大中型企業資金集中管理存在的問題及建議

馬欣歆

(南通汽運實業集團有限公司，江蘇 南通 226000)

0 引言

近年來，隨著市場多元化的發展，大中型企業逐漸發展形成“以主營業務為主，多種產業為輔”的產業格局。 具備條件的大中型企業隨著市場區域的拓展，規模不斷壯大，分(子)公司林立，呈現集團化。由于業務的需要，以及相關政策的要求，企業在業務所在地設立單獨核算分公司或子公司，開設銀行賬戶，開展生產經營活動，分別進行納稅申報。 企業資金較為分散，一方面會增加集團企業財務管理工作的難度，另一方面也不利于保障集團企業的健康運行[1]。 對此，大中型企業需要采取資金集中管理的措施，整合內部成員單位的資金資源，充分發揮資金統管的優勢，助力企業實現高質量發展。

1 大中型企業資金集中管理的客觀分析

1.1 國際視野分析

在全球經濟一體化的引領下，國家級別的大中型企業經過努力，逐漸展現出強大的經濟技術實力，從而走出國門，嶄露頭角，在更為廣闊的世界舞臺上開展國際貿易活動，將資本運作投入國際市場。 隨著跨國公司、經濟同盟、共同市場等世界級經濟組織的不斷涌現，競爭更加激烈，國際環境下企業資金的集中管理刻不容緩，參與全球化的資金集中管理成為企業新的發展方向和必然要求。

1.2 國家政策分析

國家始終堅持穩中求進的總基調，立足于國內大循環，積極推行國家供給側結構性改革，其中涉及資金要素的管理，要求大中型企業加強內部財務資金集中管理，推進結構調整，提高資金流通效率。 目前，國家社會主義市場經濟環境各項主體活躍，市場交易份額不斷增加，市場增量明顯，各項體制健全完善，培育孵化企業發展壯大的條件日益成熟，為大中型企業實施資金集中管理創造了有利條件。

1.3 市場需求分析

遵循經濟發展的客觀規律，踐行可持續發展，傳統行業或新興行業都會融入市場競爭。 認知資金的集中管理將成為行業之間比拼的重要指標，資金的利用情況制約著企業規模化的發展程度。 行業都有周期性，市場主體需要發展壯大，需要融資助力和經濟杠桿，需要獲得資金支持，這為企業實現資金集中管理提供強大的內部動力。

1.4 企業環境分析

來自外部的環境壓力，迫使企業在自身經營管理活動中持續優化，不斷調整規劃，向著更好的方向發展，對資金的集中管理存在剛性需求；在企業內部環境中，現代企業制度的建立需要過程，成員單位的抵觸意識，高層決策的強勢文化，充斥著與調配使用資金的現實沖突。 因此，企業進行資金管理改革的決心勢在必行。

2 大中型企業資金集中管理存在的問題

2.1 統籌調控過程的管理問題

當前，社會經濟迅速發展，現代化的管理模式成為大中型企業追捧的新潮。 由于大中型企業的發展，大多由傳統企業沿革而來，從企業文化和資源的不斷積累，做大做強，雖然幾經改制，仍在改革的歷程中延續并保留了具有特色的管理模式，更有部分企業在相當大的范圍內，依然存在分(子)公司擁有較大的自主權、人事權和財權的經營情況，在當時的發展階段，雖然在一定程度上保留了業務拓展的靈活性，激發了市場經濟的活力，但從更高的角度分析，卻使企業在資金的集中管理和統一調控方面，處于“尾大不掉”的被動地位。 這種局面導致的后果是企業在推行財務資金集中管理的改革進程中，由于成員單位利益的驅使或狹隘地定位，只考慮個人利益或顧及小團體利益，缺乏大局觀念，不能做到整體的有效協調和配合，造成企業在資金集中管理的改革中相對滯后，資金集中管理的相關措施在現實中面臨阻力，不能及時落地，影響企業后續發展。

2.2 投資決策產生的風險問題

國家經濟經受了近幾年沖擊和下行壓力，各行各業面臨轉型升級的生存挑戰。 機遇和風險并存，大中型企業主要以傳統行業居多，為創新發展，在某些未知的行業領域進行探索，進行“二次創業”，導致前期需要投入大量資金。 當銀行實施緊縮的貨幣政策時，外部融資不能及時到位，因此，在企業內部采取加強資金集中管理的措施，勢在必行。 然而并不是所有的投資都會取得收益，決策層的短視或市場的誤導等各種不確定因素，導致很多項目匆匆上架，盲目地投資依然會帶來未知的風險，尤其是跨行業的轉型升級，需要時間和精力，需要人力、物力和財力的支持。 同時，還要在決策前充分考慮資金的時間價值和機會成本，要求企業提前預判，做好可行性分析，先進行詳細的策劃，然后聚焦發力，規避投資風險。 如果企業高層在決策中誤判，導致投資失誤，將給企業帶來巨大的經濟損失。

2.3 成員內部利益的分配問題

大中型企業實行資金集中管理過程中，資金池的匯集主要來自各成員單位的輸送，然而利益的分配卻是由上而下進行。 企業的金字塔結構，決定了總部高層決策者擁有絕對的話語權，各成員單位相對處于弱勢。 因此，在處理利益分配方面，由于位置和角度的不同，會不可避免地產生上下游矛盾。 如果資金管理不規范，高層自身過度分配利益，而對下層保守分配，都會給內部成員單位造成資金的壓力和利益的損失，不僅涉及公平公正的問題，還牽扯企業內部的收益平衡，影響企業內部的和諧穩定，不利于團結發展。

2.4 業務流程審批的效率問題

資金管理作為現代財務管理的基礎，必須設立嚴格的流程審批制度。 在設置內部流程時，需要充分發揮信息化的優勢。 盡管如此，由于資金的重要性，要求企業層層把關和溝通反饋，因此路徑和時間較長。 業務內容是自下而上地發起資金申請，由于下游各成員單位較多，造成總部接收的工作量較大，易產生處理延遲；當資金循環使用沖突，高層決策難以權衡時，直接影響決策速度，因此內部流程審批的效率不高，容易造成資金需求方被動的局面。

2.5 資金集控產生的成本問題

資金集中管理雖然在一定程度上緩和了企業內部的資金壓力，為企業的發展和決策提供了強有力的資金保障，但無形中也產生了相關的成本問題。

2.5.1 稅收成本

依法納稅是每個企業應盡的義務，雖然大部分企業實行了納稅整體籌劃，由于資金集中管理產生的內部業務往來，同樣作為獨立法人的全資或控股子公司，需要單獨進行納稅申報。 但是發生資金流動的雙方執行的稅率很可能不同，導致最終各申納主體單位面臨稅收成本問題，而且也很容易導致稅收風險的發生[2]。

2.5.2 維護成本

維護成本包括人力成本、業務成本和系統服務成本。 在資金集中管理過程中，需要充足的人員進行具體的業務操作；在實際運行過程中資金流量較大，煩瑣交織的業務往來產生不可避免的消耗費用；為了實現數字經濟融合和大數據分析，必備的硬件、軟件和服務器等設備正常運轉，同樣需要電力和網絡技術支撐。

2.6 財務資金使用的監管問題

大部分企業成立前期缺乏整體規劃和前瞻性的戰略思維，導致企業管理理念、組織架構等方面存在先天性的短板。 隨著企業規模的不斷壯大，弊端明顯。 尤其是財務資金管理方面，沒有建立全面預算體系，管理線條比較粗獷，缺乏統一的財務管控。

高層決策在行使職權時，容易受到人情化的干擾，人情化管理大于制度化管理，缺乏自我約束意識，認為沒有必要進行審計監管。 有的企業雖然成立了專業的財務公司或資金運作部門，但沒有實行審計或審計薄弱，無法開展嚴格的審計活動，缺乏對財務管理活動必要的監督，造成管理漏洞，存在財務管理風險。

3 大中型企業加強資金集中管理的措施

3.1 統一思想，增強資金集中管理意識

資金集中管理是市場經濟發展的趨勢，也是國家政策的相關要求。 國家鼓勵企業加強資金集中管理，支持符合條件的企業設立財務公司，加強內部資金融通，提高企業資金使用效率。 因此，大中型企業應加強思想宣傳，糾正各成員單位和管理人員對資金集中管理的片面認識，提升內部人員的認知水平，以資金集中管理為紐帶，樹立企業命運共同體理念，增強企業凝聚力和向心力，實現企業價值和個人價值有機融合，實現企業利益和個人利益的和諧統一。具體實施過程中，采用優秀行業和優秀企業的品牌效應，宣貫資金管理改革的必要性和迫切性，對標典型案例和成功經驗，組織考察和觀摩學習活動，解放員工思想包袱，提振員工的參與信心。

3.2 精準施策，規避企業決策投資風險

資金集中管理為企業可持續發展提供有力的保障，資金的閑置造成浪費，無形中增加資金的占用成本。 為發揮資金的使用價值，需要謹慎決策，科學合理地規劃。 在企業高層決策前，需要精心選派人員，組織專業團隊，對市場進行充分調研，對產品進行定位，對項目進行分析論證，還需要進行相關成本的核算和經濟分析，計算項目投資回收期，編制項目可行性報告，做好財務資金使用預案，嚴格項目投資審批，設立資金使用紅線，防止企業過快、過大投資或超綱投資，避免企業產生冒進發展的風險[3]。

3.3 統籌兼顧，實現內部收益分配平衡

習近平總書記深刻指出，我們推動經濟社會發展，歸根結底是要實現全體人民共同富裕。 大中型企業推動資金集中管理，最終也是為了企業良性發展，為企業創造更優的環境，促進企業實現更大的利潤空間，實現共享收益。 企業應因地制宜、科學合理地分配資金集中管理帶來的紅利，同時通過系統化的舉措，強化制度建設，完善制度保障，建立薪酬體系，實施考核激勵，采用嚴格的制度規范企業內部分配機制，充分提高內部人員的積極性和榮譽感。

可以采取定期輪崗或換崗制度，換位思考，把工作中存在的疑慮、困難進行反饋，引導內部成員之間弘揚企業精神，融入集體理念，積極響應大市場和大監管的新要求，銳意進取，與時俱進。

3.4 數字經濟，提升信息系統集成速度

科學技術是第一生產力。 信息化時代，科技進步日新月異，大數據和人工智能綻放光彩。 數字經濟成為新型的生產要素，“數字經濟＋資金集中管理”助力大中型企業實現高質量發展，傳統企業借助數字經濟換道超車，資金集中管理借助數字經濟實現增速領跑。 對企業來講，首先要結合當今時代的發展要求，引進先進的技術與經驗，利用云計算和大數據時代作為支撐，從而建立更加先進的信息系統。 在硬件方面，做好配套，創造信息系統良好的運營條件，提升內部流程審批效率，促進資金快速流轉，實現行政辦公效率和內部溝通聯絡機制向務實快捷高效轉變。

3.5 嚴格預算，科學合理管控成本支出

全面預算是有效控制、調節企業日常經濟活動的手段，全面預算更是業績考核的標準，能為公司各業務層面的業績考核提供依據。 實施全面預算管理，有利于企業整合資源、優化配置，有利于防范風險、應對風險，有利于企業經營目標及戰略目標的實現，有利于企業的長遠發展[4]。 鑒于大中型企業的生產經營活動，不同程度地存在成本消耗和資源浪費，為增收節支，向管理要效益，推行全過程控制和全面預算管理，成為積極有效的管理舉措。

3.5.1 注重全員參與，實現業務全覆蓋

生產經營活動是以人為主體開展實施的生產經營行為，業務需要人員的參與，實現對人的管理，以人為本，對預算目標指標進行量化分解，落實到人，實施全員管理，實現生產經營業務的全覆蓋。

3.5.2 完善預算體系，實施考核全覆蓋

建立健全全面預算考核管理體系，打造完善的預算考核程序，建立考核制度約束機制，對全員預算任務進行考核。

3.5.3 打造預警防范，實行信息全覆蓋

對企業涉及的全面預算管理科目，進行全類別預警分析和紅線設置，利用信息化的手段，實現預算和預警的有效銜接，為財務資金集中管理搭建成本管控平臺。

3.6 強化審計，確保資金風險防范到位

市場經濟體制下，企業規避風險，穩健前行，需要更好地發揮審計監督的重要作用。 審計工作對財務資金違法行為起到威懾作用，能夠維護企業合法權益。 因此，杜絕并預防資金集中管理出現問題，更是要從審計開始。 首先，需要審計人員具備專業化的知識、嚴明的紀律和高尚的職業操守；其次，需要加強對內部審計人員的培訓工作和繼續教育；再次，建立健全內部審計制度，進行宣貫；最后，通過審計，達到節約資金成本，優化流程設計，完善企業效益的目的。 運用多種審計工具，為企業資金集中管理保駕護航，其中跟蹤審計更是一種符合新時代要求的審計手段。

隨著社會經濟的快速發展，財務資金集中管理仍然是一門需要繼續研討和創新的課題。 因為企業客觀條件和內部管理水平存在的差異，資金集中管理活動也是千差萬別。 為了企業可持續發展，很多大中型企業都進行了有意義的改革嘗試，也取得了良好的效果。 總的來說，根據市場經濟的規律，尋求適合自身企業發展所需要的成長模式，一手抓經營，一手抓管理，常抓不懈，堅持改革創新，堅持改進完善，一定能為企業創造更加廣闊的發展空間。