統(tǒng)收統(tǒng)支模式下建筑業(yè)資金管理之“資金池”建設淺析

韓立宗

(南通五建控股集團有限公司財務經(jīng)理，江蘇 如東 226400)

0 引言

在建筑企業(yè)的日常運營與發(fā)展過程中，企業(yè)資金管理質(zhì)量及效率在很大程度上決定了其整體的運營質(zhì)量。 由于建筑企業(yè)具有業(yè)務零碎且復雜、資金鏈條長、下屬單位多的特點，因此為了保障建筑企業(yè)的運營質(zhì)量，普遍在企業(yè)中采用內(nèi)部銀行、財務公司、資金結(jié)算中心、撥付備用金、統(tǒng)收統(tǒng)支等財務管理模式。 其中統(tǒng)收統(tǒng)支模式可使企業(yè)實現(xiàn)收支平衡、資金利用充分，能夠進一步保證資金管理權力高度集中，同時該模式的操作相對較為簡單，因此受到了較多建筑企業(yè)的青睞。 但隨著企業(yè)自身規(guī)模的不斷擴大，該模式存在一些弊端有所顯露，在一定程度上影響了建筑企業(yè)的快速發(fā)展。 “資金池”作為一種新的資金管理手段，逐漸出現(xiàn)在大眾視野中，其與商業(yè)銀行合作，建立總公司資金中心歸集賬戶與下屬單位被歸集賬戶，以委托貸款的方式實現(xiàn)建筑企業(yè)下屬單位委托借貸、收款、付款及透支、賬戶余額上存等操作，實現(xiàn)建筑企業(yè)所有下屬單位的自動化資金集中管理。 但受我國財務管理機制落后、建筑企業(yè)起步較晚等客觀因素的影響，統(tǒng)收統(tǒng)支模式下建筑企業(yè)建設“資金池”還需進行更深層次的研究與實踐。

1 統(tǒng)收統(tǒng)支模式下建筑企業(yè)“資金池”建設的意義

統(tǒng)收統(tǒng)支模式下建筑企業(yè)可以利用“資金池”與銀行合作實現(xiàn)各下級單位賬戶聯(lián)動，進一步完善企業(yè)資金資源配置，實現(xiàn)現(xiàn)金資源集中管理。

1.1 被歸集賬戶功能不受影響

企業(yè)與商業(yè)銀行合作，在統(tǒng)收統(tǒng)支模式的前提下由企業(yè)的資金中心創(chuàng)辦母公司賬戶用于資金歸集，該賬戶即為“資金池”，又被稱為歸集賬戶或一級賬戶；同時建筑企業(yè)成員公司需要在合作的商業(yè)銀行中開立賬戶，即為被歸集賬戶或二級賬戶。 建筑企業(yè)資金中心主要負責記錄各個賬戶之間的資金流動以及債務債權關系，企業(yè)歸集賬戶中存放所有被歸集賬戶的實有資金，在該種情況下被歸集賬戶余額為零，實現(xiàn)企業(yè)資金同城及異地的自動化管理，被歸集賬戶不再受行政區(qū)域及地域限制。 “銀行后臺”是“資金池”使用的主要運行模式，資金歸集后，被歸集賬戶仍可以向外提供其賬戶信息，同時還可確保其對外付款的自主性跟時效性[1]。

1.2 程序簡便、調(diào)度便捷、服務專業(yè)化

首先就運行程序而言，由于建筑企業(yè)業(yè)務繁多且復雜，資金收取與支付流程相對煩瑣，“資金池”借助銀行采用委托貸款的方式，可進行多對多、多對一、一對多的資金運作，在提高信息交換速度的同時節(jié)約了更多的人工成本。 其次在賬戶資金調(diào)度問題上，建筑企業(yè)的下屬單位通常分布在不同區(qū)域，不利于企業(yè)資金的集中管理，而“資金池”的存在，其利用銀行結(jié)算網(wǎng)絡將所有被歸集賬戶全部納入一個高效的管理體系，進而加快了資金在企業(yè)中的快速轉(zhuǎn)移，有效解決了建筑企業(yè)原本存在的資金余缺調(diào)劑緩慢問題。 最后在服務專業(yè)化方面，由于“資金池”的建設是與銀行相掛鉤，銀行作為資金管理方面的佼佼者，其清算系統(tǒng)是非常先進的，建筑企業(yè)可以有效利用投融資、電子銀行、多級賬簿、銀企直聯(lián)等專業(yè)服務，實現(xiàn)各下屬單位資金統(tǒng)籌管理。

1.3 有效降低主賬戶風險

建筑企業(yè)下屬單位眾多，為了有效管理企業(yè)資金，企業(yè)集團的資金中心通常會設立一個銀行總賬戶，下屬單位在完成業(yè)務并結(jié)算后通常將資金匯入總賬戶中，但實際上這種操作極易導致企業(yè)總賬戶被凍結(jié)，因為如果某一下屬單位面臨仲裁、訴訟、糾紛等問題，就將會波及建筑企業(yè)總公司，進而導致賬戶凍結(jié)。 而建立“資金池”后的資金管理模式與傳統(tǒng)資金管理模式的不同在于，在“資金池”的基礎上其下屬公司需要分別設立銀行賬戶，與集團資金中心總賬戶形成歸集與被歸集賬戶聯(lián)動體系，建筑企業(yè)資金中心通過“資金池”實時監(jiān)控所有被歸集賬戶的財務狀況、經(jīng)營情況，同時下屬單位在資金管理上不再擁有更多決定權[2]，該種方式更有利于對所有下屬單位實行統(tǒng)籌管理，便于及時發(fā)現(xiàn)問題，從而規(guī)避風險。

2 統(tǒng)收統(tǒng)支模式下建筑企業(yè)資金管理存在的問題

盡管多數(shù)企業(yè)已經(jīng)采用了統(tǒng)收統(tǒng)支模式，并在一定程度上實現(xiàn)了部分資金的集中管理，但由于建筑企業(yè)下屬單位地域跨度大，財務管理難度較大，其在資金管理方面仍然存在各種各樣的問題，具體表現(xiàn)在以下幾方面。

2.1 權力高度集中，資金未實現(xiàn)高度集中

統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，建筑企業(yè)母公司或總公司的財務部門集中著所有下屬單位的一切現(xiàn)金收付活動，不允許下屬單位私自開設賬戶，過強的束縛在某種程度上會導致下屬單位失去發(fā)展和前進的積極性[3]，進一步加劇了建筑企業(yè)開展資金管理的難度。 如何才能實現(xiàn)各下屬單位資金的集中管理是大型建筑企業(yè)長久以來積極探索的問題之一，不過因為該類企業(yè)有建筑業(yè)務煩瑣且量大、下屬單位多、資金鏈條長等特點，導致建筑企業(yè)資金中心在執(zhí)行下屬單位資金集中管理過程中困難重重。 尤其是對一些大型建筑企業(yè)而言，銀行賬戶繁多導致資金配置不良的情況始終存在于同企業(yè)不同部門或下屬單位之間；同時由于資金管理實施得不徹底，建筑企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了下屬單位分別實現(xiàn)了資金集中管理，總公司尚未實現(xiàn)的現(xiàn)象，進一步影響了企業(yè)的資金管理進程。

2.2 流動資金周轉(zhuǎn)緩慢，出現(xiàn)支付“瓶頸”現(xiàn)象

戰(zhàn)略擴張在建筑企業(yè)中比較常見，而正因如此，建筑企業(yè)出現(xiàn)流動資產(chǎn)中應收賬款占比較大的現(xiàn)象，進一步導致企業(yè)存在現(xiàn)金及應收賬款周轉(zhuǎn)緩慢的問題，進而影響企業(yè)發(fā)展。 具體而言，假設企業(yè)在存在流動資金周轉(zhuǎn)緩慢的基礎上沒有加以調(diào)節(jié)，置之不顧，那么建筑企業(yè)的應收賬款將伴隨著企業(yè)營業(yè)額的增加而不斷增加，若企業(yè)內(nèi)部再不具備行之有效的欠款回收手段，則將會增加壞賬出現(xiàn)的可能性，而資金流欠缺又會影響建筑企業(yè)下屬單位資金支付效率。 同時因為該建筑企業(yè)實行了完全的統(tǒng)收統(tǒng)支模式，企業(yè)的資金中心負責總公司以及所有下屬公司的資金收付轉(zhuǎn)工作。 在該種模式下建筑企業(yè)總公司在某種程度上實現(xiàn)了資金集中管理，但對資金中心而言，無疑是增加了大量的工作，長此以往，資金收付轉(zhuǎn)工作越積越多，進而就會出現(xiàn)支付“瓶頸”現(xiàn)象。

2.3 建筑企業(yè)銀行財務風險增加

一方面，就目前而言，建筑企業(yè)通常采用多級核算體制，即總公司—子公司—項目經(jīng)理部—子公司項目部，管理層級相對較多，信息反饋很難做到及時性和有效性，再加上企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控方法及技術較為落后，且不具備完善的資金管理信息系統(tǒng)，進而導致建筑企業(yè)總公司并不能掌握所有下屬單位的資金與經(jīng)營管理動向，進一步加劇了建筑企業(yè)所要面臨的財務風險。 另一方面，資金集中管理下的建筑企業(yè)其資金流轉(zhuǎn)全部通過一個主要賬戶，也就是說建筑企業(yè)所有下屬單位的業(yè)務流水都要經(jīng)過主賬戶，因此主賬戶就要承擔因下屬單位引發(fā)的一系列問題所帶來的風險，即增加了主賬戶的連帶風險，在該種情況下，下屬單位一旦出現(xiàn)涉及法律等問題，主賬戶則極有可能會受牽連，進而面臨著被查封的風險。

3 統(tǒng)收統(tǒng)支模式下建筑業(yè)企業(yè)建設“資金池”解決資金管理相關對策

由于“資金池”具有程序簡便、服務專業(yè)化、完善資源配置等特點，故在統(tǒng)收統(tǒng)支模式的基礎上建設“資金池”在一定程度上能為優(yōu)化建筑企業(yè)財務管理提供思路。 因此，在參考相關研究理論成果的同時，結(jié)合建筑企業(yè)目前財務管理的實際情況，提出以下幾點解決資金管理問題的具體對策。

3.1 借助“資金池”實現(xiàn)集中理財

建筑企業(yè)應以資金為紐帶，借助商業(yè)銀行，建立企業(yè)“資金池”，實現(xiàn)資金規(guī)模效應和規(guī)模經(jīng)濟效應[4]。 首先，建筑企業(yè)可以選擇某一商業(yè)銀行，并以總公司資金中心的名義設立歸集賬戶，該賬戶主要是為了便于記錄建筑企業(yè)總公司與各下屬單位之間的債務債權關系，再要求所有下屬單位開設被歸集賬戶，該商業(yè)銀行根據(jù)建筑企業(yè)資金中心的要求協(xié)調(diào)兩個賬戶之間的上收與下?lián)堋?其次，堅持收支兩條線的原則，顧名思義建筑企業(yè)需嚴格劃分收款賬戶及支出賬戶，前者主要用于收集借貸款項、應收賬款回收等其他業(yè)務收入，后者則用于繳納稅金、支付工人工資以及施工設備與材料款。 最后，建筑企業(yè)總公司與所有下屬單位都應與商業(yè)銀行建立貸款委托關系，而正因為該層關系的存在，建筑企業(yè)內(nèi)部歸集賬戶與被歸集賬戶可隨時實現(xiàn)多對多、多對一等形式的委托貸款。 始終將貸款委托關系控制在“資金池”內(nèi)是商業(yè)銀行的主要職能，其能進一步協(xié)助建筑企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)資金集約化管理，合理統(tǒng)籌下屬單位所有資金流，從而優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)負債率和資產(chǎn)結(jié)構。

3.2 優(yōu)化結(jié)算流程，緩解資金周轉(zhuǎn)問題

原有的財務集中管理模式在一定程度上使得企業(yè)有意識地提升資金集中度，但在實際層面很難將其落實[5]，特別是在資金結(jié)算方面，支付“瓶頸”現(xiàn)象愈發(fā)嚴重，降低了建筑企業(yè)內(nèi)部資金流轉(zhuǎn)效率。隨著財務共享機制在建筑企業(yè)中的普及，企業(yè)信息化水平提高，“資金池”在此基礎上借助網(wǎng)上銀行、計算機技術、財務共享機制等現(xiàn)代化科技，同時商業(yè)銀行作為建設“資金池”的關鍵環(huán)節(jié)之一，為建筑企業(yè)提供后臺服務及技術支持，兩者合作促使商業(yè)銀行、下屬單位、企業(yè)資金結(jié)算中心之間實現(xiàn)了無縫對接，在減少收付款中間環(huán)節(jié)的同時能幫助資金結(jié)算中心快速且及時地獲取資金信息，進一步加快了建筑企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)速度。

與此同時，建筑企業(yè)資金結(jié)算中心還應根據(jù)收付款業(yè)務的去向劃分內(nèi)部結(jié)算和外部結(jié)算兩種，前者主要用于辦理各個下屬單位以及總公司與下屬單位之間的業(yè)務，后者則負責與外部合作企業(yè)產(chǎn)生的收付款業(yè)務。 另外，在建筑企業(yè)現(xiàn)金流管理上，一方面，要建立完善的催收款流程，設定催收次數(shù)期限，若客戶超過設定次數(shù)，則借助法律程序完成催收。另一方面，在業(yè)務發(fā)生之前要通過調(diào)查、訪問等方法盡可能獲取更多的客戶信息，進而對不同客戶做出不同的信用度評級，并以此為基礎對不同客戶設定不同的賒銷期。 通過以上兩種壞賬風險規(guī)避方式能在很大程度上幫助建筑企業(yè)減少壞賬的出現(xiàn)，以及應收賬款的快速回收，而建筑企業(yè)現(xiàn)金流的增加，能緩解企業(yè)內(nèi)部周轉(zhuǎn)資金不足、周轉(zhuǎn)緩慢等問題。

3.3 利用“資金池”實時監(jiān)控建筑企業(yè)現(xiàn)金流

“資金池”的建設有效幫助建筑企業(yè)克服了區(qū)域限制，建筑企業(yè)可以確定“現(xiàn)金為王”的思路，限制三級下屬單位以及減少二級下屬單位的資金擁有量，同時由總公司確定具體人員來負責某一項目的資金管理及生產(chǎn)資金保障。 “資金池”模式下各下屬單位的貸款明細、賬戶信息、資金余額等詳細內(nèi)容可在總公司資金中心賬戶上得到實時顯示，在實時監(jiān)控下屬單位資金上存執(zhí)行情況的同時，為統(tǒng)籌企業(yè)資金使用與運作提供了數(shù)據(jù)支持。 此外，資金中心還應定期向各個下屬單位匯總其當期資金使用狀況，該行為主要是為了讓下屬單位明確其資金的每一筆流動總公司都能知曉，打破各層級、各個下屬單位資金籠絡“小算盤”，進而實現(xiàn)資金集中管理。

資金預算管理是資金集中管理工作的重要前提[6]，故在控制企業(yè)資金現(xiàn)金流方面離不開對資金預算的剛性約束，只有如此，企業(yè)才能對未來現(xiàn)金盈余和短缺情況做出準確的預測。 第一，由各個下屬單位每月編制可以體現(xiàn)出日常經(jīng)營活動以及投籌資資金流情況的月度資金收支預算表。 第二，由建筑企業(yè)總公司財務部門對各下屬單位提交的資金收支預算表進行初步審核，審核通過后提交至資金中心。第三，由資金中心根據(jù)企業(yè)自身歸集賬戶中的資金數(shù)量以及后期資金沉淀情況進行二次審核，若下屬單位提交的預算表超出歸集賬戶資金支出范圍，則需由預算單位提出借款申請，企業(yè)領導審批后資金中心進行資金籌集；若未超出資金支出范圍，則直接做出資金支出計劃。 第四，企業(yè)財務部門根據(jù)預算收支表定期與下屬單位進行核對，若實際花費金額超過預算20%則要求對應單位及直屬項目負責人提供理由。 通過預算管理實現(xiàn)對企業(yè)資金的事前監(jiān)控，進而為實現(xiàn)現(xiàn)金流實時監(jiān)控提供數(shù)據(jù)支持。