數字化轉型背景下財務風險協同治理研究

林森 張伊凡 黃真誠 何方舟

摘?要：發展數字經濟已成為當今的全球共識，數字化財務風控不僅僅是技術，更是一種管理思維模式以及集團進一步發展的倚靠。在財務數字風控領域的創新和實踐，推動了企業財務共享服務模式迭代演進，深化了企業數字化轉型變革。文章以廣西交通投資集團為例，通過引用廣西交通投資集團基于財務共享基礎的財務數字風控創新實踐，闡述數字化轉型下財務風險協同治理的意義，并分析其財務風險協同治理的重點，為集團企業提供有益的參考，望有效提高我國數字化轉型下企業財務風險管理水平。

關鍵詞：數字化轉型；財務風險；協同治理；財務共享；國有企業

中圖分類號：F275????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）07-0146-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.07.037

1?引言

為貫徹落實國有企業深化改革，2022年國資委發布《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，要求做強、做大、做優國有資本和國有企業，推動國有企業財務管理變革，更加注重國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力的提升。在此背景下，企業紛紛投身于風控數字化轉型的實踐中，不斷重塑企業的合規運營模式，強化財務風險協同治理能力［1］。

廣西交通投資集團有限公司（以下簡稱“交投集團”）是以基礎設施建設及投資為主業的綜合性國有企業，長期以來都充分發揮著交通建設主力軍和投融資主平臺的作用。作為區內重要的投融資主體和國有資產經營實體，交投集團基于自身情況，融合數字化技術和財務管理新理念，實施集團公司財務數字化風險管控，探索數據驅動的精細化管理、科學化決策，進一步優化集團公司資源配置、降低要素成本、提高集團公司管理效率，著力打造服務于企業整體價值創造和效能提升的財務管理體系［2］。其依靠先進數字化技術搭建的高效交互平臺，能夠在不同部門、不同領域、不同業務之間實現信息共享和協同合作，不僅加快了集團內部“大數據”轉型，還推動了集團財務風控數字化進程，為集團級企業建立財務風險治理架構體系以及提升財務風險協同治理能力等方面提供了有益的借鑒。

2?交投集團數字化轉型下財務風險協同治理的意義

2.1?深入梳理數字化管理機制

在數字經濟時代，集團企業對財務信息和非財務信息的整合性、及時性和準確性提出了更高的要求，使得越來越多的集團企業踏入數字化轉型的賽道中。將傳統管理機制數字化是數字化轉型的重點，雖然許多集團企業在數字化方面取得了一定的進展，但利用數字化管控財務風險、創新調整內部體制管理方面還稍有欠缺［3］，因此，在數字化背景下的財務風險協同治理對深入梳理數字化管理機制具有必要性。科學高效的管理機制能夠極大程度地降低工作的冗余度，從整體上減少工作時間，幫助集團企業實現全面、高效、科學、智能的管理，進一步掌控工作節奏，提高集團企業的工作效率，以應對可能出現的各種風險和危機。交投集團數字化財務風控管理證實了這一點，交投集團在數字化轉型背景下構建多部門多業務的風險協同治理框架，使其能夠根據自身業務特征進行財務風險管控轉型實踐，探索大型企業風險管理控制智能化管理路徑，并結合多業務系統集成與內外部數據融合實踐及其真實場景、數據，深入梳理企業財務風險數字化管理機制與實現路徑。基于此，進一步以數字化技術和財務管理融合為抓手，實施企業級財務數字化風險管控，探索精細化管理、科學化決策和有效防控風險，進一步優化企業資源配置、降低要素成本、提高企業管理效率［4］。

2.2?多角度及時管控預警風險

財務風險管理是指在企業的主體投資、籌資、運營和利潤分配等活動中，通過對存在的風險進行識別、分析和實時控制，以確保企業產業鏈運行和降低企業財務損失的一種管理過程。有效的財務管理能夠保護企業財務安全，保證企業穩定發展，使企業更好地適應不斷變化的市場和經濟環境，并在變化中保持競爭力，促進企業的財務穩定和長期發展。

數字化轉型背景下，市場競爭愈發激烈，財務風險防控若只著重于事后控制，集團企業會逐步陷入被動局面［5］。為更好利用全域數據信息，加強智能風控建設，全面提升風險識別與防控能力，交投集團通過“五位一體”的數字化風控中臺，將原有業務、財務、審計、內控與法務系統拓展至獨立的風險偵測、預測與預警系統，集風險信息采集、預測預警分析工具、預警任務管理、預警管控機制等于一體，實現集團風控管理聯動。打通了上下游業財部門、串聯各部門領導協同以有效地進行數據信息溝通，突破了職能邊界，并成為涵蓋財務、人事、IT、法務、客戶支持等的多智能中心，使財務部門與非財務部門緊密地鏈接在一起，平衡利益相關者之間的需求，扼殺風險于“未病”。將經營和財務兩個最主要也是最為關系密切的風險領域聯通起來，以數據形式高效、簡潔地展現在數據中臺供前后臺人員分析，從多部門多角度、事前事中事后對風險進行解析與控制，以避免風險繼續擴大對集團造成不利影響［6］。

2.3?增強企業范圍內數據交互

根據集團財務風控目標逐級推進財務數字風控平臺建設，優化財務共享服務中心實現穿透式管理，使財務與具體業務實現實時交互，采集并引入全業務、多終端、多形態的財務數據，經過數據計算與處理，通過指標結構化、規范化方式實現指標口徑的統一，儲存到各類數據庫中，實現財務風險動態識別與分析，通過構建標準化“會計工廠”實現財務風險數據標準化和數據共享。各部門數據的及時交互，突破了時間與空間的局限，依靠著集團企業的數字化技術支撐，提升數據價值、挖掘數據資產，為各部門提供分析和決策支持，更能持續獲取業務資金走向信息，實時挖掘業務流與資金流之間數據信息的規律，從而可靠地預測未來預算體量，獲得精準、動態、多維、長遠的預算分析能力，達成集團價值最大化目標。

交投集團通過財務共享中心實現財務與業務實時交互，通過采用標準化數據格式，構建標準化業務流程以及相應文件流、工作流，規范統一集團內數據處理流程，助力財務風險數據標準化和數據共享。數字風控平臺以財務風控目標為導向，依靠內置的各種數據交換組件、數據處理組件，如表交換、Http組件、清洗與轉換組件等，對多種財務風險數據項目進行數據遷移、數據同步、數據共享，實現定時推送、一次性交換，滿足交投集團數據交互要求。交投集團面向業務和管理需求有針對性地提取、組織并利用財務風險數據，盤活數據資產、開發數據功能、發揮財務數據價值，實現財務風險數據轉化為領域知識、管理洞見，最終賦能集團智慧決策。

3?交投財務風險協同治理重點

3.1?明確頂層設計原則，建立財務風險協同治理架構

企業財務的頂層設計就是圍繞企業的戰略和規劃目標，對企業財務管控進行全局性的設計和構想，從源頭上規避財務風險。建立財務風險協同治理架構之前，需遵循全集團公司財務管理制度與業務流程一級授權原則，以風險管控目標為導向，開展業務職責分析，在全集團公司范圍內統一財務部門管理職能和專業管理崗位職責。

交投集團將集團公司財務風險數字化治理提升至集團戰略高度，按照“集約、規范、務實、高效”原則，從組織、機制、文化、平臺和技術五個維度出發，在集團管理最高層級采用“頂層設計”方法，自高端開始進行整體構思，由此形成了較為完整的覆蓋全交投集團的財務管理業務框架，系統地指導財務風險防控的全面實施。縱向來看，對集團公司與子公司在業務、財務的管控權限劃分予以清晰界定，通過財務共享中心實現層級交互與溝通；橫向來看，將集團法務、內控、風險管理和業財部門的協同治理體系嵌入“數據—業務—財務—技術—風控”中臺架構中，推動風險管控向敏捷響應、實時數據交互、方法智能化發展，在此過程中逐步形成成員的風險意識，形成組織協同與快速反應的“全面風險治理”企業文化。財務風控作為集團治理的重要組成部分，監督評價與風險分析并重，需要根據集團的整體戰略規劃落實集團財務風險管理的數字化轉型。在此基礎上，財務風控部門更多的要發揮完善風險控制體系的能力，將風險識別、風險評估、風險處理的經驗或能力賦能到業務部門，實現業務與財務風險融合。同時，為有效支持財務風控數字化轉型，交投集團構建了數字風控中臺，打破集團“煙囪式”“項目制”系統之間的協作和集成壁壘，實現數據、規則、策略的共融共享和整體的聯防聯控，讓策略、模型升級調優和配置更加靈活，幫助企業快速構建專屬業務安全系統，從而提升財務風控部門的風險預警、風險數據查詢分析以及風險管理等能力，幫助財務風控人員在事前、事中、事后提高工作效率和風險管理質量。

3.2?明確集團財務風控目標，構建財務風險管控體系

一體化財務管理體系是指在企業內部建立起一套全面、協調、高效的財務管理體系，將各個財務職能部門和業務部門進行有機結合，實現財務信息的集中化管理和共享，以便企業更好地進行財務決策、管理和監控。一體化財務管理體系是開展數字風控管控的重要抓手，也是財務風險管控體系正常運作的保障，抓住了財務風險環節，就代表著抓住了整個企業的風險管理，但構建財務風險管控體系切記不能脫離以集團戰略目標為指導的頂層設計［7］。以集團戰略目標為指導的頂層設計是集團公司制訂和實施管理方案的重要手段，可以確保公司整體上朝著預定的方向發展，并達到集團公司所期望的目標。

交投集團的財務風險管控體系根據集團財務治理結構及經營特點對標設計，以業務和風控融合為目標，加強對重點業務管控，以財務風險為導向，以風險數據為基礎，建立分類、分級風險評估和應對機制；采用信息化、數字化手段匯聚各類風險對象的財務風險數據，并建立風險量化評估模型，設置不同的預警閾值，關聯不同風險點，實現風險自動預警，正確識別和降低財務風險，從而建立健全數字財務風險管理方案，細化關鍵環節管控措施，提高財務風險自動識別、分析和管理水平，實現財務風控標準化、流程化、數字化，同時完善投資風險、債務風險、資金風險以及稅務風險等各類財務風險管控體系。集團財務風險管控體系的建立，能夠使交投管理層實時準確地了解企業財務風險管理的一攬子目標，提供更為精準的決策支持信息，以支持集團智能決策；執行層可以快速聚焦核心財務風險，基于大數據的風險導向、長期動態監控，實現靶向財務風控，提高財務風險管理的精準度。

3.3?內控與法務深度嵌入，推動風險協同治理

2019年10月，國資委提出要構建“強內控、防風險、促合規”三位一體的全面內部控制體系。由此，法律事務、合規管理、內部控制、全面風險管理這四者的融合與統籌成為大型集團規范發展、依法管理的必然趨勢。交投集團擬借助數字化手段，搭建全面風險智能管理系統，實現資料、數據集中存儲和管控，內控、風險、法務三者相互融合，促進流程清晰化、責任透明化，確保集團風險全面治理體系映射到財務數字風控中臺架構中，如圖1所示。

圖1?全面風險智能管理系統架構

基于三者的共通屬性，交投集團以內控和風險管理為抓手，以法律思維為底層連接，構建“三位一體”的全面風險智能管理系統，將內控制度和措施嵌入信息化平臺，對重點環節和重要流程進行監督，確保內控工作落到實處，同時加強內部控制體系建設，整合內部監督資源，加強信息共享和成果共用，形成防控合力。

合規管理方面，集團法務以法律思維為底線，將法律法規、監管規定、行業準則、企業內部規章制度以及員工職業操守與道德規范等遵守固化于內控體系。借助有效資源和手段制定相關制度和規范，鏈接內控管理和風險管理，明確業務部門和一線合規主體責任，筑牢合規理念，統籌協作，保障集團發展。同時，在系統中構建預警模型，對重要業務和事項設定風險預警值，對違背相關規章制度和違反合同約定等事項實現系統自動預警，并劃分風險等級，針對預警及時啟動應對預案，避免潛在風險持續擴大。內控管理方面，交投集團一方面聚焦合同全過程管理，在合同簽訂、合同履行、合同統計等環節中嵌入內控管理，實現合同管理協調、促進合同資源共享、強化合同履行監督，助力企業內部控制的有效性和合理性；另一方面具體對焦法律法務，將內部控制方案納入企業法律防御體系中，依托集團內控與法律法務團隊緊密配合，共同制訂防御策略和方案，根據評估結果對漏洞和問題進行修補和完善，出具內控報告作為企業防御和辯護的依據之一。同時，不斷完善內控制度，既提高對法律風險識別的及時性和有效性，減少集團面臨的法律風險和官司案件的發生，又強化工作開展的協調性，提高企業的合規性，確保集團內部各項工作順利開展。此外，交投集團通過內部控制的完善來構建的“三位一體”全面風險智能管理體系，將內控和法務的深度嵌入推動風險協同治理，為風險管理系統提供重大風險和風險事件的及時上報，最大限度降低風險發生的可能性，提高集團運行效率，保障生產和經營的持續性，為集團可持續發展提供保障。

4?結語

通過建立全面風險智能管理系統架構，交投集團得以實現財務風險協同治理的變革。通過數字化技術的優化升級，提高整體集團數據質量，實現財務風險數據智能分析與共享，財務共享模式也逐步向“數據+知識”智能共享方向進化。通過構建豐富的算法模型，形成敏銳的數據洞察力，為集團提供共享服務；通過更為精準的業務預測、盈利測算和分配機制設計，實現數據資產增值；實現以數據服務企業戰略決策、業務創新，并持續轉化為企業核心競爭力。交投集團很好地把握了數字化轉型發展趨勢，基于大數據的技術應用對財務風險治理模式進行了重構，加強大數據自動收集、整理、分析數據的能力，建立起更高效、更全面的風險識別和評估體系，同時深化業財融合、產融協同，完善三位一體的內部控制體系，推動各類資源、各種要素協同聯動聚合發力，改變了分散低效的財務風險管理現狀，在成本節約、合規內控、風險管理以及集團變革推動等多個方面發揮了有效作用，推動了財務風險管理從信息化向數字化、智能化轉型［8］。

“明者遠見于未萌，智者避危于未形”，交投集團以建設一流財務管理體系為目標，兼顧組織協同與技術創新，積極推動財務管理模式變革，構建面向產業鏈的數字資產，打造集團公司財務數字風控體系，提升企業數字能力，保障集團發展行穩致遠。

參考文獻：

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