基于業財融合的國企集團財務管控模式優化探究

摘要：本文基于業財融合視角，分析國企集團財務管控模式中存在的問題，包括：財務管控主動性不足、資源整合機制不夠完善和信息管理效率有待提高等，并提出建立財務與業務協同工作機制、完善內部控制體系、建立一體化財務管理平臺以及完善信息管理體系等優化對策。

關鍵詞：業財融合；國企集團；財務管控模式

DOI：10.12433/zgkjtz.20243629

在當前經濟環境下，國企集團的財務管控模式面臨著復雜多變的挑戰，傳統的財務管理方法已難以適應現代企業管理的需求。業財融合作為一種創新的管理理念，旨在通過財務與業務的深度融合，提升企業資源配置效率，實現管理效能的最大化。然而，國企集團在業財融合過程中仍存在財務管控主動性不足、內部控制體系不夠健全、資源整合機制不夠完善以及信息管理效率有待提高等問題。本文基于業財融合的視角，深入探討國企集團財務管控模式的優化路徑，以期為提升企業管理水平提供參考。

一、業財融合對國企集團財務管控模式的影響

業財融合作為一種創新性的管理理念，對國企集團財務管控模式的影響主要表現為財務管理與業務運營的深度整合、資源配置的優化以及決策效率的提升等方面。

首先，業財融合促使國企集團的財務管控從傳統的事后監督模式轉變為事前參與模式，通過將財務目標與各業務板塊的運營目標有機結合，提升了財務管理在集團戰略決策中的參與度，增強了財務管控的主動性。

其次，業財融合消除了國企集團內財務與業務之間的信息壁壘，實現財務數據與業務數據的實時對接，提高財務信息的準確性和及時性，進一步增強了對業務運營的風險控制能力，確保集團整體的風險管理水平[1]。同時，業財融合助力國企集團內部控制體系的優化，通過將財務管理融入到各業務流程中，實現對資金流、物流的全面監控，有效降低財務風險并提高資源的利用效率。

最后，業財融合顯著提升了國企集團的資源整合效率，依托一體化的財務管理平臺，集中管控與統一調度集團內各子公司財務資源，優化資源配置，提升整體運營效率，借助信息化手段，將財務管理與業務運營緊密銜接，增強信息處理的準確性與效率，為國企集團的財務決策提供堅實的數據支持。

二、國企集團財務管控模式中存在的問題

（一）財務管控主動性不足

財務管控主動性不足主要體現為國企集團在財務決策過程中缺乏前瞻性與預見性，難以及時應對市場變化和內部管理需求，直接影響了國企集團的整體管理效率和市場競爭力。

首先，集團普遍層級較多，決策鏈條較長，導致財務信息的傳遞和反饋速度較慢，無法迅速調整財務策略以應對外部環境的動態變化。這種信息滯后性使得不少集團在資金配置、預算調整、成本控制等方面缺乏主動應對措施，進而造成財務決策的及時性與有效性受限。

其次，有些集團內部的財務管控模式偏向事后監管，重視結果而忽視過程管理，導致財務管理缺乏主動性和前瞻性，難以提前識別潛在風險并進行有效防范[2]。同時，財務部門與業務部門之間的溝通協調不暢，導致財務信息未能有效融入業務決策過程，而且財務管控缺乏對業務運營的深度參與，財務部門在業務發展初期也很難介入并提供相應的指導。

最后，有些集團整體戰略規劃與財務管理之間的銜接不緊密，財務戰略與業務戰略未能實現有機結合，導致財務管控在戰略執行過程中缺乏主動調整和優化的能力，難以通過財務手段實現對業務發展的全程支持。

（二）內部控制體系不健全

內部控制體系不健全直接影響了國企集團財務管控模式的有效性與整體運行效率，已成為制約國企集團財務管控模式優化的瓶頸。

首先，內部控制制度設計的不完善，使得各子公司在執行集團財務政策時出現偏差，難以形成統一的財務管理標準。這種設計缺陷常表現為風險控制流程不明確，責任劃分不清晰，導致財務風險難以被及時識別和應對，增加了財務管理的復雜性和不確定性[3]。

其次，內部審計體系的執行力度不足，使財務監督職能未能有效發揮，難以預防和糾正財務管理中的潛在問題。內部審計作為內控體系的重要組成部分，缺乏獨立性和權威性，導致審計報告難以對財務決策提供有力支持，財務管理中的不合規行為得不到及時糾正。同時，內部控制體系的薄弱導致財務信息的準確性和真實性受到質疑，特別是在跨部門和跨子公司的財務數據整合過程中，信息失真和數據缺失的風險顯著增加。

最后，有些集團由于內部控制的動態調整機制不完善，難以根據外部環境變化和內部管理需求進行靈活調整，導致財務管理僵化、反應遲緩，進而造成市場競爭力和風險抵御能力不強。

（三）資源整合機制不完善

資源整合機制的不完善直接制約了國企集團內部資源配置的效率與效益，不利于整體財務管控的精準度和運營績效的提高。

首先，如果財務管理與業務管理之間的脫節，集團內部各子公司在資源配置上將會缺乏統一的指導和協調，進而導致資金、資產和人力資源等關鍵資源無法得到高效整合，資源重復投入或閑置現象時有發生。這種缺乏統一規劃的資源配置方式，直接導致國企集團整體財務績效和資源利用效率不高。

其次，在進行跨子公司資源整合時，有些集團的財務管控機制未能有效發揮作用，缺乏統一的預算管理和績效考核體系，導致各子公司之間協同效果不理想，資源整合的效率和效果大打折扣。同時，有些國企集團財務信息系統與業務信息系統割裂，導致信息傳遞滯后，財務決策與業務決策無法同步，進一步削弱了集團的財務管控能力。

最后，在應對外部市場變化和內部戰略調整時，有些國企集團未能通過高效的資源整合機制迅速調整財務和業務資源，導致財務管控在戰略執行中反應遲緩，造成自身整體競爭力較弱。

（四）信息管理效率不高

在國企集團財務管控模式中，信息管理效率不高主要體現在數據處理速度滯后、信息共享不暢、決策支持不足以及信息化水平不高等方面。

首先，國企集團內部通常涉及多個業務板塊，財務信息需跨部門、跨子公司進行整合。然而，有些集團現有的信息系統難以滿足高效數據處理的需求，導致信息傳遞速度滯后，進而影響財務決策的及時性和準確性。

其次，有些集團內部的信息共享機制不完善，財務數據在各業務單元之間流通不暢，容易形成“信息孤島”。與此同時，信息化建設的不足也是信息管理效率低下的重要原因之一。現有的財務信息系統多為獨立運行，缺乏統一的數據接口和標準，難以實現集團范圍內的信息集成和數據統一。

最后，有些集團的信息管理體系分散且缺乏系統性規劃，導致信息管理的成本居高不下，難以有效支持集團戰略決策和日常管理。

三、業財融合視角下國企集團財務管控模式優化對策

（一）建立財務與業務協同工作機制，增強財務管控的主動性

首先，在深入推進業財融合的過程中，將財務管理職能嵌入到業務流程的各個環節，確保財務管理的前置性與實時性[4]。具體而言，財務部門應與業務部門建立高效的協同工作機制，借助預算管理、成本控制、績效評價等手段，強化對業務活動的財務監控與分析，確保財務數據能夠準確反映業務動態，以實現財務決策的科學性與及時性。

其次，國企集團應推進財務與業務的數字化轉型，通過建立集成化的信息管理系統，將財務數據與業務數據實現無縫對接，形成數據驅動的財務管理模式。利用大數據分析與人工智能技術的應用，財務部門能夠對業務數據進行深入挖掘和分析，進而提升財務預測、風險預警和戰略決策的能力。同時，強化財務部門與業務部門之間的信息共享與溝通機制，消除“信息孤島”，確保財務信息與業務信息在全集團范圍內的透明度和一致性。通過構建統一的數據平臺，集成各業務單元的關鍵財務指標，建立動態的反饋與調整機制，實現數據的實時傳輸與分析。這種全方位的信息整合能夠支持精細化管理和精準化決策，顯著提升資源配置的效率與整體運營效能。

最后，應加強財務人員的業務能力培養，使其具備財務專業知識，深入了解業務運營模式，真正實現業財一體化。利用系統化的培訓和實踐，增強財務人員在業務分析、戰略規劃和風險管理方面的綜合能力，確保他們能夠在業財一體化的框架下，有效支持企業的戰略決策與運營優化。這種全面的能力提升，有助于財務人員更好地理解和融入業務，進一步推動財務管理與業務發展的深度融合。

（二）完善內部控制體系，提高風險管理的有效性

首先，國企集團應基于業財融合的原則，構建全面、系統的內部控制框架，確保財務與業務數據的高度一致性和聯動性。這要求在各業務板塊間建立完善的內控流程，覆蓋預算管理、資金調度、成本控制等核心財務活動，并借助信息化手段實現對財務數據的實時監控與自動審計，從而有效防范因信息不對稱或數據失真引發的財務風險。

其次，國企集團必須強化內控機制的執行力，完善監督和反饋機制。通過在日常業務中嵌入內部控制措施，集團能夠實時追蹤各項財務活動的合規性和風險水平。同時，為確保內控措施的執行效果，應建立嚴格的責任分工和績效考核機制，將風險管理目標層層分解至各部門和業務單元，并定期開展內審與風險評估，及時識別和應對潛在的財務風險。

最后，國企集團需要提升高層管理者對內控體系建設的重視程度，推動全員參與內控建設，形成以風險管理為導向的企業文化。管理層應帶頭支持內控機制的優化，制定并推行符合集團整體戰略的風險管理政策，確保內控體系與集團發展目標相一致。同時，開展內控培訓和風險意識教育，以提升全員的風險防范能力，促進內控文化在集團內的廣泛傳播與深度植入。

（三）建立一體化財務管理平臺，提升資源整合的效率

首先，國企集團在構建一體化財務管理平臺時，需要明確平臺的核心功能定位，以確保財務管理與業務流程的深度融合[5]。平臺應集成財務核算、預算管理、資金管理、成本控制、績效考核等多個模塊，實現對集團內各子公司財務活動的統一管理。通過構建統一的財務數據標準和接口規范，確保各業務單元的數據能夠無縫對接，消除“信息孤島”，形成完整的財務信息鏈條，這對于提升財務數據的透明度和實時性具有重要意義。

其次，一體化財務管理平臺應具備高度的兼容性和擴展性，能夠適應國企集團復雜多樣的業務需求。該平臺的設計應支持各子公司在同一系統中進行資源共享和協同操作，以優化全集團的資源配置。根據財務共享服務中心的建設，國企集團能夠集中處理各子公司的財務業務，統一調配資源，提升資金使用效率，并降低運營成本。

最后，建立一體化財務管理平臺還需注重平臺的安全性與穩定性，尤其是在資金流動管理方面。通過智能化的資金管理模塊，平臺可以實時監控集團資金的流動情況，優化資金使用效率，降低資金占用成本，確保資金鏈的安全。與此同時，平臺的建設也為集團的績效管理提供了科學依據。國企集團可以利用此平臺實時獲取各子公司的財務績效數據，進行橫向對比分析，以制定更為合理的績效考核標準，提升整體運營效能。

（四）完善信息管理體系，提高信息處理的準確性

首先，國企集團應通過構建綜合性的信息集成平臺，實現財務數據與業務數據的有機整合與實時共享。根據優化數據流轉機制，確保跨部門數據傳輸的高效性與準確性，為財務分析和決策提供可靠的數據基礎。信息集成平臺的建立可以有效消除“信息孤島”，增強業務協同效應，通過自動化的數據采集與處理，減少人為因素導致的數據誤差，提升數據的真實性和決策的科學性。

其次，在提升信息處理準確性方面，國企集團可以引入企業資源計劃系統（ERP）和數據管理系統（DMS），并結合大數據分析技術，對海量財務數據進行深度挖掘和精準分析。這種智能化的數據處理能力，使得企業能夠更為準確地進行財務預測、預算控制和成本管理，從而優化資源配置，提升財務管理的精細化水平。同時，利用數據挖掘技術，企業能夠及時識別潛在的財務風險和業務異常，為管理層提供科學的風險預警機制。

最后，信息管理體系的完善應以嚴格的內控機制和信息安全保障措施為基礎。國企集團需要強化信息管理制度，制定嚴密的信息安全管理規范，以確保數據在采集、傳輸、存儲和使用過程中的保密性、完整性和可用性。為防止數據泄露，企業應引入信息安全管理系統（ISMS），以實現對信息系統訪問權限的精細化管理。同時，應定期開展系統審計與評估，及時發現并修復信息系統中的安全隱患，進一步保障信息處理的準確性。

四、結語

綜上所述，基于業財融合視角的國企集團財務管控模式優化，能夠有效增強財務與業務的協同效應，顯著提升資源配置效率與風險防范能力。而國企集團可以通過構建一體化財務管理平臺與完善內部控制體系，優化信息流動與決策支持系統，為在復雜市場環境中的可持續發展提供堅實的保障。未來，國企集團應進一步深化業財融合，持續提升財務管控的主動性與信息管理的精準性。

參考文獻：

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[4]吳小蕾.業財融合背景下國企財務管理轉型策略探究[J].國際商務財會，2024（13）：51-54.

[5]李寧.基于業財融合視角談國有企業的全面預算管理[J].鄉鎮企業導報，2024（12）：27-29.

（作者單位：泰州化工新材料產業發展集團有限公司）