探索事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核與激勵機制

陳 芬

(株洲市中心血站，湖南 株洲 412007)

0 引言

2021 年，中華人民共和國人力資源和社會保障部印發(fā)《人力資源和社會保障事業(yè)發(fā)展“十四五”規(guī)劃》，部署了六個方面的主要任務，細化30 條具體措施，其中“深化企事業(yè)工資收入分配制度改革”方面提出“改革完善事業(yè)單位工資制度”“激發(fā)人才創(chuàng)新活力”方面提出“持續(xù)推進事業(yè)單位人事制度改革，促進人才順暢有序流動，推動表彰獎勵工作開展”，為事業(yè)單位績效考核與激勵奠定了堅實的政策基礎(chǔ)。 事業(yè)單位應當在政策的支持與指引下扎實有序地開展人事制度改革工作，不斷加強人力資源管理，特別是要著重強調(diào)績效考核與激勵，持續(xù)完善相關(guān)制度機制，以高質(zhì)量人力資源賦能單位高質(zhì)量發(fā)展。

1 績效考核與激勵機制在事業(yè)單位人力資源管理中的積極作用

社會公共服務是事業(yè)單位的基本職能，其職能作用的體現(xiàn)需要強有力的人力資源加以支持。 事業(yè)單位具有人員流動性大、編制總量、晉升職數(shù)受限等特點，通過實施有效的績效考核與激勵措施，能夠幫助事業(yè)單位深入挖掘現(xiàn)有人員潛能，助力人員成長，從而不斷調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，為單位未來發(fā)展提供不竭動力[1]。

縱觀當前事業(yè)單位管理與發(fā)展情況，違規(guī)舞弊事件常有發(fā)生，嚴重威脅了國有資金、資產(chǎn)的安全完整。 究其原因，主要是單位人員缺乏廉政意識與職業(yè)責任感，易受外部環(huán)境誘惑，從而做出違規(guī)行為。在績效考核與激勵機制的應用過程中，依據(jù)績效考核結(jié)果掌握人員工作情況，深入了解其思想動態(tài)。基于此，以激勵的手段建立人員的廉政意識，增強其職業(yè)責任感，從而使人員行為得到規(guī)范。

2 事業(yè)單位人力資源管理中績效考核與激勵機制的應用問題

2.1 績效考核形式主義

人力資源管理中的績效考核，其目的在于評定單位人員的履職能力，并推動其能力提升，需要單位合理制訂考核目標、考核標準及考核指標。 部分單位績效考核缺乏客觀標準，未能根據(jù)不同崗位職責及其工作內(nèi)容、工作質(zhì)量、工作效率等設置差異化標準，導致考核評分依據(jù)模糊。 一般情況下，憑借考核人員主觀經(jīng)驗及判斷進行考核等次評定，造成考核結(jié)果不具有說服力[2]。 而且，未制訂清晰的考核目標，僅僅是將績效考核作為事業(yè)單位規(guī)章的一種，傾向于評價人員過去的工作表現(xiàn)，忽略了對考核結(jié)果的反饋，不利于人員能力的提升。 考核指標制訂方面，對部分難以量化的考核指標的設計較為籠統(tǒng)，缺乏針對性，且不同人員所采用的考核指標雷同，缺少個性指標。

2.2 考核管理方式刻板

新時期，應用信息技術(shù)及信息化系統(tǒng)開展管理工作已經(jīng)成為常態(tài)。 各級事業(yè)單位根據(jù)信息化發(fā)展需要在日常工作中普及信息技術(shù)，并組織人員對相關(guān)信息化系統(tǒng)操作進行集中學習。 然而，從當前事業(yè)單位信息化建設與應用情況來看，部分單位注重財務管理信息化與服務信息化，對績效考核信息化建設與應用有所忽視，導致考核管理方式刻板，這在一定程度上對單位績效考核工作質(zhì)量效率的提升形成制約[3]。

2.3 薪酬分配過于平均

事業(yè)單位人員薪酬通常由法定薪資福利與績效工資構(gòu)成，其中只有后者可進行靈活調(diào)整，以拉開單位人員薪酬差異，發(fā)揮薪酬激勵作用，而這必須建立在績效考核基礎(chǔ)之上。 受傳統(tǒng)平均主義思想，部分事業(yè)單位薪酬分配過于平均，導致薪酬激勵作用不明顯。 例如，某事業(yè)單位為公益一類單位，隸屬于地方住建局，以保障地方房屋使用安全為主要業(yè)務。根據(jù)地方相關(guān)規(guī)定，該單位屬規(guī)定中的其他單位，其基礎(chǔ)性績效與獎勵性績效比為5:5，該單位僅能在此范圍內(nèi)進行獎勵性績效分配。 實際工作實踐中，該單位雖然制訂了獎勵性績效分配方案，但只是調(diào)整了不同崗位類別的績效分配，每月發(fā)放崗位系數(shù)的獎勵性績效，在考核評定過程中并未考慮人員個人實績與貢獻。 尤其是對技術(shù)性、工勤性崗位人員實行“一刀切”，勞動差異與績效分配不一致，降低了單位人員的工作積極性。

2.4 晉升模式相對固化

晉升激勵在事業(yè)單位激勵機制中占據(jù)重要地位，然而，部分事業(yè)單位晉升模式相對固化，導致其激勵作用未能得到充分體現(xiàn)。 究其原因，主要是受事業(yè)編制的客觀影響。 部分管理崗位晉升空間有限，倘若沒有崗位空缺，就沒有晉升機會。 而且，單位管理層以“委任制”形式進行選拔，疊加干部退出機制的不健全以及延遲退休政策的實施，加重了晉升渠道的堵塞情況。 上述案例單位給了臨近退休的人員以晉升機會，在崗位編制受限的情況下，造成一些表現(xiàn)卓越的人員得不到及時晉升，難以形成有效的晉升激勵機制。

2.5 培訓激勵效果不顯

馬斯洛需求層次理論將自我實現(xiàn)定義為最高級別的需求，即增長需求。 一般而言，事業(yè)單位通過人員培訓為各崗位人員提供學習與成長的機會，促進其自我實現(xiàn)，從而達到激勵目的。 不同崗位、不同年齡的人員，其思想觀念與知識技能水平存在明顯差異，事業(yè)單位需要實施系統(tǒng)性的規(guī)劃，并制訂差異性的培訓方案，以滿足人員自我實現(xiàn)的需求。 現(xiàn)實情況是，部分事業(yè)單位未能實施系統(tǒng)性規(guī)劃，而實際制訂并應用的培訓方案不具有差異性特點，人員職業(yè)發(fā)展“一眼能望到頭”，特別是少數(shù)年長人員以年齡大為托詞排斥培訓，造成培訓激勵效果不顯。

2.6 精神激勵有所欠缺

根據(jù)皮格馬利翁效應，當個體的某種行為被表揚、認可和期待時，會獲得積極向上的動力，為盡力達到期望效果，其表現(xiàn)出同樣行為的概率就會有所增加[4]。 由此可見，表揚、認可、期待等也是一種激勵手段。 從當前事業(yè)單位激勵機制來看，常態(tài)化表揚、認可、期待激勵普遍較為欠缺。 比如，只注重對先進個人的榮譽表彰，缺乏對后進人員的精神鼓勵與指導幫助，易使之產(chǎn)生“破罐破摔”的消極心理，不利于彌補單位人才短板。

3 事業(yè)單位人力資源管理中績效考核與激勵機制的應用措施

3.1 優(yōu)化績效考核管理體系

基于對考核目標與考核標準的明確，兼顧共性指標與個性指標，從而實現(xiàn)對現(xiàn)行績效考核管理體系的優(yōu)化。

具有明顯導向性的績效考核目標是其工作有效開展的基本前提條件，在制訂績效考核目標時，先量化單位總目標，再根據(jù)不同崗位屬性將總目標細化至個人，確保個人目標與單位總目標一致，通過個人目標的達成助力單位總目標的實現(xiàn)。 為凸顯績效考核目標的可執(zhí)行性，事業(yè)單位高度重視基層人員參與，充分聽取其意見或建議，調(diào)整績效考核目標，以推動績效考核實施效果的提升[5]。

要取得優(yōu)良的績效考核結(jié)果，做到有效激勵，應設置科學的考評標準。 完整的績效考核標準涵蓋工作業(yè)績、工作行為、工作態(tài)度、工作能力等多個方面，依據(jù)不同崗位職責及其工作內(nèi)容、工作質(zhì)量、工作效率等，確定考核的側(cè)重點，設置相應的考核標準。 比如，成本績效考核，財務崗位考核側(cè)重于成本預算編制、成本核算與成本分析，采購崗位考核側(cè)重于政府采購預算執(zhí)行與控制，人力資源崗位考核側(cè)重于人工成本管理等。

績效考核指標設計與激勵機制具有較強的關(guān)聯(lián)性，績效考核指標精確度越高，激勵越強。 其精確度往往以指標能否真正反映人員努力程度或投入付出來決定。 共性指標為各部門崗位通用，個性指標凸顯不同崗位特點。 具體實踐中，以部門目標、崗位職責、工作流程等為設計依據(jù)，遵循SMART 原則，確定關(guān)鍵績效指標(即KPI)。 對指標的權(quán)重與賦值，應重點考慮工作的難易程度、工作量的大小、單位戰(zhàn)略等影響因素。

3.2 加強管理信息化建設

加強績效考核管理信息化建設，是事業(yè)單位提升績效考核效率與精度的需要，也是其順應信息化發(fā)展形勢的需要。

將績效考核系統(tǒng)建設作為相關(guān)信息化建設的重點任務來抓，通過建立績效考核系統(tǒng)將指標制訂、考核評價、跟蹤督辦等流程線上化，并充分調(diào)研、征求各級各部門意見，持續(xù)精簡考核流程，在提升績效考核實效的同時，確保考實、考精、考準。

系統(tǒng)應用中，利用系統(tǒng)“指標庫”功能，對不同部門及崗位指標實施分類管理，為指標設置數(shù)據(jù)來源，系統(tǒng)根據(jù)接口自動采集考勤、培訓等其他系統(tǒng)數(shù)據(jù)，以解決數(shù)據(jù)不準確的問題；利用系統(tǒng)“執(zhí)行過程管理”功能進行適度頻率的過程反饋，便于單位管理者及時掌握下屬人員的工作進展情況，并對其工作予以指導，同時督辦重點任務。

3.3 改進績效工資分配制度

參考市場經(jīng)驗，遵循公平、公正、公開與“按勞分配、多勞多得、不勞不得”的原則，綜合考量不同崗位職責、工作量、工作成效等，改進現(xiàn)行績效工資分配制度，打破平均主義，充分體現(xiàn)薪酬激勵的作用。 比如，設立專項獎勵金，在獎勵性績效靈活支配的范圍內(nèi)，對做出重大科研貢獻、承擔臨時性重點工作等人員予以獎勵，以促進科技創(chuàng)新，形成勇于擔當?shù)墓ぷ黠L氣。

具體薪酬結(jié)構(gòu)、績效工資分配方案的設計應考慮地方的經(jīng)濟發(fā)展水平，吸取公務員、企業(yè)職工等薪酬、補助、績效工資實踐中可參考的經(jīng)驗，同時定期開展市場調(diào)研工作，依據(jù)地方財政情況對績效工資進行動態(tài)調(diào)整。

3.4 順應改革調(diào)整晉升模式

上文提到，事業(yè)單位具有編制總量受限的特點，在此情況下，其崗位晉升更加激烈。 就管理崗位而言，其晉升空間相對狹窄，事業(yè)單位可借鑒公務員“職級并行”的改革思路，拓寬管理崗位人員的晉升渠道，將行政級別和管理崗位上下交叉對應。 職務不晉升的情況下，可按照其工作年限及工作貢獻晉升人員級別。 同時，適當放寬不同類型崗位的轉(zhuǎn)崗限制，以凸顯管理的靈活性。 就技術(shù)崗位而言，2017年人社局發(fā)布相關(guān)政策為事業(yè)單位技術(shù)人才多元化職業(yè)發(fā)展提供了強有力的政策支持，事業(yè)單位應以其政策為指引，鼓勵技術(shù)人員到企業(yè)中兼職。

3.5 基于需求加強培訓激勵

從單位人員的自我實現(xiàn)需求出發(fā)，加強培訓激勵，通過構(gòu)建長效性的培養(yǎng)機制為單位人員提供學習與成長的機會，促進其職業(yè)發(fā)展[6]。 首先，深入了解單位整體隊伍的綜合素質(zhì)與專業(yè)能力現(xiàn)狀，結(jié)合不同部門、不同崗位的職能特點與工作要求，統(tǒng)籌制訂培訓規(guī)劃。 其次，突出培訓重點，尤其是要突出各崗位人員履職能力的缺項、弱項。 比如，加強崗位所需政策法規(guī)等內(nèi)容的知識培訓、信息化環(huán)境下業(yè)務操作及流程等內(nèi)容的技能培訓。 再次，強調(diào)培訓成果轉(zhuǎn)化，通過知識競賽、技能比武等形式深化參訓人員對所學知識技能的掌握程度。 最后，擴大培訓覆蓋范圍，鼓勵有一定自我實現(xiàn)需求的人員參與學歷提升、專業(yè)技術(shù)等級提升等培訓，對新入職或者是交流轉(zhuǎn)崗人員實施一對一傳幫帶。

3.6 提高精神激勵重視程度

精神激勵在事業(yè)單位激勵機制中占據(jù)重要地位，皮格馬利翁效應明確了精神激勵的價值作用。對于事業(yè)單位而言，應當堅持“以人為本”理念，提高精神激勵的重視程度。 一方面，對先進部門及個人在單位內(nèi)部進行公開通報表揚，以激勵其在后續(xù)工作中取得相同甚至更進一步的成績；另一方面，對后進部門及個人表現(xiàn)出一定的期望，為其設置一定的努力標準，確保其能夠經(jīng)過努力達成相應標準，以緩解并消除其消極情緒。 另外，企業(yè)各級管理者也要對下屬人員表現(xiàn)出足夠的尊重，給予其信任，以增強其主人翁意識。

4 結(jié)論

在事業(yè)單位人力資源管理過程中，績效考核與激勵機制有利于調(diào)整單位人資結(jié)構(gòu)、規(guī)范人員行為，也有利于調(diào)動人員積極性，增強單位凝聚力。 從目前來看，事業(yè)單位績效考核與激勵機制的應用存在績效考核形式主義、考核管理方式刻板、薪酬分配過于平均、晉升模式固化、培訓激勵效果不顯、精神激勵欠缺等問題。 對此，事業(yè)單位應當持續(xù)優(yōu)化績效考核管理體系，明確考核標準及目標、細化指標設置、調(diào)整考核周期，并緊抓信息化發(fā)展趨勢，通過建立績效考核評價系統(tǒng)、推動考核標準化與流程化等加強績效考核管理信息化建設。 同時，采取改進績效工資分配制度，調(diào)整人員晉升模式，立足需求加強培訓激勵，提高精神激勵重視程度等措施對現(xiàn)行的激勵機制加以完善，從而使績效考核與激勵機制的積極作用在人力資源管理中得到充分體現(xiàn)。