淺談預算編制及遇到問題的解決方案

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.02.013

［摘 要］預算管理在企業運營中具有舉足輕重的地位作用。為實現企業戰略目標和拓展發展前景，各部門需根據崗位職責與工作實際，深入分析企業現有資源，制訂相應的預算方案。每月應對預算執行情況進行考核，將預算執行結果與實際業務報表進行對比，及時、準確、有效地分析偏差原因，以確保預算管理的有效實施。

［關鍵詞］預算編制；預算執行；績效考核

［中圖分類號］F23 文獻標志碼：A

企業預算管理是否科學，對未來較長一段時間內企業的業務狀況、經營成果、資本支出計劃、籌融資及投資等均會產生深遠影響。一套健全的預算管理體系應以銷售為起始點，逐步編制固定資產預算、人工薪酬預算、收入成本預算，以及資金運用、籌融資和投資等。預算管理應全面覆蓋企業各領域，積極在公司內部營造良好氛圍，引導全員積極參與，逐步實現全方位、全員性、全流程的管理。

1 預算的分類

預算按編制基礎分為零基預算和增量預算。零基預算是新成立的公司或是公司結構發生了較大變革，為了更好地降本控費不需要參考歷史發生數據。優點是根據現有實際情況出發制訂預算，避免受限于過往不切實際的歷史數據；其缺陷在于勞動強度較大，需從零開始編制，同時無需依賴歷史數據。增量預算的特點是工作量小、編制方法簡單，根據相關經驗的各種比例關系推算數據，缺點是容易斷章取義、以點蓋面［1］。預算按狀態，分為固定預算和彈性預算。固定預算適用于產品結構成熟、業務量穩定，需求彈性變化小的企業，缺點是不夠靈活。彈性預算又稱動態預算，成本、費用與業務量之間成比例變動，在三者之間存在相互關聯的動態變化，隨著業務量指標的上升，成本和費用將隨之增加。雖然費用的發生額呈現增長態勢，但費率未必產生變動。預算按時間分為定期預算和滾動預算。定期預算期間等同于會計核算期間，有利于預算執行與實際數的比較便于績效考核，但容易出現人為干預數據，規避績效考核的情況。滾動預算不存在會計上的分期假設，根據實際情況變化動態調整，缺點是工作量大。各種預算編制方法都有優缺點，在實際預算編制工作中，編制方法不能單一，應該是多種方法混合、交叉疊用。比如，人工薪酬預算中計時人員工資與計件工資，可以使用不同的方法疊加編制。計時人員工資=定崗人數×定崗定薪薪酬；計件人員工資=定崗人數×（計件固定崗位工資+崗位計件工資）。可以看出在預算編制過程中需要根據企業的實際情況，糅合多種的方法統籌編制［2］。

2 預算編制的方法

2.1 準備工作

先擬定全部流程，召開啟動大會，抽調各部門骨干員工，組成預算小組。根據部門職責分模塊宣導，發放表格、組織培訓，解讀填制要求和內容。根據公司發展戰略，明確預算需要完成的經營目標，向各部門下達指標，各部門按照時間進度、環節順序、各個模塊依據目標貼合度，準時提交預算編制資料。

2.2 編制流程

公司的預算啟動大會一般在每年的9月舉行，次年1月最終定稿，每年預算耗時約半年左右。在這段時間內會以銷售額為基準，針對各種預期目標制訂幾套方案，同時從中挑選最優，不斷優化各種數據。

以計劃部、銷售部編制的產銷存大綱為龍頭，銷售部給出計劃銷售目標，計劃部根據明年產銷訂單、成品、物料的庫存計劃排產，出具預算編制年度內每月、每款產品的銷售數量、銷售途徑（銷售途徑不同銷售單價也會略微不同）、銷售單價、及回款情況。

研究院、工藝院根據工藝、生產流程、客戶需求出具每款產品的產品結構、工藝路線、BOM清單。推算出每款成品需要使用的配件、物料組成，包括型號、規格、物料編碼、需要每款物料編碼的采購數量，以及每款物料是進口采購還是國產化，確定采購合規供應商范圍。

商務部需針對成品所需的各個物料編碼，對其對應供應商進行梳理，出具每款物料的預估采購價格，預計供應商采購途徑等。價格需經過總商務部集中采購評審，采購價格為每年采購價格遞減趨勢，如果特殊要求物料不成遞減趨勢需要特殊說明，比如遞減的標準是次年比今年全年采購基價下降5%。

財務部負責收集全公司，每個部門預算、每項費用、每月的預算發生額，甚至更詳細的產品結構、工藝路線、BOM清單，成品銷售價格、成本毛利率等。不單是簡單的數據收集、分析，還應該進行所有數據層面的整合、分析。預算需要公司、全集團雙向多層面評審。次年已存在資產的折舊情況，是否有在建工程轉固，根據現有產能是否需要采購新的固定資產、基建、技改、其他資產是否有新增，新增各項預計付款、驗收進度是申請情況。需要確定每月投資額、工程進度、付款進度、資產閑置等情況。所有數據由財務整理、錄入專門預算系統，系統正常模擬月結每月、全年經營情況、報表、利潤、現金流收入、回款等，根據預測數據為公司決策層提供信息服務［3］。

2.3 預算的定稿修改

預算初稿整理后，針對各項指標的疑問、不合理部分進行討論、調整、刪減或駁回重新編寫，可以通過多輪反復調整、疑問解答，形成定稿。修改的過程，各階段不是相互獨立，是工作交叉疊加，有些數據需要多部門、多次反復推敲決定［4］。編制原則強調，單一部門利益最大化并非最優選擇，而是整體公司利益最大化才能達到最優效果。在此原則下，預算制定人員務必避免站在單個部門的角度去看待問題，而是要具備全局觀念，站在公司整體角度去思考問題。采購部門需要快速采購到位，不會關注庫存的消化過程；研發部門關注的是生產產品的穩定性、質量，不太會關注性價比；財務更多的關注是成本能否下降；對于管理者更多是需要權衡每個部門的綜合需求和企業的利益綜合考慮問題。對定稿的預算數據，分模塊、部門下發，在由下向上分層級簽字績效確認，公司層級確定后，上報到集團備案。一般而言，運營狀況良好的公司及其產品，在市場目標定位準確的前提下，并不會輕易變動年度預算。但在特殊情況下，如市場目標發生改變，企業需根據新的市場目標對預算進行相應調整。

3 執行預算會遇到的問題及對策

3.1 目標定位準確度不高

企業普遍運用預算作為管理監控的手段制約經濟活動，提升規避市場風險、持續發展生存能力。在實際預算管理過程中，完成預算管理的目標就會達成企業戰略目標，預算管理應與企業戰略目標保持一致。由于編制方法、時間等原因，在實施過程中預算與規劃脫節。預算編制時間一旦滯后，會失去預算指導意義，會落后于戰略目標。管理型企業都會對預算完成情況對比，無論預算目標是否完成，在超出偏差比例范圍外的差異都需要分析原因，無論原因是否有利于企業，都需要深入剖析。分析有利的原因是什么，不利的因素是什么，有利的原因是否可以持續復制，不利的原因是否可以避免，不再發生類似的問題，或者不能避免但是可以盡量減少費用的發生。對于突發的戰略目標調整等情況是否有必要，要根據目標隨時調整預算，始終與企業整體戰略目標保持一致，否則就失去了預算管理的意義，影響預算管理制度目標的準確性。

3.2 領導層管理意識薄弱

諸多企業實行家族式管理，導致公司組織架構及管理制度在管控方面未能充分發揮效能。許多管理者傾向于重視業務運營，而對管理職能關注不足，同時在風險識別和戰略規劃方面存在認知缺陷。在設定戰略目標時，往往傾向于短期視角，表現出較強的主觀性。管理者的關注點和重心主要集中在降低成本和提高效率方面，卻未能充分掌控長期投資與效益增長之間的平衡關系。預算編制的科學性在許多企業中尚未得到充分重視，其過程往往草率且時間緊迫，導致各部門未能深入參與，使得預算編制僅停留在表面。事實上，預算工作需要全體部門的共同參與，而非僅依賴某個部門或少數部門就能獨立完成［5］。如果只是一部分部門或是財務來做數據肯定不會是長遠戰略規劃，只會考慮市場短期的效益，追逐利益，肯定會導致經營管理混亂。沒有長遠規劃、生產計劃布局，預算編制與實際操作執行之間會有差距，預算制訂后也完成不了，就是紙上談兵，預算會變成永遠無法完成的目標。有時雖然全員參與，但是參與部門僅考慮本部門績效能不能達標，態度輕率，在編制過程中實際情況與預算數據相悖、虛報費用金額等，為了完成考核而規劃業務的問題經常發生。因此，需要優秀的財務管理人員和業務管理人員來共同構建全面預算管理團隊，根據實際情況和企業發展方向填報預算，把預算變成燈塔指引我們前進。

3.3 預算形式主義，沒有績效考核，執行力度不夠

多數企業都不重視預算管理，預算編制難以做好的一個重要原因就是執行結果缺乏考核。設立的預算管理制度流于形式，沒有明確管理執行并及時監督，導致預算管理機制沒有約束力，沒有人對預算管理的執行、落地負責。預算的目標與實際執行之間的差距較大，是因為在預算編制的開始目標不明確、未責任到部門、沒有跟個人績效掛鉤。要想實際執行與編制目標偏差小，需要對預算執行情況跟蹤分析，并深入了解根本原因，這樣預算執行效果才不會打折扣。預算管理實施過程中缺乏完善的績效考核，干好干壞都一樣，員工的積極性會受到打擊，干得好的員工得不到激勵，績效不達標的員工沒有處罰，導致員工下意識地忽視預算管理，覺得干得好與不好都一個樣。要想使業務部門在進行預算管理時有責任感，先要明確預算管理的責任目標，結合企業實際情況，建立并完善考核機制。自上而下地執行，要求員工以完成預算目標為前提，結合預算管理的政策，明確各部門職責，確保預算管理能夠執行到位。

3.4 預算的執行也需要彈性

預算執行過程中應該嚴格考核，并對于預算結果執行到位，而不是完全按照預算計劃照搬，全程沒有變動。不同的經營活動情況發生變化，就要根據實際情況擴大或是縮小預算。例如，如果某月銷售額增幅巨大，同比材料成本、生產人工成本、現場水、電費都需要根據實際上漲，但是上漲的幅度不應該是同幅，或者是為了趕產量停人不停機，機器設備折舊就不會增加是固定費用，需要根據具體的實際情況進行分析，預算的變動和執行的偏差是否是正常的。想要成本管控好就要預算做好并執行好，成本上漲的幅度不能高于收入增長幅度，費用的增幅應該是半變動成本，也不是同比例增長，明確地說應該是收入增長的同時，費率同比例下降，無形之中利潤就在增加。在某些情況下，需追加費用預算，可能導致費率上升。然而，在評估費率時，不能僅關注單一因素，還需同步考慮后期投資回報率的變化。核心點是費率增長的同時利潤會不會同增長或是高于費率的增長。預算也一定要彈性執行，才能更好地發揮控制作用。

3.5 預算的編制需要先進的系統工具支持

預算編制是一個復雜的邏輯過程，數據模擬整個生產過程，把所有的過程都用數據展現出來，給投資者、決策層提供數據支持。很多公司經營規模大、組織架構復雜，管理層級多，利益關系復雜，為了提高工作效率，或是在調整某一數據指標時，想要快速得出方案是否可行，就一定需要借助先進的系統工具。因為手工測算已經無法在短時間內不出錯地給出答案［6］。如果有系統軟件的加持，無論是在預算編制的初級階段，還是預算的最后定稿時，都可以隨時查看進度、可調整的空間增大。不用等到財務報表出具時才知道結果，而是在業務設定時就先模擬好了經營結果，用結果反推過程是否能完成目標，幫助管理層制訂更高的目標。

4 預算的執行

公司預算方案定稿后，定稿的預算指標還是要拆解發放到各部門，各部門領回指標規劃實戰。各部門必須認真執行，預算目標未經允許不得隨意更改。在遇到重大決策變更或者遇到不可抗力因素時，可以根據實際情況重新修訂預算，盡量避免因為目標變更造成的預算不準確。在預算執行環節，各部門應嚴格按照預算定稿方案進行各項成本投入、費用管控，發現差異及時糾正，并組織、協調預算管理小組各成員之間及時溝通，提出相應問題的解決方案。在每月經營分析會上分析實際經營結果與預算的執行是否有差異，以及差異原因分析。對于無預算或者超預算的項目在執行開始時必須報備預算管理小組，并經過方案評審通過，報總經理特批完成才可支出。預算執行的結果在績效考核中得以體現。若執行偏差較小且效果優良，便可按期履行績效獎勵；反之，若執行偏差較大或效果不佳，則需兌現相應的懲罰性績效，同時實施正負雙重激勵考核。績效考核不僅局限于利潤評估，還可進一步細分。銷售額是否完成預算考核與預算考核指標差異多少、管理費率、銷售費率、研發費率等各項費率是否超標，作為績效考核的重要參考指標納入部門和員工的年度績效考核指標。在考核階段，對年度預算的分析，一方面是下一年度預算編制目標，另一方面執行結果與員工績效掛鉤，既保持了預算的嚴謹性和激勵性，同時也確保了預算管理體系的可執行性，兩方面兼顧取最有利的平衡點。

5 結語

現如今，中小企業經濟的蓬勃發展，為全球一體化提供了經濟增長動力。預算管理在企業發展過程中具有舉足輕重的作用，它能在降低內部控制成本、提升經濟效益、規避風險、優化資源配置、實現戰略目標等方面發揮關鍵作用。保證預算管理的執行，需要公司有完善預算管理制度，同時運用先進、科學的編制方法，提高管理水平，強化管理層崗前培訓，使其更好地發揮其應有的功能。在制訂和執行預算的過程中，公司會遇到很多問題。針對這些問題，要從企業出發，從現實出發，做到高水平的預算執行，嚴格的預算考核，企業才能健康發展，引導預算管理有序發展，為企業經營發展提供支持。

參考文獻

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［5］禹紅麗. 中小企業預算編制的重點難點問題及措施［J］. 商場現代化，2019（16）：185-186.

［6］唐嘉晶，劉坤. 國有企業全面預算編制與執行管理中的問題研究［J］. 現代經濟信息，2023，38（13）：146-148.

［作者簡介］李艷，女，江蘇常熟人，安徽省極兔供應鏈有限公司，中級會計師，本科，研究方向：預算在企業管理中的作用，日常管理中遇到的問題及解決方案。