全面預算管理在房地產企業財務管理中的應用研究

李巖 東營市土地礦產發展服務中心

引言

全面預算管理是指企業對預算進行規劃、實行、點評和鞭策的過程，是對預算管理價值的充分發揮。雖然我國的全面預算管理起步較晚，但伴隨著近年來我國市場經濟的快速發展，以及內外部環境的不斷完善，給中小型企業帶來了新的機遇和挑戰，企業在應對外部競爭壓力的同時，也需要更加專注于自身預算管理的組織構建與完善，全面預算管理已成為中小型企業財務管理中不容忽視的重點內容。

一、全面預算管理概述

全面預算管理是指生產經營企業以預算期的戰略目標和任務為主要戰略導向，在對未來經濟環境進行預測的基礎上，綜合地考慮企業預算期內的宏觀經濟政策、市場經濟環境等各種影響因素，確定企業預算期內企業生產經營管理的目標，從而制定好下一年度的企業經營管理計劃，層層推進到企業的項目樓盤分枝。為了下一年度企業經營管理和財務活動的規劃安排，將企業資產以價值核算形式準確表達出來。

企業以明確的戰略目標為理論基礎，為未來短期的企業經營管理活動及中長期相應的經營管理財務結果和績效進行詳盡系統的分析和預測，在制定和執行的短期預算過程中，嚴格按照短期預算的內容和標準要求進行各項工作，并對企業進行有效的財務監督和風險控制。通過對比分析企業財務管理實際數據及其對未來短期內預算管理目標數據之間的差異，指出未來短期的企業經營管理活動的不足之處，采取切實可行的激勵和行政懲罰機制對未來短期預算的實際執行管理結果和績效進行考核，充分實現全面短期預算經營管理效益最大化，推動企業長遠穩定發展。

全面預算的編制有以下三個基本特征：

（1）預算管理的全員性。全面預算在編制、執行、考核的過程中，企業所有管理成員都可以參與進來。編制不單單是高級預算管理人員的事情，預算管理部門負責人也不能把預算編制工作交由公司財務部單獨負責處理，要求財務部結合公司整體經營發展戰略，與公司投資部門、管理部門、業務部門共同研究商量、做出決議。同時，在這一管理過程中，可以對各個部門的生產作業管理計劃與各個企業的資源管理計劃進行整合和分析，有助于更好地整合和利用各個企業的資源。

（2）預算管理的全程性。企業生產預算的具體編制、下達、執行、考核滲透于企業生產運營各個環節。同時為了更好地維護企業生產經營管理的權威，發揮預算管理對生產經營活動的規范和引導作用，企業要對預算實施與考核，對分析和編制進行考核、調整。

（3）預算管理的全方位。全方位是全面預算管理全面性的特征，是指企業在實施全面預算管理的過程中，實施前、中、后三階段把控，統籌企業人、財、物力量，促進各主體之間相互配合，實現企業財務管理的全方面覆蓋。

二、某房地產企業財務管理基本狀況

某房地產企業于1986 年成立于重慶市，自成立以來，該企業不斷堅持創造優良產品、服務至上的經營宗旨，涉足了房地產開發、營銷策劃、酒店經營、旅游開發等眾多行業。2000 年開始全面實施股份制改革，并且不斷在國內市場尋找發展機遇，力爭打開國內市場，為企業轉型奠定堅實基礎。現階段，企業已經初步完成了戰略布局，但該企業在財務全面預算管理中還存在不少問題，具體如下。

（一）預算管理組織結構不完善

影響房地產企業預算管理水平方面的原因相對較多，其中預算管理流程與企業組織結構占主要原因。目前，本公司實施垂直管理，董事會大小事務主要有總經理負責，總經理負責整個公司的運營，雖然本公司成立了專門的財務部門，但最終審核依舊由總經理完成，導致各部門無實權，全面預算管理作用難以真正發揮。企業各部門難以在有限的運轉機制下大展身手，導致各自效益大打折扣。由此導致財務管理中日常預算管理的權威大大降低，各部門難以形成對財務管理的正確認知，進而影響企業各項目的順利運行，給企業生產經營帶來較大風險。

（二）預算過程信息不對稱

為順應企業轉型發展趨勢，企業采取固定預算法進行編制預算，以實現對企業目標利潤的有效控制，但該房地產企業財務部門有所局限，對企業內部各類運營情況不能深入一線了解核實，預算依據完全來自各部門上報的數據，存在信息采集不充分、上報數據不準確等問題，影響預算編制準確性。

（三）預算編制與企業戰略出現脫節

某企業核心業務是房地產項目開發，地產項目開發周期一般需要2～3 年時間，項目開發周期較長，意味著項目開發受市場環境變化影響較大。在預算編制方面，本公司采用定期預算方式，每年十一月前進行預算工作，次年一月正式啟用該預算方案，但長周期的業務戰略預算未考慮到市場環境變化問題，導致企業在市場中失去先機，變得被動。

受定期預算提前性和固定性的限制，企業預算變化往往不能及時跟上市場和企業運營實際狀況的變化，最后引起嚴重的預算偏差。比如預算期內出現項目臨時轉產現象時，就會造成預算與實際情況嚴重不符合，預算與企業的發展戰略出現偏差，導致預算管理體系與企業戰略相背而行。

（四）預算執行控制力度不夠

每個公司在預算執行方面都有一套完整的預算執行方案，這一過程中，企業全員全部參與到預算執行中，但某房地產企業雖然制定了預算執行方案，但執行體系卻不完善，導致實際預算與預算存在較大差距，導致企業在生產經營過程中存在各種潛在風險隱患。某房地產企業2022 年全面預算執行如表1 所示。

表1 某房地產企業2022年全面預算執行表

從表1 數據可知，2022 年，企業管理費用及銷售費用實際數與預算數相比，差值較大，實際數額遠遠超過了預算數額，由此看出該企業全面預算管理對財務的管控效果并不明顯，歸根結底在于公司未按照預算執行，存在預算信息收集錯漏，反映出企業上層經營預測忽略各職能部門執行力，各財務預算指標缺少審批復查，致使預算虛大。且某房地產企業財務預算調整機制過于陳舊，沒有根據市場實際情形調整預算機制，計劃的調整和跟進速度過于緩慢，預算與公司實際經營發展情況相去甚遠，預算機制也早已失去了原有的制定價值，不利于企業的長遠發展。

此外，該公司預算編制未與公司各部門發展現狀相結合，沒有做到同公司各部門之間互通有無。對于超出預算的資金使用，不予以處理。資本分類賬的建立也反映出企業內部控制的不完善，導致執行程序大打折扣。

（五）預算考評激勵機制不健全

該公司的考核范圍不全面，只有中高層在完成目標的情況下才能獲得相應獎金，但基層員工的工作情況卻未建立起完善的考核激勵機制，且各部門的績效評估工作均由財務部門獨立完成，缺失了考評機制的公平公正性。通常來說，公司為更好地進行財務管理，促進經濟效益增長，通過制定相關激勵政策，激勵基層部門、崗位落實企業績效責任。但在研究中發現本公司缺失了這一部分的考核評價，對基層職工的帶動作用不明顯。

三、房地產企業財務管理中加強全面預算管理的建議

（一）建立健全預算管理組織體系

某房地產企業的全面預算管理組織體系過于簡陋，預算管理人員多由其他部門人員兼任，全面預算管理缺乏專業性。亟須在現有基礎上重新組建專業的預算管理部門，從預算決策體系、日常工作體系、執行體系三方面進行重新組建，形成專業且合理的預算管理部門。

預算管理部門應該由董事會和預算管理部門的負責人組成，負責對最終預算方案審核決策。預算日常工作部門應該包括：預算管理委員會及各個部門的執行總監（總裁），負責對預算制定過程中的審核、調整，控制并將決策上交審批。由各個部門組成的預算執行單位會定期上報所做決策的落實情況，具體問題具體分析，針對各自所在部門的不同情況，提出改進建議。

由于房地產企業的特殊性，應單獨設立預算管理辦公室和項目中心，管控各機構的項目進程工作，對各項目實行跟蹤監督及時把握項目動向發展，及時對預算工作進行調整。

（二）建立科學規范的預算編制方法

房地產項目開發周期相對較長，采用定期預算相比于長期項目預算存在滯后性，因此采取滾動預算方法進行預算調整。相比于企業目前采用的年度預算法，滾動預算能夠讓企業的長期性項目與發展戰略更為契合，更加詳細地把握項目在長期運營中的情況和面臨的風險，及時做好風險預防。

（三）預算編制與企業戰略環環相扣

由于某房地產開發企業采用的是定期預算，對于戰略長期性發展存在滯后性，長此以往易出現預算與戰略脫節。注意銜接好預算編制與企業戰略的協調性，預算管理是與企業整體發展的戰略目標相輔相成的。該企業整個發展戰略都是圍繞長周期樓盤展開的，唯有將預算編制與企業短期戰略環環相扣，才能達到預算的合理性和可靠性，只有進行滾動預算機制，才能達到對短期戰略支撐的效果，還能保證各個項目預算都保持完整和持續性，以動態的預算編制手段來保證公司的日常生產經營活動均在可控范用內，才能確保公司的各項活動能夠有條不紊地進行，才能保證企業的預算編制與企業發展戰略環環相扣。

（四）加強對預算執行過程的監督

某房地產開發公司在財務管理中實施全面預算管理，預算執行的時間跨度最長，同時預算執行也是整個預算體系的最重要一環。因此，該公司當務之急是建立更為完備的預算執行體系，預算執行監督應該包括以下方面：預算授權監督、預算審批監督以及預算調整監督，對整個流程介入監督委員會，預算編制部門、預算執行部門的工作需要在監督委員會的授權、審批下才能開展實際工作。此外，還應逐漸完善有關預算執行的上報機制，使得企業對整個預算執行的過程做到完全監督，要求各部門定期上報預算執行情況書，以便監督委員會能夠清楚地發現問題，做出整改方案。

（五）建立科學合理的預算考核機制

為了提高預算管理指標制定的準確性，明確劃分權責范圍和公司發展方向。推動公司穩健發展，亟需更新公司的考核機制，科學劃分預算編制環節。擴大考評獎懲的覆蓋范圍，提高基層員工的積極性。某房地產開發企業在企業未來可持續發展方面，雖然注重了短期利潤的增加，但缺乏對長期利潤目標的管控，可以采用平衡計分卡方式，結合企業發展方向，制定出詳細的戰略目標與戰略重點，再將戰略目標與戰略重點細分到各部門，通過建立完整的獎懲機制，有效指導預算方案實施，充分激發員工熱情。

結語

綜上所述，全面預算管理作為企業管理的核心，是企業財務管理與經營管理順暢溝通的關鍵途徑，決定著企業未來的發展方向。通過對某房地產開發企業的案例分析總結得出，目前房地產企業在財務管理中雖然實施了全面預算管理，但并非真正意義上的全面預算管理，流于形式，亟需通過調整組織架構、優化編制方法、加強預算監督、建立預算考核評價機制等方式，提升當前房地產開發企業全面預算管理水平，最大化發揮企業價值。