國內工程總承包模式與傳統承包模式的比較研究

莫金龍

工程承包模式對工程各參與方的責任、義務和權利具有重要影響，并關系到工程的建設速度、建設成本、工程質量與安全管理。國內工程總承包模式與傳統承包模式存在不同之處，比較二者的特征、優缺點與適用性，有助于加強對不同承包模式的認知和理解，對工程承包模式的選擇具有非常重要的現實意義[1]?，F階段，國內外主流的工程承包模式主要有設計-投標-建造（Design-Bid-Build，DBB）模式，設計-建造（Design-Building，DB）模式，設計、采購、施工一體化（Engineering Procurement Construction，EPC）模式，“交鑰匙”（Turnkey）模式，施工管理（Construction Management，CM）模式，項目管理承包（Project Management Contracting，PMC）模式，建設-經營-轉 讓（Build-Operate-Transfer，BOT）模式等。其中，BOT 模式屬于工程融資方式范疇，CM 模式、PMC 模式為管理服務承包方式，即承包方不承擔施工任務，均不屬于本文研究和討論范圍。

目前，國內工程總承包模式主要有DB 模式、EPC 模式、Turnkey 等3種模式，傳統承包模式主要有DBB 模式。根據施工任務發包方式的不同，傳統承包模式又可以細分為施工總承包、平行發包2 種模式。本文結合前人研究成果，嘗試通過分析工程總承包模式和傳統承包模式的組織結構與特征，并比較分析工程總承包模式和傳統承包模式的承包范圍、參與主體能力要求、項目預期目標控制、風險分擔、適用范圍等之間的差異，以期為業主在項目決策階段選擇合適的發包模式提供參考，促進項目管理的科學化。

1 工程承包模式的組織結構與特征

1.1 工程總承包模式的組織結構以及特征

1.1.1 DB模式的組織結構與特征

DB 模式下，業主將全部或部分設計任務以及全部施工任務一起發包給總承包商。參與主體有業主、總承包商、各分包商、咨詢工程師、設計工程師和材料或設備供應商[2]。根據總承包商所承擔設計任務的不同，DB模式可分成完全DB 模式、給定標準的DB 模式、早期設計DB 模式和橋接DB 模式等4 種類型，如圖1 所示。

圖1 DB 模式類型（來源：作者自繪）

DB 模式下，設計和建造由一個承包商負責，其對設計圖紙的質量負責，實現設計和施工統一、責任統一，可以避免設計者與施工者之間存在矛盾，減少傳統承包模式下因設計變更而產生的簽證和索賠問題。承包商介入設計，可以讓設計和施工搭接，實現提前開工，明顯縮短建設工期。工程實踐中，DB 模式一般采用可調總價合同，利于業主投資控制。國際上，DB 模式采用由業主、總承包商、工程師組成的三元管理體制。相對EPC 的二元管理體系，DB 模式增設工程師，委托工程師對總承包商進行全過程監督管理，執行較為嚴格的“他人控制”機制，有利于工程質量的提高，業主也對項目有一定的控制權。DB 模式組織結構圖如圖2 所示。

圖2 DB 模式組織結構圖（來源：作者自繪）

DB 模式對承包方的設計施工能力和綜合管理水平要求較高，與傳統承包模式相比，DB 模式的投標競爭性相對較低，尤其在我國，DB 模式的普及率不高，業主與承包方對DB 模式的認知度不高，DB 模式在業內市場上更傾向于有限競爭。

1.1.2 EPC模式的組織結構與特征

EPC 模式下，業主將全部或部分設計任務、全部施工任務以及工程材料/設備等的采購一起發包給總承包商，總承包商按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。與DB 模式相比，EPC 模式將工程材料、設備的采購任務一并委托給總承包商。在組織結構上，該模式下的承包商、材料/設備供應商、設計師等參與主體的關系更加簡單，業主的協調工作大大減少，也降低了項目交易成本。工程實踐中，EPC 模式可以在可研批復后實施招標，也可以在初步設計批復后招標。實踐證明，初步設計批復后的EPC 模式更利于項目建設并獲得成功。因為初步設計完成后的EPC 模式相對成熟，此時設計方案已確定，建設規模、建設標準及內容相對明確，有利于明確合同雙方的責任與義務，有效減少工程變更、簽證及索賠，避免后期合同管理相互推諉。

按照《土木工程施工合同條件》的規定，EPC 模式采用二元管理體制，即不再設置工程師，僅要求業主派遣業主代表負責項目的監督管理工作，并不需要聘請工程師這一獨立的第三方角色實施對工程的監督管理，這是區別于平行發承包模式的重要方面。在設計施工分離模式下，業主必須委托獨立的第三方實施對工程的監督、管理，即采用三元管理體制，而在EPC 模式下，業主代表將取代工程師這一角色，采用二元管理體制[2]。EPC 模式組織結構圖如圖3 所示。

圖3 EPC 模式組織結構圖（來源：作者自繪）

1.1.3 Turnkey模式組織結構與特征

Turnkey 模式又稱“一攬子承包”，是指為業主提供一個總體解決方案。形象的說法就是業主不參與總體解決方案的實施過程，只是在工程完工后進行驗收，拿著“鑰匙”打開房門就可以進行投產運營。

Turnkey 模式的組織結構與EPC模式基本相同，但由于承包范圍上向前延伸至項目決策階段，向后則拓展到工程項目投料試車、試運行的階段，總承包商內部組織結構也發生變動。Turnkey 模式下，總承包商不僅要配備所有技術人員，還需配置項目決策和項目試運行人員[3]。Turnkey 模式適用于業主只完成前期研究并確定產品、規模等方向性指標的項目，特別是業主技術能力較強而項目整體管理能力偏弱的、希望盡早投產的項目。

1.2 傳統承包模式的組織結構及特征

1.2.1 施工總承包模式的組織結構與特征

施工總承包是傳統承包模式中常用的一種承包方式。通常，發包人將全部施工任務發包給具有施工總承包資質的建筑企業，由施工總承包企業按照合同的約定對業主負責，承包完成施工任務。這種模式下，工程設計與施工由不同的單位進行，業主視項目情況將專業工程或者設備安裝分包給符合施工要求的專業分包商[4]。分包有2 種方式：第1，業主指定，并與業主直接簽約，直接對業主負責，僅僅是在現場的活動由總承包商協調安排，業主需支付一定的總承包管理費；第2，總承包自行選擇分包商，分包直接與總包簽約，對總包負責，但前提是該分包商的選擇要得到業主的認可。施工總承包模式下，業主能夠對設計單位、施工單位進行全面的管理，加強對設計單位的嚴格要求和把控，并且通過公開招標選擇技術水平高、業務能力強的承包單位，實現對工程質量、成本費用、工期進度等方面的全面控制。

需要注意，該模式下業主前期投入較大，建設工期較長，且設計與施工由不同的單位進行，容易出現變更問題，涉及的合同關系也較為復雜，這給業主方在溝通協調、合同管理等方面造成一定壓力，對業主專業技術與團隊管理能力要求較高。施工總承包模式組織結構圖如圖4 所示。

圖4 施工總承包模式組織結構圖（來源：作者自繪）

1.2.2 平行發包模式的組織結構以及特征

平行發包是指業主根據項目特點與需求將工程的設計、施工以及材料設備采購的任務經過分解分別發包給若干設計單位、施工單位和材料設備供應商，并分別與各方簽訂合同。各承包單位與供應商之間是獨立和平行的，不存在從屬關系或者管理與被管理的關系。平行發包模式組織結構圖如圖5 所示。

圖5 平行發包模式組織結構圖（來源：作者自繪）

平行發包模式的優勢是有利于擴大發包方選擇承包方的范圍，并擇優確定承包方。發包方可以根據設計和施工進度，將整個工程劃分為若干個可獨立發包的單元，并結合工程實際需要逐步確定承包方，而無須在施工前一次性全部確定，因而組織方式比較靈活。但平行發包模式也有不足之處，因為這種模式需要發包方多次選擇不同專業的承包方，簽訂多份不同合同，招標工作量大，交易成本高，所以合同管理具有一定難度。而且發包方是每份合同的履約主體和責任主體，承擔著對整個工程的工期、質量、安全和造價進行全面管理的責任，各承包方之間的組織、協調工作需要由發包方承擔。如果發包方的管理能力不強，沒有解決好各承包方之間工作的銜接、協調問題，就可能造成承包方窩工甚至工期延誤，而這種窩工、工期延誤的責任是由發包方承擔。這就對發包方管理能力提出很高的要求，也決定了這種模式一般適用于管理能力較強的發包方。

2 工程總承包模式與傳統承包模式的比較及分析

2.1 承包業務范圍比較

如前文分析，傳統承包模式主要有平行發包和施工總承包。平行發包模式是將某一特定項目分解成若干任務發包給不同的承包商，如設計發包給設計院，材料/設備采購發包給不同的供應商，施工任務根據專業的不同又可以分別發包給不同的施工單位，各供應商/承包商互不相干、相互平行，每個單位承擔各自擅長的領域；施工總承包模式將全部或部分材料/設備采購以及全部的施工任務發包給一個總承包商，相比平行發包模式，承包范圍有所擴大。

工程總承包是業主將全部或部分設計任務、采購以及全部施工任務一起發包給總承包商。其中，DB 模式一般只將全部或部分設計任務、全部施工任務發包給一家總承包商，EPC模式在DB 模式的基礎上，增加了材料/設備采購的任務[5]，Turnkey 模式進一步向前延伸至項目決策階段，向后則拓展到項目試運行（試車）階段。從承包業務范圍看，工程總承包模式業務范圍＞傳統承包模式，一般情況下平行發包＜施工總承包＜DB 模式＜EPC 模式＜Turnkey 模式。

2.2 參與主體能力要求比較

由于承包范圍的持續擴大，總承包商承擔的風險范圍也越來越大，業主對工程項目的管控力度和參與程度隨之降低，對參與主體的要求也不同，具體表現為：

1）對業主而言，發承包范圍越大，管理組織架構越集成，業主需要協調管理的工作量就越小，那么對業主的業務能力、專業技術要求就越低，業主方內部組織管理人員可以逐步縮減，減少組織成本。與此同時，業主對項目的控制程度、監管程度會相應減弱，不利于工程質量的管控。業主可以更專注于項目的前期決策，如項目總投資效益分析、可研分析等工作以及結果的驗收、試運行工作。

2）對總承包商而言，承包的范圍越大，承擔的風險也就越大，原本由業主承擔的協調管理工作也一并轉移到總承包商身上，因此對總承包商的綜合實力、資金實力、項目管理能力、技術水平和誠信程度提出了越來越高的要求。

3）對專業咨詢企業而言，一方面要為業主提供專業的咨詢建議，另一方面要監督管理總承包商?？偝邪棠芰σ蟮奶岣?，必然要求咨詢企業向綜合方向轉變，提高企業信譽、綜合實力、技術水平等，做大做強企業，而不是過去的各專業分工，只專注于自己的專項領域，如造價、監理、設計等的咨詢。

2.3 項目預期目標控制比較

2.3.1 質量目標控制

施工總承包、平行發包與DB 模式均采用三元管理體系，業主委托獨立的第三方實施對工程的監督、管理，執行嚴格的“他人控制”機制，有利于工程質量的提升。隨著承包范圍的進一步擴大，工程總承包中EPC 模式、Turnkey 模式更像是一種長期的戰略合作模式，業主對工程實施參與程度低，控制力度較弱，很大程度上需要依靠總承包商的自覺性。實踐證明，在承包企業的綜合實力、誠信程度、管理能力、技術水平、工程經驗等同等的條件下，傳統承包模式在工程質量控制上優于工程總承包，而工程總承包模式下DB 模式優于EPC 模式與Turnkey 模式。

2.3.2 進度目標控制

工程總承包模式下，總承包商可較早地參與到項目中來，做到對項目設計、采購、施工和驗收試運行的統籌兼顧，能大大縮短建設工期。隨著承包范圍進一步延伸至設計、采購甚至項目決策，項目組織體系和協調管理進一步優化，可以有效減少工程參與主體間的矛盾，提高組織管理效率，更有利于工程進度目標的實現。因此，在進度目標控制上，工程總承包模式要明顯優于傳統承包模式，而工程總承包模式下DB 模式要弱于EPC 與Turnkey 模式。

2.3.3 投資目標控制

如前文所述，由于承包范圍的持續擴大，總承包商承擔的風險也就越來越大，需要相對更高的利潤，這就要求業主愿意付出更多的工程承包費用。但是，工程總承包完成建設任務分割大大減少，業主所要分割交易的次數大大降低，可有效減少工程交易費用[6]；同時，隨著參與主體被進一步內部化，業主方內部組織管理人員可以逐步縮減，有效降低組織成本。而且，EPC 與Turnkey 模式一般采用固定總價合同（DB 為可調總價合同），又十分利于投資控制[7]。總體而言，在投資目標控制上，工程總承包模式要優于傳統承包模式，但并不意味著工程總承包模式的總費用一定比傳統承包模式少。

2.4 風險分攤特征比較

采用傳統承包的平行發包模式，業主將工程的設計、施工以及材料設備采購的任務分別發包給若干設計單位、施工單位和材料設備供應商，各分包商、供應商在各自的承包范圍內承擔風險，范圍較小。國內傳統承包模式下，一般執行固定單價合同，業主不僅要承擔項目決策、設計矛盾、工程量變化、人工及材料價格上漲、政策變化、不可遇見性等諸多風險，而且幾乎承擔了全部的項目管理風險，其中施工總承包模式下，業主項目管理風險可以實現部分轉移到總承包商。

工程總承包模式下，業主可以將更多的工程建設環節承包給總承包商，與之相關的風險也被一并轉移，總承包商不僅要對自己的所有承包行為負責，還要為分包商與供應商的行為負責，分包商、供應商因風險所導致的問題完全由總承包商內部解決。因此，工程總承包模式下，總承包商要承擔絕大部分的工程風險，業主承擔的工程風險則小得多。

2.5 招投標特征比較

傳統承包模式下，工程施工招投標需要業主完成施工圖設計并編制符合規范要求的工程量清單，招標時，由業主提供非常詳細的設計和工程量清單資料，由潛在的承包商根據自身情況參與競標并報價。這種方式下，國內市場非常成熟，符合資質的承包施工企業眾多，相互競爭激烈，在一定程度上有助于業主擇優選擇承包商，降低工程造價。

在工程總承包模式下，業主不同程度地將全部或部分設計任務和施工任務一并發包給總承包商，甚至向前延伸至項目決策階段，這就決定了業主在工程總承包招標時無法提供詳細的設計資料。在招標時，業主一般只能給出項目的建設目標、功能要求與設計標準，總承包商需要承擔設計咨詢的部分職能并負責完成工程設計，再根據自身條件，給出合理的設計方案并報出總價。在這種條件下，由于業主常常不能清晰的對項目特征與功能需求進行詳細描述，總承包商承擔了更高的風險。此外，由于對項目特征與功能需求描述的不清晰，工程總承包合同對雙方責權利的相關約定很難明確，這就給工程糾紛留下了很大的隱患，也是現階段很多業主對工程總承包模式有所顧慮的地方，需要專家學者進一步研究和完善。

2.6 適用性特征比較

工程總承包模式下總承包商可以較早地參與到項目中來，大大縮短建設工期，且合同計價方式一般采用固定總價合同，利于業主投資控制。因此，工程總承包模式更適用于對投資費用、建設工期有強烈控制意愿的項目。同時，工程總承包模式能充分發揮設計主導的作用，適用于技術集成度高、系統復雜龐大、標準化程度較高的工業項目，如石油、化工、電力、紡織、冶金等生產項目。而工程總承包模式下的DB、EPC 與Turnkey 模式適用性范圍比較，則需要進一步的研究分析，本文暫不討論。

相比較而言，傳統承包模式更適用于對投資費用、建設工期控制意愿較低的項目，該模式對工程質量的控制效果較好，在國內廣泛應用于市政與房屋建筑工程項目。

3 結語

工程項目的“單一性”特性，決定了不同項目的不可復制性。在眾多的承包模式中，某一特定項目會有一個最佳的模式選擇。為方便研究對比，往往把各種模式界限化、理想化，明確不同模式的不同特征；但實踐中，幾乎不存在某一模式被照本宣科的應用在某一工程上的情況，通常采用以一種模式為主導的多種模式混合體?？梢姡瑯I主在項目決策時，應綜合考慮項目建設進度、工程質量、投資目標等，選擇合適的發承包模式，并根據項目實際情況做改進。本文的研究結果有利于業主在工程實踐中正確認識各承包模式的差異性與適用性，并在項目決策階段選擇合適的發包模式，促進項目管理的科學化。