企業價值創造型財務管理模式研究

陶阿萍

(東陽市金投控股集團有限公司，浙江 東陽 322100)

0 引言

基于價值創造視角加強財務管理是涉及財務管理的各重點環節，能夠為提升企業經濟價值提供管理支撐，這對企業的發展具有積極意義。 企業為了能在激烈的市場競爭中不被市場淘汰，就要意識到財務管理工作的重要性，將財務管理和企業的經濟業務相結合，站在財務管理的角度幫助企業提高經濟效益，實現降本增效的管理目標，為企業的發展提供強勁的活力。

1 價值創造型財務管理的內涵

價值創造型財務管理的核心是要實現企業的增值，實現降本增效，要盡可能減少支出、避免不必要的浪費，并通過科學的內控管理、預算管理及績效等方式，優化企業經營行為，提高企業效益，達到降本增效的目的，實現不斷增值[1]。 價值創造型財務管理模式需要財務管理工作改變思路，不再局限于核算賬目、盤點資金等基礎的財會工作，而是要和企業的業務運作、經營戰略相結合，為企業各重點經營環節提供助力，實現業財融合，深度參與企業經營的各重點環節，將財務管理作為推動企業實現經營目標、增加企業經濟價值的得力助手。

2 價值創造型財務管理的總體方向

價值創造型財務管理的工作方向就是實現企業利益最大化。 以往的財務管理工作中，財務部門和其他部門缺乏聯系，各自為政的現場突出，實際上財務管理和企業各項經營活動都存在密切關系，因此財會界提出業財融合的改革方向。 價值創造型財務管理方式正是符合了業財融合的改革需求，其總體工作方向就是實現深度的業財融合，將財務管理和企業經濟業務實現緊密結合，財務管理需要主動地將其工作范圍擴大，不再停留在賬目處理等基礎內容，而是要更好地為企業的戰略推動和經營發展提供有力支撐[2]。 例如在企業經營管理決策、資金配置、風險防控等方面，財務管理工作都要積極參與，收集相關的財務數據，從中提煉出重要信息，為企業各項業務運作提供參考。 并站在推動企業發展戰略目標、增加企業經濟價值的角度制定配套的預算管理、績效管理、風險防控等工作，使企業運營更加規范有序，降本增效，切實提升企業核心競爭力。

3 構建價值創造型財務管理模式的具體路徑

3.1 打造以價值創造為導向的企業文化環境

一直以來財務管理都被認為只是財務部門的工作，實際上財務管理和各部門的工作業務有著緊密的聯系，要想切實提高財務管理工作效率，就需要各部門緊密配合，這樣才能形成協力，共同推進企業年度發展戰略目標的達成，為企業創造更大價值。 因此，為有效開展價值創造型財務管理，首先應打造以價值創造為導向的企業文化，改變全員以往認為財務管理只是財務部門工作的片面觀念[3]。 加強宣傳，使企業各部門都能意識到自己在新型財務管理工作中應擔起的責任，促進各部門積極配合財務管理工作，保障各部門業務的財務信息交互順暢，提高財務管理效率，同時，還應構建以價值創造為導向的工作制度，明確各部門在新型財務管理工作模式中應承擔的權責，以制度來促進各部門和財務部門的工作聯動，從而使企業全員都能夠自覺地配合財務部門，上下齊心，使價值型財務管理工作的構建及開展得以事半功倍。

3.2 建立以價值創造為核心的全面預算管理體系

預算管理是財務管理工作中的一個重要內容，全面預算管理是在傳統預算管理基礎上的升級，突出全面性、全員性，最大限度優化資源配置，對提升企業價值具有重要作用。

3.2.1 制定價值導向型預算目標

首先，根據企業新一年度的戰略規劃編制預算，擺脫以往直接參照往年預算編制的模式，因此，要將預算的制定與企業發展戰略、運營規劃結合起來。其次，在預算編制方法上，不能直接在往年預算的基礎上增減調整，而是按照新年度的企業發展戰略規劃，采用零基預算法進行預算編制，且預算指標要清晰，將各項有重要經濟業務的預算明細以及編制預算的標準、條件列清楚，使預算有可靠的依據，使企業可以更加合理地配置資源。

3.2.2 強化預算的執行管理及評價

在預算編制完成后，根據部門的業務內容、工作權責將預算指標細化分解，分配到各部門，并根據季度、月等進一步細化。 為各部門分配的預算指標實際上就是各部門控制支出的目標，也是各部門需要承擔的降本責任，這既提升了預算管理的職能，又增強了對各部門的約束管理效果，避免了超支時的相互推諉扯皮現象。 全面預算管理的預算執行管理及評價不能只重結果，還要關注流程控制[4]。 財務人員定期搜集各部門的生產運營狀況、實際支出情況，并和各部門的預算控制目標進行比對評價，及時發現各部門在某一階段出現超支問題，并和該部門負責人共同分析成因，針對成因進行改正，盡快將實際支出控制在預算目標的范圍內。 此外，還可根據定期的考評結果制定配套的獎懲機制，對超支嚴重的部門要給予一定處罰，和人員的薪資獎金掛鉤。 支出控制理想的部門則可給予一定獎勵，以調動各部門降本增效的工作積極性。

3.3 價值創造型經營管理

3.3.1 優化資金結構，提高運營能力

合理健康的資金結構是為企業創造更多利潤、增加價值的基礎，因此應當優化資金結構，防止因大量低質量的資產或固定資產占用過多的資金，導致企業營運資本不足、資金周轉速率下降等消極局面產生。 財務管理人員要從這一角度出發，為企業這方面的管理決策提供建議和幫助，定期對庫存進行盤點，并與采購部門、庫存部門加強聯系，獲取當前經營實際情況，并和預算編制進行對比，深入分析判斷哪些庫存物資占用過多、資金占用過高等，并提出合理調整的工作建議[5]。 還應為企業庫存制訂一個管理規劃，開展動態化庫存管理，并根據企業的生產任務確定合適的庫存方案，確保庫存與當前的經營需求、預期的生產任務相匹配，及時清理，避免過多占用資金，從而提高現金流量，增強資金的流動性，減少負擔。 此外，企業還應加強財務結算中心、財務共享中心等的建設，利用現代化的信息科技，增強信息收集的時效性，保障各部門的信息暢通，實現對庫存、現金流的實時監控，加大資金集中控制力度，提高企業的整體運營能力。

3.3.2 以業財融合推動價值創造

構建價值創造型企業財務管理模式，必須以經營規劃和發展戰略為指導，以實現企業的利益最大化為目標。 財務管理工作要擴大工作范圍，結合企業業務運作的實際情況重構財務管理職能，將傳統的財會信息匯總、財務管理工作嵌入企業的經營業務中。 在日常財務信息數據統計、記賬的同時，還應對數據所反映出的業務情況和發展趨勢進行深入分析。 企業運營中遇到的各類風險通常都不是突然發生，而是在嚴重風險發生前，就會在財務數據信息如成本、利潤、營業額、資金結構等方面有所體現，如果及早發現異常，就能在風險較小時及早制定應對決策，做到早發現早處理，將對企業的影響降至最低[6]。 價值創造型財務管理工作就是要加強業財融合，從這一角度出發，及時收集各部門的財務數據信息，在賬目處理的同時，分析其中存在的問題，并為企業運營管理決策提供建議，充分利用財會工作者對數據的敏銳性，站在財會專業的角度推動企業管理決策更加科學。 在這一過程中各部門也要密切配合，保證信息準確性，并借助財務共享平臺，增強財會信息的及時性，增強業務部門和財務部門的聯動，推動企業業財深度融合，從而幫助企業在多個方面制定更加科學的管理決策，如投資前評估、資金配置方案、融資方案、資金結構調整、日常預算與支出控制等，從而為企業創造更高價值。

3.4 完善風險內控增強企業價值

3.4.1 開展全過程財務風險控制

在年初制定年度發展戰略目標和規劃，與此同時，提前分析為達成戰略目標可能會遇到哪些風險問題，事先對潛在的風險進行評估，判斷各重要經濟業務存在的潛在風險，并根據各類風險制定應對措施，按照事前防控、事中監督、事后整改的思路，構建一個全過程財務風險防控機制。 在財務數據信息方面也可以制定一個預警值，比如成本支出、資金結構達到何種程度，就表明將出現超支或資不抵債的風險。 當風險發生時，通知相關部門，并啟動提前制定的應對措施。 此外，在編制預算時，也可以針對可能遇到的風險預留一部分應對風險的資金，使風險發生時企業有應對措施和資金支出，保證企業不會因風險損失導致營運資金不足。 在風險問題處理后，要共同總結本次工作的經驗教訓，避免再出現類似問題。 如果是人為造成的風險，就要追究相關人員責任，嚴肅處理以儆效尤。 總之，企業必須加強財務風險防控，維護企業穩定運營，這也是為企業創造價值、保護價值的必要財務管理措施。

3.4.2 加強對關鍵環節的財務風險防控

在財務風險防控時，如果面面俱到會使工作非常繁雜，所以要有所選擇，對風險發生率較小、發生風險時帶來的損失也較小的風險，可以不做特別處理。 將風險防控的主要精力放在發生率較高、可帶來較大損失的重點環節上。 要加強對重要重大交易、大額支出的風險防控。 對大額支出一定要制定完善的審批制度，提前對重大財務事項進行風險分析與預測，并針對風險成因來制定風險防控對策。此外，大量的應收賬款會侵占企業資金，危害企業穩定運營，因此還要加強應收賬款的收回工作，要對其進行動態的追蹤，定期統計應收賬款的數額、賬齡等信息，并派專員收繳，對數次催繳卻遲遲不回款的情況，在催繳時應態度強硬，必要時可請第三方專業催收機構。 對資金運營期間的風險防護，企業可以借助信息化技術進行動態監控，利用現代信息技術關聯企業各銀行賬戶，及時了解企業資金的動態變化。

3.5 優化績效管理體系

很多企業的績效考核局限在考勤、工時完成情況等基本內容，對推動企業價值創造沒有顯著的效果。 價值創造型財務管理體系下的績效考核工作要在以往績效的基礎上加以延伸，結合企業戰略規劃、成本控制、預算指標完成情況等開展多方位的績效考核。 在考核時也要避免同質化的問題，針對不同部門、不同崗位要設置具有針對性的考核指標。 財務人員在考核時不僅要評估各部門、人員的考核結果，還要對考核未達標的原因做出分析，并站在財會專業的角度給出改進建議。 某個部門、某個人員多次未達標，說明存在較大問題，需要向上級反饋，多方共同分析深層次原因，重點整改，并由企業領導層決定是否對該部門及人員崗位進行調整。 針對績效考核結果還應制定科學的獎懲機制，和薪資、福利、崗位晉升等掛鉤，將企業的利益與員工的利益緊密地聯系在一起，促進企業全員都能朝著為企業創造價值而努力，讓整個隊伍充滿了生命力，使企業人力資源潛力得到激發。

3.6 以信息化技術推進價值創造

企業應該主動利用移動互聯網和云計算等先進技術，打通信息傳輸渠道，創新報告編制和風險評估的技術手段，實現對企業運營管理情況的實時化、動態化掌控，突破時間和空間的局限，有效連接各部門，實現企業經營各項業務的全覆蓋，并可借助人工智能技術對企業運營數據信息開展智能化分析、風險預警，如引入ERP 系統、金蝶財會系統、銀企直聯系統等，借助信息化系統強大的智能化功能提高財務管理效率，實現對企業的資金流、貨物流、信息流等數據的及時統計與分析，還可利用信息系統生成數形結合的直觀圖像，為企業經營決策提供更加高質量的參考。

4 結束語

綜上，價值創造型財務管理是將價值創造作為核心，以控制成本支出、提高經濟效益為導向，擴大財務管理范圍、推進業財融合，將財務管理工作嵌入企業運營中，在預算管理、經營管理、風險內控、績效管理等方面創新財務管理手段，提高財務管理的水平，為企業創造更大價值，助力，企業在激烈的市場競爭中實現可持續發展。