公司治理結構對國有企業內部控制的影響

王 也

（中國石油集團東方地球物理勘探有限責任公司綜合物化探處，保定 072750）

引 言

國有企業對我國社會經濟發展長期發揮著較為重要的作用，因此如何對國有企業進行治理，確保企業內部控制工作的質量，是相關工作人員應深入思考的問題。目前國有企業的經濟效益并不理想，由于各方面管理工作中存在的問題，如預算管理工作、業務流程管理工作、財務管理環境等，致使國有企業內部控制較弱，公司的治理工作不能夠發揮其應有的作用。因此，國有企業應完善治理結構，提升內部控制工作的有效性。

一、公司治理結構

（一）公司治理結構是一種經濟關系

公司治理作為一種經濟關系，主要體現在財產的支配權利方面。例如，一項經濟活動中的投資人員、業務管理人員及業績考核人員之間的關系為：投資人員負責對經濟活動投入資金；業務管理人員則要負責經營與管理工作，行使相應的財產權；而業績考核人員則負責監督，發現經濟活動中存在的問題。因此，通過這種經濟關系，公司的各項經濟活動能夠得以順利開展，獲取相應的效益[1]。

（二）公司治理結構是一種委托代理及契約關系

公司治理結構作為一種委托代理及契約關系，主要體現在公司治理工作中各方代表的關系上，這些代表是在一種契約的作用下形成的集合體。例如：公司董事會與經營人員之間體現的是委托代理關系，兩者以委托代理合同為媒介實現這種關系；投資人員與公司董事會則體現的是信托契約關系，投資人員通過公司董事會開展相關工作；而監事會在行使監督權力時與董事會之間也會構成契約關系。

（三）公司治理結構是一種制度安排

公司治理結構作為一種制度安排，主要體現在代理人相關問題的解決上，主要包括企業各職能部門的權力分配、對企業資產的支配等。因此，這種制度結構能夠在以下兩個方面發揮作用：一是規范作用，對監事會、董事會等代表方的行為進行約束；二是界定作用，該制度能夠對股東及公司其他代表方之間的關系進行界定，明確各自的職責，并促進各方代表之間的合作，確保各方代表的利益[2]。在具體的工作中，公司管理機構采取有效的治理方案對公司進行治理，這種治理方案是在公司治理結構上產生的，是一種制度安排。

（四）公司治理結構是一種權力制衡機制

公司治理結構作為一種權力制衡機制，主要體現在各代表之間的權力制約方面。例如：在日常的經營活動中，公司的股東與董事會、各部門經理等均會按照相關制度在各自的職能范圍內行使權力，負責處理相應的工作，并且獲取一定的利益。在這個過程中，各方代表之間均是一種相互監督、相互制約的關系，在擁有的權力方面實行分權措施，并且在職能方面，每一方代表只能具有某一方面的職能，不能夠兼任其他職務。這種權力制衡機制能夠有效對各方代表進行管理，防止人員濫用職權，出現營私舞弊的現象，給企業造成損失，致使企業管理陷入混亂。

（五）公司治理結構是一種基于特定產權的經濟民主形式

運用分權治理方法，各方均有充分的表達權力意志的機會，誰都不允許濫用權力，如股東會的重大決策通過投票表決，董事會的經營權也以民主形式集體討論，投票決定重大事務。現代企業的主要特征是所有權與經營權的分離，企業實際上是一組多元的委托代理關系。在市場競爭日趨激烈的今天，企業的生存與發展已離不開內部控制，而企業內部控制正是以企業治理結構為核心，在企業“三會一總”相互制衡的基礎上，協同其他員工所實施的一系列的控制，其目的是處理好企業多層次且復雜的委托代理關系或環節，保證企業目標的實現。在此角度下，建立在委托代理關系基礎上的公司治理結構理論是企業設計內部控制所依據的主要理論基礎。

二、國有企業內部控制

對于國有企業而言，其管理工作的質量主要取決于內部控制工作。企業的內部控制工作理念自產生以來，經過眾多專家、學者的研究及企業的不斷實踐，發展到當前階段，共經歷了以下四個時期：一是早期的內部牽制時期；二是內部控制制度形成的時期；三是內部會計控制時期；四是內部管理控制時期。在國有企業的內部控制管理工作中，董事會與各部門經理是實施內部控制制度的主體，通過行之有效的制度，管理企業的人員及資產，從而實現企業經營活動質量及效率的提高，確保企業能夠合理控制各項經營活動的成本，提升企業整體經濟效益。在影響企業內部控制工作開展的因素中，主要包括以下五項內容：一是企業的內部控制環境；二是企業的運營風險評估；三是企業具體的控制活動；四是企業信息的獲取與溝通；五是監督工作。因此，完善國有企業內部控制體系，能夠明確各部門、各崗位工作人員的職責，促使企業各項管理工作的有效推進，規避各方面因素產生的風險，確保企業整體利潤的提升，使企業正常運轉。

三、公司治理與國有企業內部控制的關系

（一）內部控制與公司治理的理論基礎相同

對于公司治理工作而言，其形成的理論基礎為一種委托代理關系，關系雙方為管理人員與所有者。內部控制工作也是一種委托代理關系，其關系雙方為企業管理人員與企業的員工。因此，公司治理工作與企業內部控制工作的理論基礎是相同的，均為一種委托代理關系，但是這種關系具有三個方面的不同：一是兩者控制的對象不同；二是兩者在企業中的管理層次不同；三是兩者所涉及的責任主體不同。然而，在企業的管理工作中，各個對象、層次及責任主體之間是相互影響的，因此在理論基礎上，公司治理對企業內部控制工作的開展具有較為重要的作用。

（二）兩者的根本目標一致

首先，公司治理的目標是建立在公司整個運行機構上的，包括企業工作的方方面面，因此涉及的事項較多、范圍較廣。在具體工作中，公司管理人員要根據具體的工作需求，對各項職責與權力進行分配，并設置配套的激勵及監督方案，確保各項工作順利開展，提高整個公司的運轉效率，實現公司的治理目標。而內部控制工作的目標是對企業的各項經營工作進行管理，通過內部控制制度的執行，約束相關工作人員的行為，并運用相關標準，處理公司經營過程中的各項事務，使公司實現相應的管理目標。因此，公司治理與內部控制工作的目標在本質上是相同的，均是通過一些管理措施使公司處于穩定發展狀態，實現整體利潤的提升。

（三）兩者存在互為實現的條件

公司治理工作與內部控制工作存在著相互實現的條件。管理人員在進行公司治理時，如果沒有良好的內部控制工作作為保障，就會導致財務數據失真，不能反映出企業的真實問題，其他方面信息的可靠性也無法得以保障，在這種情況下，管理人員就不能安排公司治理結構中的職責與權利，影響各項制度的合理性。而在內部控制工作中，內部控制環境、文化及制度的執行等均是建立在公司治理基礎上的，在公司的治理下形成了良好的內控環境，只有建立了符合企業發展需求的文化，才能確保內部控制制度的順利執行，避免內部控制工作流于形式。因此，公司治理與內部控制工作是相輔相成、互相促進、互相實現的。

（四）內部控制與公司治理所體現的基本原則都是內部牽制

對于內部控制工作而言，其基本工作原則是通過采取有效的管理措施，在企業內部進行牽制，從而實現相應的管理目標。而公司治理結構也同樣如此，通過這種內部牽制，使公司內的各方利益代表能夠進行良好的合作，在經營活動中發揮各自的作用，形成合力，促使公司實現發展目標。例如：在公司治理工作中，董事會、股東及監事會等均在公司治理策略的約束下履行自身的職責，處理相關問題。在內部控制工作中，公司領導及各部門管理人員則會通過控制機制，對公司的各項業務進行管理，分配公司的資源，協調各部門開展經營活動。因此，兩者在進行管理工作時，其基本原則是相同的，均是通過內部牽制來實現[3]。

（五）兩者在內容上存在交叉

公司治理工作與內部控制工作存在著一些方面的交叉，這種交叉主要體現在三個方面：一是在兩者的管理目標上；二是在兩者的管理內容上；三是在兩者管理工作的實現條件上。可以看出，無論是公司治理工作，還是內部控制工作，其核心內容都是管理，因此在實施過程中必然會存在著交叉之處。在內部控制工作中，具有組織的規劃控制是該項工作的一種形式，而這種工作形式在公司治理中也會涉及，并且公司治理中的組織規劃控制是建立在內部控制基礎之上的。在具體的工作中，組織規劃控制主要在兩個層面上發揮作用，分別為內部管理層面與治理工作層面，這也進一步體現出了兩者在內容上的交叉與滲透。

四、完善公司治理結構，保證國有企業內部控制的運行

（一）健全和發揮董事會和監事會職能

在董事會職能的健全與發揮上，一是要對董事會的結構進行完善。通過外部董事的進入，將國有企業的執行層與決策層分離，使董事會實現獨立。另外，這一措施還能夠提升董事會的專業性，為其制定相關決策提供保障。要堅持參與企業的董事會會議，對相關工作內容進行有效監督。例如，企業經濟活動中所涉及的大額資金、企業重大投資活動的決策等，根據監督發現的問題，提出相應的整改意見。此外，對于投資人賦予企業股東的權利，董事會也要進行落實。二是要建立集體決策機制。該機制包括決策內容、決策流程及決策范圍等，使董事會中的每名成員均能夠自由進行意見的表決，提升決策制定的科學性及民主性。三是要在實際工作中重點對董事會的職權進行落實。在該項工作中，主要涉及各崗位人員的任免權，堅持董事會的選舉權利。四是要監督企業的財務管理工作。監事會要嚴格遵照《中華人民共和國公司法》中的相關規定，全面監督企業的財務管理工作，通過信息技術及智能技術，對財務報表及各項報告中的數據進行審核，確定財務數據符合企業實際發展狀況，確保財務數據及信息的真實性。五是要對企業領導進行監督。如果企業高層管理人員的工作存在問題，監事會就要召開會議，將企業的股東及領導組織到一起，責成其做出整改方案[4]。

（二）強化公司內部治理結構的評價機制，促進內部控制的有效運行

在該項工作中，要做好三個方面的工作。一是要將治理評價機制劃分為五個層次，依據這五個層次開展評價工作，即公司的業績、公司的股權結構、公司的治理結構、公司的信息披露、公司股東的權利。通過劃分工作，明確評價機制中的重點內容，從而確定該項工作的重心，在進行評價工作時，能夠正確分配權重，反映公司治理及內部控制工作的真實進展情況。二是從對公司治理結構的完善度進行評價，將此項評價指標劃分為三項。第一項是約束機制；第二項是融資結構；第三項是激勵機制。對于約束機制，要考察國有企業是否充分發揮了監事會及董事會的監督作用。對于融資結構，要考察是否設置了較為專業的人員來處理股權融資和債券融資。對于激勵機制，則主要對經營者年薪及經營者股票期權比例進行考察。三是立足于公司內部治理機制，對信息披露、各部門經理、相關部門的獨立性等方面進行評價，了解公司治理工作的實際情況。

（三）注重人力資源管理

在人力資源管理工作中，要做好以下三個方面的工作。

首先，要根據國有企業的實際發展情況，設置內部行政級別及組織架構，在滿足業務需求的前提下，對組織架構進行優化，避免企業內部機構冗余，增加企業不必要的開支，包括各部門及各崗位工作人員，均需要根據業務進行匹配，相關工作人員還要對崗位的職責進行明確，任命綜合素質過硬的工作人員履行重要崗位職責。

其次，要從激勵工作入手，設置管理人員激勵方案、優秀人才激勵方案及普通員工激勵方案。在管理人員激勵方案中，設置績效、獎金，促進國有企業管理人員進一步提升管理能力，使內部控制機制得以優化。在優秀人才激勵方案中，通過為人才提供特殊的福利，如帶薪假期、購房優惠卡等，使優秀人才能夠對企業形成認可，充分發揮其才智，促進內部控制工作的進展。在普通員工的激勵方案中，要對表現突出的員工進行一定的獎勵，調動其工作的積極性，使企業形成良好的工作氛圍[5]。

最后，從國有企業的績效管理工作入手，根據企業管理級別，制定績效考核工作中的權重，并將績效考核的每一個流程通過企業內部信息平臺進行公示，體現出考核工作的公正透明。

結 語

綜上所述，在國有企業的經營過程中，公司治理結構對企業內部控制工作的質量具有較為重要的影響，公司治理結構是否能夠得以優化，直接關系到企業內部控制工作的質量，決定著企業的整體經濟效益。因此，國有企業管理人員要重點建設公司的治理結構。一是健全和發揮董事會與監事會的職能；二是強化公司內部治理結構的評價機制，促進內部控制的有效運行；三是注重人力資源管理。通過上述措施，促進企業內部控制工作的有效運行。