算工作中解脫，參與到國企運營和決策中，提升財務工作效率，降低運作成本，獲取較佳的經濟效益。

第二，輔助國企決策，實現戰略目標。國企迎合時代發展潮流，搭建財務共享中心，能實現相關信息收集自動化，加快管理層的信息傳遞，輔助其進行決策，提升決策水平，同時明確各部門、職工的權限和職責，促使財務管理從粗放式向精細化、集約化轉型，以達成戰略目標。

第三，提升資金使用效率、效益。國企內部資金需求量較大，其中集團型企業對資金的需求更為明顯。搭建財務共享中心，國企可按照各子公司、部門的實際狀況，科學配置相應的資金，對每筆資金進行動態追蹤，確保資金配置和使用透明化、公開化，提升資金使用效率、效益，增強對資金鏈的信息掌握，幫助國企創造更大的經濟效益。

二、國企構建財務共享中心存在的問題

（一）建設意識和理念有待改進和強化

國企構建財務共享中心時，需要全員樹立先進、正確的工作理念，以思想驅動行為，高效開展各項活動，展示財務共享中心的優勢和價值。但就目前現實狀況分析，國企在財務共享中心建設時，人員思想理念滯后是普遍存在的問題，具體表現在以下兩個方面：一是管理層意識淡薄。管理層作為國企運營和發展“一把手”，其對財務共享中心建設的配合度、支持度，關乎財務共享中心建設是否成功。當下部分國企管理層對建設財務共享中心的意義缺乏全面的認識，片面認為需要投入充足的資金，耗費大量的成本和資源，短期獲取的效益不顯著，所以不能及時啟動或推進財務共享中心的建設。二是職工理念滯后。財務共享中心建設作為一種系統性工程，在建設期間涉及多部門、多人員的協同合作，只有全員積極參與配合，才能加快推進財務共享中心的建設，讓財務共享中心更快地惠及全體員工。但在實際情況中，由于內部宣傳不到位，職工認識不正確、重視度不足，難以形成對財務共享中心的正確認知，不能相互做好協同和溝通，形成合力參與到財務共享中心建設中，難以獲取較佳的效果。

（二）組織架構設置問題

國企構建財務共享中心，在確定其建設種類、模式后，應綜合考慮實際狀況，結合國企各項業務開展情況，科學、合理地設置組織架構，才能保障財務共享中心建設、運行到位，實現既定目標。財務共享中心組織架構設計有兩種基本選擇：一是作為集團總部的下屬部門，直接由集團財務部門負責人進行管控，這種組織架構模式有助于從宏觀層面對國企財務情況進行管控和協調，第一時間貫徹和落實相關政策，不足在于集團財務部門負責人職能較少，難以與高層管理人員形成合力，不能保障財務共享中心高效構建和運行；二是財務共享服務中心和財務部門平行，交由國企管理層直接管理，這種組織架構模式有利于獲取管理層的支持，在搭建初期能夠有效解決各種因素的干擾和影響，建設阻礙小，但與財務部門協調難度進一步增加。現如今，很多國企在財務共享中心搭建時，沒有做好組織架構的篩選和分析，無法結合自身現實狀況，設計匹配度較高的組織架構，導致整個架構缺少科學性、合理性，阻礙了財務共享中心的搭建，無法展示其優勢和價值[1]。

（三）信息系統建設和整合問題

財務共享中心建設應以完善的信息系統作為支撐，盡可能發揮財務共享服務的作用，以便于獲取較佳的管理成效。但是，結合實際現狀可知，國企財務信息系統建設較為滯后，主要是缺少充足的資金支持，沒有應用先進的信息技術搭建兼容、高效的信息系統，無法實現信息互聯共享，不能將相關信息傳輸到各部門、各層級，導致各項活動開展效果不理想，進而導致財務共享中心建設成效不理想，難以為后續各項活動的高質量開展奠定基礎。同時，財務信息系統兼容性不足，與其他系統的匹配度較低，主要原因在于國企各部門都有自己的信息系統，而不同部門的信息系統供應商不同，信息系統基本原理、應用功能存在差異性，所以無法將財務信息系統與各部門系統高效集成，使得各類數據難以共享和集成。各部門數據不能互聯共享，阻礙了各項活動的開展，制約了財務管理的數字化、信息化轉型。

（四）業務流程重塑和整合效果不理想

隨著國企內部業務規模的不斷擴大，業務的復雜性使得財務共享開展難度顯著增加，同時業務流程標準發生波動，也會進一步增加財務共享的整合難度。在具體實踐過程中，不少國企將重點放在了財務共享中心建設過程上，忽視了業務流程的重塑和整合，不能主動通過流程梳理、識別和調整，快速掌握業務流程中增值度較低的內容和關鍵環節，無法重塑和整合工作流程，致使各項工作開展不規范、不合理，難以保證財務共享中心高效建設、運行，不但不能發揮其自身效用，反而造成內部管理較為混亂，制約了國企良性發展[2]。

（五）人員轉型不到位

大數據時代下，先進技術的普遍應用，為國企搭建財務共享中心提供了有力支持，同時也對人員的業務水平和素養提出了較高的要求，這就要求國企引導人員做好轉型和定位，不斷提升和改進自我技能和素養，滿足工作實際要求。通過實際調研可知，人才轉型不到位、整體素養與崗位要求匹配度較低是當前普遍存在的問題，主要是因為企業缺乏對崗位要求的系統性分析，并且缺乏輪崗制度，導致人員僅僅掌握本崗位的工作技能和內容，對于財務共享中心其他崗位的工作要點掌握不到位，難以在后續工作中相互配合和支持。

三、國企構建財務共享中心的優化策略

（一）更新和轉變人員建設理念和意識

一方面，增強管理層意識。管理層作為國企運營和發展“一把手”，對財務共享中心構建的配合度、支持度，關乎該項工作開展的成效，應借助專項會議等方式，使管理層正確認識和掌握構建財務共享中心的優勢、價值和緊迫性，激發管理層的積極性、主動性，全身心參與到這項工作中，以便于獲取較佳的效果。另一方面，轉變員工意識和理念。財務共享中心較為專業、復雜，要求全員配合和支持，需要加強宣傳和教育力度，促使職工主動轉變自身理念，明確自身定位，相互間做好協同和溝通，積極參與到財務共享中心構建中，以便于自上而下保持思想統一、行動一致，獲取較佳的建設效果[3]。

（二）做好組織架構定位

第一，重新明確財務管理部門職能。獨立設置財務會計、管理會計，明確財務共享中心構建的基本要求、必要性，綜合管理部門全權負責其運行和實施。管理會計除及時分析財務、業務報表外，還應及時追蹤預算實施狀況，及時做好糾偏和調整；會計核算部門需要按照相應規范和制度，統一審核內部費用成本。第二，科學準確設置組織架構。必須及時考慮國企整體組織架構，做好組織定位，明確財務共享中心屬于集團下屬部門，或與財務部門并列設置，明確權責分工，確保財務共享中心搭建成功。

（三）做好信息系統建設和整合

實施財務共享服務的前提是國企要具備統一的IT信息系統。IT信息系統應使用最新的信息技術，構建兼容、高效的信息系統，具備數據快速輸入、存儲和處理、動態、實時交流和溝通，系統性分析和處理各類數據和信息的功能，以突破部門間的信息壁壘，實現各部門信息共享，確保各項活動高效完成。因此，國企要投入充足的資金，引進先進的軟硬件基礎設施，主動做好協調和溝通，確保分散的財務工作集中化、統一化處理，為信息系統建設提供支持，以便于為管理層提供完整、準確的信息，輔助其制定科學、貼合實際的決策。借助先進的信息系統，能夠靈活掌握國企經營和財務狀況，通過系統性分析和挖掘數據，明確管理或工作中的薄弱點，及時進行預警，以便于應對和防范，逐步實現財務管理精細化、集約化，提升工作效率，節省大量的成本費用。

例如，某國聯投資控股有限公司經營范圍為資本運營管理、資產受托管理、科技項目風險投資、實業投資、企業重組和并購咨詢服務、國際貿易。該企業涵蓋多個子公司，財務管理難度大，為了實現財務集中、統一化管理，積極使用先進的信息技術，搭建信息系統平臺，靈活掌握財務狀況、經營狀況，及時精簡財務人員，從而有效提升了整體工作效率及質量，降低了運營成本支出。在具體層面，一方面，為了減少資金、資源的浪費，利用財務一體化平臺提供集成服務、統一認證服務等，將當前財務應用系統融入財務一體化平臺中。此外，對于現有信息系統進行了全方位分析，主動辨識可以重復利用、需要升級的內容，將會計核算模塊、資金結算模塊等嵌入到系統內，對業務流程進行了主動梳理，打通了各系統間的信息壁壘，實現了數據共享。另一方面，實時、動態監督子公司、總部財務管理情況，收集相關數據信息，對其進行了系統性分析，很快就找到了管理中的問題，進而及時制定了解決策略和方法。

（四）重塑、改進業務管理流程

國企財務共享中心的構建和運行，會給原本的業務管理流程帶來較大的影響，為了發揮其自身效用，應重塑、改進業務管理流程，明確流程再造的基本思想，即縱向壓縮、橫向集成。為了保證業務管理流程完成再造，要掌握其再造的基本步驟和環節，具體來說：一是識別關鍵業務流程。從信息結構化程度的視角，將企業業務流程劃分為結構化流程、半結構化流程和非結構化流程。二是流程的優化和重構。要整理業務實際需求，從而主動發現流程問題，對其進行調整和優化，制定新的流程，主動將新再造的業務流程進行測試和執行，對執行全過程進行監督，找到執行中的問題，進一步改進和優化，形成一套完整、新穎的流程。三是流程的驗證與實施。財務共享服務的費用報賬流程、采購到應付流程是流程試點的首選，而試點單位的最佳選擇是企業集團或主要分公司。

（五）注重人員快速轉型

國企構建財務共享中心，對原本的財務工作模式、方法都會產生較大的沖擊，財務人員要認清現實，積極做好轉型和升級，跟上市場發展潮流和崗位所需，逐步改進自我、優化自我、提升自我，主動適應崗位自身職能要求，才能不被淘汰。為了保證財務共享中心構建、運行高效，應嚴格遵循崗位不相容的原則，科學設置各崗位，引導財務人員做好轉型，展示其自身所長，實現人盡其用。對于財務人員展開綜合性、系統性培訓，結合財務人員自身的薄弱點，有針對性地進行培訓，確保財務人員具備先進的專業水平、實踐技能，高效完成崗位職責，充分發揮財務共享中心的價值。

參考文獻：

[1]王世鵬.國企財務共享中心建設存在的問題及對策[J].現代企業， 2022（02）：180-181.

[2]張偉.新時代國有企業財務共享中心建設問題研究[J].首席財務官， 2022，18（10）：150-152.

[3]劉芳暢.國企市場化背景下財務共享中心建設研究[J].經濟技術協作信息，2022（25）：3.