推進全面預算管理 助力企業降本增效

［摘 要］目前，全面預算管理在企業經營實踐中的積極作用已得到學術界及企業界的廣泛認可。其自身系統復雜，并且涉及企業經營的方方面面，所以在企業實施過程中確實會出現較多的問題。本文闡述了在企業中應用全面預算管理的必要性，詳細分析企業在應用全面預算管理中存在的問題，并從實際應用的角度出發提出全面預算管理的提升策略。

［關鍵詞］全面預算管理；預算編制；預算分析；預算考核

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

“凡事預則立，不預則廢。”全面預算管理與企業戰略、中長期發展規劃緊密相連，它以戰略為指引、以經營目標為核心、以全面性為標志、以業務預算為重點、以資金預算為紐帶、以財務預算為結果。對各項費用進行合理的管理，減少不必要的支出，使其保持在一個合理的范圍內，是降低成本的一個重要步驟。公司在經營管理中推行全面預算管理，有助于降本增效，實現更為精細化的財務管理。

1 全面預算管理概述

1.1 概念

全面預算管理是通過預算的方法對企業的各項管理活動進行統籌安排與協調的內部控制手段，也是保證企業資源合理配置、戰略目標有效落地的管理工具。其采用預算的方法對企業的所有經營活動、財務活動和投資籌資活動進行統籌安排，并以預算為標準，對預算的執行過程和結果進行嚴格的控制監督、核算分析、考評獎懲等一系列管理活動的過程，保證經營目標的實現。因此，從戰略管理的過程看，全面預算管理是一個戰略控制的過程［1］。

1.2 作用

第一，全面預算管理能夠細化公司整體戰略發展目標和年度經營計劃。第二，全面預算管理是一種對公司開展整體規劃和動態控制的管理方法，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排。第三，全面預算管理涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經營活動，其有效推行能夠為各分、子公司和部門確定具體可行的努力目標，同時也建立了它們必須共同遵守的行為規范。第四，全面預算管理是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監督業務執行情況，及時發現執行中存在的偏差并確定偏差的大小，預算是執行過程中進行管理監控的基準和參照，也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象。

1.3 必要性

第一，全面預算管理可以使公司獲得最大利益。期間費用是計算經營收益的扣除項，因此期間費用的大小直接影響到了營業利潤的計算［2］。第二，通過全面預算管理，可以加速資金運轉。企業產生的借款利息直接計入財務費用中，因此對財務費用進行合理管控就要加速資金運轉。第三，全面預算管理可以使公司獲得穩定的利潤。由于預算本質上是一種固定或半固定的費用，所以很容易進行預測和控制，同時通過控制手段將期間費用對公司的利潤的影響降到最低，使公司的利潤更加穩定。第四，全面預算管理能夠提高了公司的競爭能力。面對日益激烈的市場競爭，控制期間費用是壓低成本的有效途徑之一，由此可以提升企業的競爭能力，可以在市場的不利條件下生存下來［3］。

2 降本增效視角下全面預算管理現狀

2.1 缺乏預算管理意識

全面預算是“一把手工程”，不能簡單地把全面預算理解為財務預算或者財務部門的預算。在全面預算管理的過程中，一方面分管領導及各部門負責人對預算管理的重視度不夠，缺乏對預算管理的深入認知；另一方面，在編制預算的過程中，一般編制成員只限于財務管理部門及各部門負責人，其他成員的參與度不夠，沒有達到全面預算管理全員參與的要求，在編制各部門費用預算時，往往只是財務管理部向各部門提供往年的各項費用支出數據，其他部門根據財務部門提供的數據編制預算，造成其他部門對預算管理的認知度不夠，認為那只是財務人員的工作。

2.2 預算編制不合理

一方面，預算經濟責任劃分不明確。編制費用預算主要按照部門進行劃分，但是并沒有在部門之內進行細分，將預算任務細化到每一個員工，這也不符合預算全員參與的原則。另外，關于辦公費的預算并沒有統一由綜合辦公室進行歸口，很多部門依舊在同時編制辦公費的預算。這種跨部門的項目預算處于零散性管控狀態。另一方面，沒有行之有效的方法和基礎，因為在使用過程中，費用的產生具有不確定性，很難用標準成本來編制預算，這就造成了成本預算的困難［4］。

2.3 預算管控力度不強

盡管公司意識到了通過預算來控制支出，但由于條件的限制，實際效果并不好，過程中追加預算或者調整預算的現象較為普遍，歸根結底還是因為監管不力。由于編制預算時，預算編制人員只憑借以往的經驗，目標的確定脫離實際，未能根據部門年度工作目標制定具體的行動計劃，然后根據計劃匹配相應的資源，高度依賴的事項缺乏可預見性，使得預算管理和實際執行出現“兩張皮”現象。

2.4 預算管理程序不完善

程序是一項由多人合作完成的活動，這些活動既有嚴格的順序，也有具體的內容和責任。由企業規定所界定的過程更具說服力和約束力。流程設計是否流暢、合理、流程的實施是否有效，對企業的管理系統起著決定性的作用。

但部分公司的預算管理程序不完善。預算執行的審批權限、審批依據及相應的責任落實不明確，超預算費用支出的現象得不到應有的控制，易偏離預算目標，費用與收入的預算編制雖然是相匹配的，但對費用支出的控制缺乏與收入預算的比照。

對于過程中費用預算的追加或者調整流程體系，部分公司沒有具體下發文件，在各部門實際執行過程中會出現無所適用的現象。實際預算數據的統計分析較為薄弱，不能及時分析預算與實際的差異及原因并作出反映。

2.5 預算執行不到位

一方面，由于企業中高層管理人員和員工對全面預算的重要性認識程度不夠，對預算管理不夠重視，導致預算執行不力；另一方面，由于預算的編制不夠嚴謹，導致預算目標與實際完成情況相差甚遠，無法按照預算編制指標執行。預算執行缺乏有效的管控，出現收入未能完成、費用超支等問題。預算過程中編制、執行、考核、分析所有的工作都由財務部門來主導，但是僅靠財務部門無法滿足全面預算管理的要求，由財務部門閉門造車的計劃指標與實際情況相脫節，據此進行管控和預算的考核會激化部門之間的矛盾，從而進一步削弱全面預算管理的公信力。

2.6 預算執行結果考核比較薄弱

一方面，績效考核指標體系設計不合理，部門權責不匹配，預算考核只對本企業的領導班子和項目經理進行考核，對預算執行過程中員工的執行情況不進行考核，也沒有具體的獎勵和處罰標準，考核的力度和廣度不夠；另一方面，預算執行結果的分析不夠科學，對于預算的執行結果，一般是由財務人員依據財務賬面反映的數據分析結果，這種固定和單一的考核形式影響預算執行的科學性［5］。

3 全面預算管理的發展策略

3.1 提高管理人員素質，增強預算管理意識

企業應該有完善的費用核算制度，同時要對企業的經營管理人員開展定期的業務培訓，以便他們能夠正確地掌握企業的發展狀況和未來的發展方式，并對企業的經營成本進行全面的控制。另外，還要加強對人才的管理，加強對制度及管理方法的宣傳，以加深管理層及有關會計人員對公司制度的認識，以減少由經理或財務人員所造成的成本增加，并充分保障各種開支的合理性。

只有提高領導對全面預算管理的重視程度以及全體員工的參與程度，才能更加有效地發揮預算管理的作用，為此可以組織相關人員參與預算管理的外部培訓，通過公司內部宣講提高全員對預算管理的認同度，讓預算管理深入人心，

3.2 細化全面預算指標，提高預算執行有效性

通過對預算指標的細化，擴大指標的覆蓋范圍，從而提高預算編制數據的有效性。由各部門負責人牽頭，考慮本部門涉及的所有指標，選取的指標要能夠全面反映部門實際情況。部門指標的制定要結合企業發展戰略和生產經營計劃，考慮企業所處的行業生命周期以及企業自身的生產經營管理能力。高層管理者要全面把握企業內外部環境變化和企業現有的資源，協調不同部門之間相互矛盾的指標，構建部門之間相互制衡的關系，增加不同部門之間指標的相互促進作用，將戰略目標分解到各個部門，責任落實到人，從而逐步落實各項具體工作。在預算執行過程中要進行跟蹤、分析指標的執行情況，根據環境變化及時反饋問題，決策后調整預算指標［6］。

3.3 加強部門之間的溝通，提高預算管理參與度

制定預算管理體系時，公司應結合企業的中長期發展戰略，將企業的戰略目標進行分解，形成各部門的年工作計劃任務，工作任務不僅應包括貨幣化的數字還要包括量化的內容，這些各部門的工作目標和計劃也是進行預算編制的基礎。財務部門作為匯總各部門預算的責任部門，預算的編制離不開與各業務部門的溝通與協調，與各業務部門溝通的過程是實現目標協調的過程，提高組織內部溝通的效率是預算編制的基礎，有利于實現資源的合理配置，使得各部門的行動一致，方面統一，更好地實現企業發展目標。

3.4 完善全面預算管理體系

全面預算管理體系需要從事前、事中、事后三個維度去構建和完善。事前，企業要成立全面預算管理委員會及預算編制工作組，自上而下推動預算編制工作，以生產計劃和收入為起點進行編制，費用預算的編制要以預計收入為基礎。事中，要確保預算管理各項工作的落實，強化預算執行的管控力，對預算的執行過程進行實時跟蹤，并且定期對預算目標和實際執行的情況進行對比分析，對于偏差較大的項目要分析數據不合理的原因，根據當前實際情況調整預算數值，不斷提升預算的編制水平，使得編制的數據更具合理性、可操作性。事后，要建立起全面預算管理考核體系，將預算管理執行的成效納入部門和個人的績效考核，形成促進預算管理水平不斷提升的良性循環。

3.5 完善全面預算分析體系

預算分析是提升預算管理水平的基礎，通過分析預算編制的目標值和實際完成值的差異，尋找差異的原因及相應的解決方案，各個職能部門通過預算分析可以發現工作中存在的一些問題，提高工作的質量和效率，全面預算管理分析方法主要有比較分析法、敏感性分析法、因素分析法。其中比較常用的是因素分析法，它是將企業的生產經營活動分解成一個一個因素，分析形成差異的影響因素，并根據影響大小進行排序，從而找出影響預算的關鍵因素。如果關鍵因素的實際值被判定是合理的，預算的編制不合理，則需要對指標進行反向修正；如果判定影響預算的關鍵因素和預算編制都是合理的，則意味外部環境變化超出預期，可能會出現“黑天鵝事件”，需要及時調整企業的經營發展戰略［7］。

4 全面預算管理對企業財務的積極作用

4.1 全面預算管理推動財務工作從“事后算賬”走向“事前算贏”

全面預算管理使財務工作從后臺走向前臺，推動財務工作全面融入集團的運營管理全流程，促進戰略目標與運營管理的有效銜接，使集團各業務環節可預測、可預警、可管控、可評價、可決策，真正體現財務工作的管理價值。第一，事前“算”。在項目開始前與各業務部門配合，以全面預算引領、效益為先的原則制定項目全生命周期策劃書，為實施過程控制提供指引。第二，事中“控”。在前期科學策劃的基礎上，分解項目節點目標，結合項目進度進行成本預算，同時科學管理資金運營、稅負風險，落實過程糾偏，責任到人，采取有效措施，降低項目成本。第三，事后“評”。加強事后預算的管理考評，使考核與單位、組織、個人績效掛鉤，不斷提升預算對項目降本增效的作用。

4.2 全面預算管理助力財務人員實現轉型發展

全面預算管理是管理會計的一項工具，管理會計是財務工作更高層次的進階，幫助企業管理者做出最優決策，提升管理水平，創造更大企業價值。第一，使財務人員“跳出財務看財務”。財務人員貼近業務、熟悉業務、與業務部門人員溝通交流，成為懂業務的財務人員。第二，使財務人員“回到財務做財務”運用財稅專業知識、財稅管理工作經驗，結合業務實際，為本單位增收、節支、防風險做出貢獻。第三，延伸財務促業務。圍繞服務、支持的工作理念，做好價值創造工作，推動財務職能由核算型向價值創造型轉變，為企業發展做出更大的貢獻。

5 結語

隨著財務信息化的不斷升級，業財稅融合的深入，財務人員必須因勢而變，加快轉型，由基礎的核算、監督走向預測、分析、控制和評價，為集團管理決策提供支持。財務人員要從業財稅融合的角度擴展傳統財務工作邊界，更多聚焦財務的價值創造屬性，提升財務管理的主動性、預測分析能力、財務工作的業務融合性。第一，要改變看問題的視角，將財務工作的重點從事后反映轉向對企業經營方向的預測規劃。第二，要穿透基礎財務數據，發掘數據背后的業務現狀。利用全面預算分析預測，將業務與財稅融合，橫向貫通業務之間的聯系，通過財務分析把握集團業務的發展趨勢，為管理層提供更為全面的管理思路。企業要不斷加強全面預算管理能力建設，實現全面預算管理在集團“業務領域全覆蓋、管理層級全貫穿、管理環節全控制”，建立起“預算管理全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤”的預算管理體系，使公司更敏捷地響應市場變化、行業變革、技術更新的發展趨勢。

參考文獻

［1］中央紀委國家監委駐中信集團紀檢監察組. 加強國企營銷費用管理使用監督［N］. 中國紀檢監察報，2021-11-04（7）.

［2］黨哲. 企業全面預算管理的困境及對策探討［J］. 納稅，2019（21）：269，272.

［3］陳興華. 國有企業全面預算管理存在的問題及對策探討［J］. 會計師，2019（13）：16-17.

［4］李維新. 論企業期間費用預算控制［J］. 中國外資（下半月），2013（9）：228-229.

［5］朱虹. 論國有企業預算管理中財務檢查的作用［J］. 財會學習，2019（34）：99-100.

［6］史盼盼. 國企預算管理問題研究［J］. 財經界，2020（11）：100.

［7］王桂華. 國有企業全面預算管理存在的問題和對策研究［J］. 財經界，2020（15）：102-103.

［作者簡介］閆玲玲，女，山西呂梁人，山西建設投資集團有限公司，中級會計師，本科，研究方向：會計。