基于ERG理論的公益性博物館員工激勵模式探究

劉慧

公益性博物館員工肩負著不斷激發民族文化創新創造活力，為實現中華民族偉大復興添磚加瓦的重大責任。近年來公益性博物館通過招聘錄取了大量專業人才，如科普設備工程師、IT 工程師、會計專業人員等，但是由于部分公益性博物館管理理念落后，形式主義較嚴重，激勵模式不科學，人才發展受限，很多員工工作積極性不高，進而導致公益性博物館的服務質量下降，更難以通過提高創造力來實現文化強國的夢想。因此，隨著市場轉型的不斷推進，在數字經濟、產業互聯網及高質量發展的引領和帶動下，如何科學高效地激勵公益性博物館員工，提高其主觀能動性和創造力，建立符合市場規律的人才激勵模式，是推進公益性博物館健康快速發展的重要舉措。

根據國內外目前激勵模式的研究，激勵理論可分為內容激勵型理論、行為激勵型理論、過程激勵型理論和綜合激勵型理論。內容激勵型理論是圍繞如何滿足需求進行研究，其中以馬斯洛的需求層次理論、奧爾德弗的ERG理論等為主要代表。美國耶魯大學組織行為學教授奧爾德弗在大量實證研究基礎上對馬斯洛的需求層次理論加以改進而形成ERG激勵理論。奧爾德弗的ERG理論闡述人的核心需求有三種：生存需要、相互關系需要和成長發展需要。這三個層次的需要不是與生俱來的，每個層次的需要是不同的，較低層次的需要得到滿足之后，越加渴望較高層次需要的滿足，沒有被滿足的需要才是激勵的關鍵。奧爾德弗同時還提出“挫折-退化”觀點，即人在同一時間起作用的需要可能不止一種，如果較高層次需要的滿足受到抑制的時候，那么作為替代品，他的某一較低層次的需要渴望會變得更為強烈。這一理論不僅提出了需要層次上的滿足從基本需要到高級需要的上升趨勢，而且也指出了挫折到倒退的趨勢，這對人力資源管理具有重要的啟發意義。人的需要是產生各種行為的基礎，它是多方面且復雜的。因此，明確員工的生存、相互關系和成長發展三方面需要存在的問題，并為其提出解決辦法，是管理者提升員工工作積極性、激發員工工作動力，實行高效管理的重要途徑。本文以ERG激勵理論為指導原則，剖析公益性博物館員工激勵體系現狀，并探究了有針對性的優化完善其激勵機制的對策。

一、生存需要

生存（existence）需要，即提供一個基本的物質生活條件。生存需要是指每個員工的物質和生理需要，即生理和安全需要（如衣、食、行等），這相當于馬斯洛需求層次理論五種需要中最基本的兩個需要，關系到人的存在或生存。公益性博物館員工的生存需要主要包括薪酬福利、績效考核和工作環境等方面，但大部分員工對這些方面持不滿意的態度。

一是績效考核標準的設定與評價方式不明確，考核實施流程不當，績效考核形式化。公益性博物館受事業單位傳統文化的影響，以及部門管理者“老好人”的管理思維，因此導致績效考核在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流于形式。進而導致績效考核的信度與效度不明顯，績效考核結果沒有和員工的績效改進相結合。大多數考核按照固定的模式，存在與目標管理脫節的情況。

二是績效工資方案不公平。受體制機制影響，公益性博物館員工收入主要由基本工資、績效工資、年終考核獎和津補貼、福利構成。基本工資是收入的固定組成部分，主要由崗位級別及工作年限決定，未能體現崗位價值的差異，激勵效果不能達到最優。而績效工資屬于收入的浮動部分，是激勵的主要來源。績效工資方案分配不公平，則不能體現員工的貢獻價值，不能充分發揮績效薪酬的引導和激勵作用，不利于實現內部公平。

作為公益性博物館，其主要的社會貢獻是為公眾提供科普知識，若難以用科學有效的方法對員工進行績效考核，將導致員工福利、績效工資和績效考核出現“大鍋飯”“平均主義”“輪流坐莊”現象，致使員工認為績效薪酬分配不公平，進而使員工的生存需要滿意度下降，直接影響了員工的積極性，導致公益服務質量難以提升。基于以上生存需要方面出現的問題，可以采取如下科學可行的優化對策。

（一）改革績效分配機制

按照“以崗定級、以能取酬、以績定薪”的分配原則，建立獎勵性績效工資的階梯薪酬考核管理機制，并探討項目績效獎勵方案，逐步實現績效分配導向由“崗位決定”向“能力+貢獻”的轉變。雖然公益性博物館屬于事業單位，但是優化績效工資分配制度可以參考企業的衡量標準，績效工資注重結果和價值，進一步深化落實基于基本績效的激勵模式。

1.遵循普遍激勵與特殊激勵相結合原則，形成向高技能人才及績效優秀人員傾斜的績效分配方案，建立績效工資增長機制和彈性薪酬體系，實現“能漲能落”的動態薪酬調整體系。

2.注重激勵與約束相結合，賞罰分明。對違規違紀行為進行應有的處罰，對于工作表現不同的員工，進行收入差異分配，形成激勵與懲戒機制，引導被激勵者自覺發揚好的行為，放棄不好的行為，最終實現績效分配公平合理。

3.為了提高員工建設文化強國的積極性，應適當地提高財政保障，促進公益服務水平和質量的提高，從根本上保證激勵的有效性。

（二）優化績效考核體系

對公益性博物館，以更好地服務社會、提供公共產品和服務為導向，設置不同的針對性考核指標。建立基于組織戰略的績效目標體系，通過目標的層層分解，使每個部門、每個崗位的努力都與組織目標要求相一致。將組織目標轉化為員工的個人目標，并結合組織的目標設定、計劃制定、操作原則、實施步驟、目標分解、目標檢查、修正完善等內容，建立健全全方位、多層次的考核評價機制，切實做到考核有目標、評價有標準、獎懲有依據，確保考核工作評價日常化、標準化、常態化，從而提高組織的管理水平。具體的優化建議如下：

1.量化考評標準，讓考評內容更加明晰。細化績效考核標準，對員工進行更加準確的考評，避免因考核標準含糊不清導致考核的主觀性。

2.明確績效考核主體。考核主體有上級、同級、下屬、自己，結合員工各方面表現，對員工進行綜合考評，確保考評結果的全面性、真實性。

3.設置多維度考核指標。綜合員工貢獻度、影響度、工作量、收入情況、部門人數、崗位價值等多種因素，按照平衡計分卡原理，設定綜合績效考核指標。打破老舊的主觀考核，制定嚴格、規范的考核體系，提高考核的準確性、客觀性，讓員工認識到科學考核的重要性，形成良性的工作氛圍，激勵員工更好地為公眾服務。

（三）打造良好的工作環境

良好的工作環境有利于一個人事業的發展和自我實現。實踐證明，當人待在舒適、愉悅的工作環境里比在簡陋的工作環境里更富有飽滿的工作熱情和持續的工作動力，更能激發其天賦和才智。因此，公益性博物館在管理過程中，應盡可能地為員工營造舒適的工作空間，提供必要的工作設施和資源，進而充分激發員工的工作潛能。同時，創造積極的工作氛圍，讓全體員工樹立組織的核心價值觀和使命感，從而增強員工的滿意度和忠誠度。

二、相互關系需要

相互關系（relatedness）需要，指人們對于維持人與人之間重要的人際關系的要求。這種社會和地位需要的滿足是在與其他需要相互作用中達成的，這相當于馬斯洛需求層次理論五種需要中愛的需要和尊重需要。ERG理論闡述相互關系需要是指個體希望和他人建立感情的聯系，從外界獲得尊重、安全感和愛。現實中，公益性博物館工作人員之間因年齡、背景等方面的不同存在不融洽的人際關系，不同部門之間需要相互合作完成的項目，常出現不配合、扯皮等現象。但有些管理者只關心下屬有無達到工作目標，在工作執行過程中并未有效幫助下屬解決出現的問題。此外，不同部門的員工之間缺乏溝通，存在交流屏障，導致員工的工作積極性大打折扣。通過以下的改進策略可以使員工相互之間更加緊密合作，將組織的利益和個人的相互關系需求有機地結合起來，形成利益共同體，從而積極推動公益性博物館的發展。

（一）組織團體拓展建設活動

目前民營企業和外企每年都會舉辦員工拓展活動，公益性博物館可以在政策合規的范圍里，借鑒企業團隊建設模式組織各類團體活動，如體育比賽、文化技能展示等活動。促進員工之間相互了解，打破組織內部的壁壘和隔閡，增強部門及員工之間的交流與合作，營造和諧的工作氛圍，提高員工的歸屬感和幸福感。

（二）加強工作溝通交流

溝通是工作中的萬能鑰匙和潤滑劑，通過會議溝通、談話溝通、書面溝通等多種方式，建立有效的平等溝通機制，使管理者和下屬員工可以各自充分表達自己的建議和想法。這樣管理者可以了解到員工在工作、生活等方面的困難和問題，給出適當的幫助或合理的資源彌補員工工作中的不足之處。同時積極分享優秀員工的先進經驗，做好組織與員工之間的橋梁服務工作。

（三）完善表彰獎勵機制

加強精神方面的激勵引導，以先進典型的榜樣力量激勵員工奮發向上。堅持激勵和容錯并重，樹立激勵創新、主動作為、寬容失敗的鮮明導向。

1.完善激勵政策。適當提高獎勵標準，并根據經濟社會發展水平動態調整。

2.優化評選表彰制度。實行精神獎勵和物質獎勵、常規化表彰和及時性表彰、綜合性表彰和專項表彰相結合的表彰制度，對取得重大創新成果、創造顯著經濟社會效益的創新人才，按有關規定給予表彰。進一步營造尊重價值、尊重人才的濃厚氛圍，更好地激勵廣大專業技術人員、技能人才干事創業，營造愿干事、敢干事、能干成事的良好氛圍。

三、成長發展需求

成長（growth）需要，即個人謀求發展的內心愿望。奧爾德弗的ERG理論闡述成長需要是個體要求自我完善和自我發展的需要，是個人通過發展個人的潛能，開發個人能力，完成挑戰性的工作而滿足內在欲望。這相當于馬斯洛需求層次理論五種需要中尊重和自我實現的需要，這種需要通過創新創造實現個人發展。相比生存需要和相互關系需要，成長發展因素已成為現代員工最看重的因素。員工的需要因人而異，只有滿足其最迫切的需要，其效用才高，其激勵強度才大。管理者應將“依靠人、培養人、發展人”的管理理念融入員工成長過程，建立適應于公益性博物館特色的人才培養方式，形成員工終身成長的激勵模式。因此，管理者要了解員工個性和他們的品格以及需求的變化趨勢，讓員工充分發揮其長處，進而實現自己的理想和抱負。這就需要管理者為員工搭建一個良好的平臺，有針對性地采取如下的激勵措施：

（一）拓寬升職空間和渠道

因公益性博物館的管理崗位和專技崗位名額有限，員工反饋晉升機制單一且困難，但隨著人才素質的提高，員工有強烈的個人發展提升欲望，晉升需求持續增加。針對人才發展受限問題，需要打通多途徑的職稱評審通道，逐步完善職稱評聘機制，有效保障高技能人才與專業技術人才的職業發展，搭建人才成長立交橋，打破隱性臺階、大膽提拔有能力的員工，提升員工的獲得感和成就感。

（二）完善崗位設置

目前公益性博物館主要設管理崗、專業技術崗、工勤技能崗三類崗位。公益性博物館需要根據自身的行業特性、智能化水平及發展目標等重新構建配置標準，并考慮采用多種用工模式，從而更加有效地把控人力資源需求量。堅持以用為本，建立公益性博物館崗位總量控制、結構比例動態調整機制。破除人才使用藩籬，著力用好用活人才。通過特設崗位、專項招聘、人才引進等方式招聘人才，推動形成以合同約定為基礎、以崗位職責為依據、以績效考核為標尺的用人管人機制，實現人員能進能出、崗位能上能下、待遇能高能低的靈活管理方式。

（三）合理規劃職業發展

在日常工作生活中，管理者應發揚引領積極帶動作用，加快提升員工技能素質，合理規劃員工職業發展路徑。不僅要經常了解員工的職業發展方向，更要充當職業教練，幫助他們制定切實可行的目標，同時提供合理建議以幫助員工做好他們的職業生涯規劃，為員工創造更好的發展機會，從而提高員工的工作滿意度和工作質量，通過多種途徑去滿足員工成長發展的需要。

結語：

對于公益性博物館而言，要有效發揮人力資本，就必須有效地激勵人、調動人的積極性，就要研究被激勵者的心理，清楚他們最需要的是什么，這樣的激勵才具有針對性。正如亞當·斯密所言，“每個人考慮的都是自己的利益”，受到獎勵的事會做得更好，在自己的各種需求得到滿足的情況下，每個人都會干得更出色。新形勢下，將新的激勵模式作為員工的指南針和風向標，區分不同員工的個性化需求，精準施策、有的放矢，引導員工將個人利益升華為組織利益，推動和激勵員工主觀能動性，從而促進公益性博物館健康長遠發展。