企業(yè)財務(wù)共享中心搭建探討

林小敏

H公司和Y公司分別是兩家國有上市公司，其中H公司是一家電子制造企業(yè)，Y公司是一家綜合物流企業(yè)。經(jīng)濟的發(fā)展、公司管理模式的改變、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓寬，對財務(wù)核算的精細化程度、數(shù)據(jù)分析的廣度及深度提出了更高要求。根據(jù)國資委、財政部頒布的一系列指導性文件，H公司和Y公司借鑒近年來其他大型集團建設(shè)財務(wù)共享中心的案例，結(jié)合本公司發(fā)展戰(zhàn)略，自上而下開展財務(wù)共享中心建設(shè)工作，推動財務(wù)職能從核算會計到管理會計的轉(zhuǎn)型，促使財務(wù)由被動服務(wù)轉(zhuǎn)為主動融入業(yè)務(wù)，并將公司戰(zhàn)略思維引入業(yè)財管理，重視財務(wù)的價值創(chuàng)造能力建設(shè)。本文就H公司和Y公司建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的案例進行探討。

一、搭建財務(wù)共享中心的背景

隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，一些公司業(yè)務(wù)日益多元化，跨區(qū)域經(jīng)營成為常態(tài)，眾多分子公司的成立，使得公司人員不斷增加，公司溝通和管理成本也大大提高，給企業(yè)精細化管理及經(jīng)營帶來了一定的壓力。公司架構(gòu)的日趨龐大及頻繁調(diào)整以及考核的多樣化，對公司財務(wù)數(shù)據(jù)提供的及時性與真實性提出了更高的要求。傳統(tǒng)的分散型、重核算的財務(wù)管理模式已跟不上公司業(yè)務(wù)調(diào)整的速度，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門間的矛盾日益突出，具體表現(xiàn)在：一是公司缺乏統(tǒng)一的財務(wù)管理系統(tǒng)與制度規(guī)范，各分子公司財務(wù)人員管理思維不同，業(yè)務(wù)人員有可能在多家分子公司開展業(yè)務(wù)，相同的業(yè)務(wù)行為在不同的公司卻有不同的要求，溝通難度大。二是財務(wù)部門的業(yè)務(wù)定位與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤，財務(wù)部門的數(shù)據(jù)往往是按照會計準則核算出來，業(yè)務(wù)部門需要的數(shù)據(jù)口徑通常與財務(wù)存在時間差、稅差等，在差異方面雙方經(jīng)常無法有效溝通，財務(wù)部門服務(wù)業(yè)務(wù)的意識不夠。三是業(yè)財一體化薄弱，財務(wù)主數(shù)據(jù)的設(shè)置與公司組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)運行邏輯脫鉤，導致業(yè)務(wù)部門想要的數(shù)據(jù)財務(wù)部門往往難以輸出，對于業(yè)務(wù)核算數(shù)據(jù)異常的原因財務(wù)部門也常常無法知悉，對公司決策的支持力度降低。

近年來國家相關(guān)部委出臺了一系列指引性文件，鼓勵企業(yè)集團建立財務(wù)共享中心，一些大型企業(yè)搭建財務(wù)共享中心的成功案例比比皆是。為了解決公司內(nèi)部日益激化的業(yè)財矛盾，降低公司運營成本，使業(yè)務(wù)部門及財務(wù)部門聯(lián)合創(chuàng)造價值，H公司和Y公司綜合評估后決定建設(shè)財務(wù)共享中心。

二、搭建財務(wù)共享中心的意義及作用

建立財務(wù)共享中心前期，對企業(yè)情況的調(diào)研、人員的盤點、架構(gòu)的復盤等，可以使管理層充分了解企業(yè)現(xiàn)狀，居安思危，適時進行變革。建立財務(wù)共享中心可以增強集團公司管控能力，規(guī)范各項業(yè)務(wù)行為，提升財稅風險防范能力，促進部門間協(xié)作；建立人才儲備庫，優(yōu)化人員管理；降低成本，推動財務(wù)信息化進程，為核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型提供支撐，促使財務(wù)組織整體轉(zhuǎn)型，為財務(wù)部門創(chuàng)造價值提供了更大的可能性。

H公司和Y公司成立財務(wù)共享中心后，人員職責重新劃分，大部分財務(wù)人員集中辦公，財務(wù)工作模式由被動型轉(zhuǎn)為主動型，辦公區(qū)域設(shè)有專門對接業(yè)務(wù)的財務(wù)BP人員，人員的利用率得到了較大的提升，工作效率顯著提高，工作安排較為靈活，財務(wù)BP服務(wù)業(yè)務(wù)減輕了部門間隔閡，溝通效率得到提高。H公司和Y公司對公司架構(gòu)進行了梳理，基本模式為財務(wù)共享中心由CFO分管，下設(shè)核算會計部、資金部、管理會計部、業(yè)務(wù)財務(wù)部，強化戰(zhàn)略管理和專業(yè)化業(yè)務(wù)服務(wù)能力，內(nèi)部流程不斷優(yōu)化，業(yè)務(wù)處理效率不斷提高，內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)處理機制趨向標準化，系統(tǒng)整合業(yè)務(wù)能力得到提升，服務(wù)意識增強，改變了財務(wù)形象，使財務(wù)承接更多的職能，煥發(fā)出新的活力。

三、搭建財務(wù)共享中心的思路

（一）前期調(diào)研

財務(wù)共享中心搭建之初應(yīng)充分調(diào)研，挖掘企業(yè)的痛點、難點，了解同行業(yè)或規(guī)模相近企業(yè)的成功經(jīng)驗，聽取多家供應(yīng)商的規(guī)劃意見，引入合適的合作伙伴，打開財務(wù)管理的新格局。

Y公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，公司按照產(chǎn)品線劃分管理架構(gòu)，一個事業(yè)部跨多個法律主體或一個法律主體涉及多個事業(yè)部，每個產(chǎn)品線用的結(jié)算系統(tǒng)各異，部分結(jié)算系統(tǒng)與oracle直連但不智能，部分結(jié)算系統(tǒng)如同孤島獨立于oracle，自動化程度低，人工核算工作量大；內(nèi)外部報表輸出需求多，數(shù)據(jù)集成性差，報表數(shù)據(jù)容易失真；資金由母公司統(tǒng)一歸集下?lián)埽催M行銀企直連，人工操作效率低且重復付款及付錯款的風險高；財務(wù)人員眾多，員工老齡化嚴重，服務(wù)意識及創(chuàng)新能力低，人員利用率低下。

Y公司的戰(zhàn)略發(fā)展愿景是“智慧物流，服務(wù)全球”，Y公司歷史沉淀深厚，擁有較為寬裕的現(xiàn)金流及較強的資源調(diào)度能力，結(jié)合公司戰(zhàn)略、實力及調(diào)研結(jié)果，Y公司決定學習海爾公司的財務(wù)變革模式，海爾公司作為領(lǐng)先的國際化企業(yè)，其共享模式已步入智能共享階段。

H公司為較年輕的上市公司，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，因股權(quán)轉(zhuǎn)讓導致企業(yè)性質(zhì)由私有變?yōu)閲锌毓桑唐趦?nèi)存在較為明顯的文化沖突。H公司成立之初，得益于當時電子制造業(yè)蓬勃發(fā)展，因而快速擴張成長為大型的上市公司。公司的治理管控與內(nèi)部控制體系能滿足上市公司要求但與控股公司相比存在一定的差距。公司使用標準版的SAP系統(tǒng)，個性化開發(fā)投入少，功能不夠強大，數(shù)據(jù)集成性差，人工核算量大，流程標準化待完善，公司開戶銀行眾多，日常收支量大，資金業(yè)務(wù)高度依賴人工。鑒于公司的情況較為特殊且資源分配相對緊張，H公司決定邊探索邊實踐，以資金管理和核算作為財務(wù)共享中心建設(shè)起步階段的主要工作對象，并努力探索，逐步建成智能財務(wù)共享中心。

（二）財務(wù)人員的管理

財務(wù)共享中心成立之初應(yīng)盤點各事業(yè)部、分子公司財務(wù)人員的地區(qū)分布、年齡結(jié)構(gòu)、教育程度、職業(yè)晉升情況、崗位設(shè)置情況、業(yè)財水平，選擇合適的人員管理方式，防止因辦公地點及崗位的變動導致員工不穩(wěn)定。

Y公司采取多中心的財務(wù)共享中心建設(shè)模式，在總部設(shè)立財務(wù)共享中心，在大區(qū)域設(shè)立分中心，總部統(tǒng)管人員編制，擁有財務(wù)人員的績效考核、職務(wù)晉升的最終評價權(quán)利。分中心財務(wù)人員的匯報對象為分中心總監(jiān)，人員管理高度扁平化，工作效率高。員工的晉升通道分為專業(yè)線和業(yè)務(wù)線，調(diào)整管理關(guān)系的同時又能讓員工穩(wěn)定地接受變革，骨干員工能夠參與專業(yè)線及業(yè)務(wù)線的崗位輪換，進行綜合能力培養(yǎng)。部分新進人員按專業(yè)模塊分工，老員工則按分子公司分配任務(wù)，防止工作內(nèi)容單一導致人員失去活力。Y公司還建立了較為成熟的人才輸出機制，優(yōu)秀的員工可在總部、全國各級次中心及各業(yè)務(wù)部門進行工作調(diào)動，目前已培養(yǎng)出了較多兼?zhèn)溥\營、管理、財務(wù)、業(yè)務(wù)能力的復合型人才。

H公司同樣采取多中心的財務(wù)共享中心建設(shè)模式。總部擁有較為完整的考核體系，擁有所有人員績效考評、職業(yè)晉升的最終決定權(quán)，但給予了分中心負責人員相對的自主決定權(quán)，總部各專業(yè)模塊負責人參與區(qū)域人員的績效考評，保證了總部與區(qū)域管理及行動上的整齊規(guī)劃。

財務(wù)人員的匯報對象為直接上級。公司建立了多職位晉升制度、輪崗制度，開發(fā)了較為先進的考評工具，使定量指標與定性指標相結(jié)合，人員晉升與績效掛鉤，工作按模塊劃分，每年進行一次工作輪崗。

（三）財務(wù)架構(gòu)的重塑

財務(wù)人員的重新管理、管理方式的變革及職能的轉(zhuǎn)變自然而然導致財務(wù)架構(gòu)的重塑。Y公司與H公司在架構(gòu)上基本一致。H公司根據(jù)戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、管理財務(wù)的管理思維，根據(jù)職能差異劃分為管理會計部、核算會計部、資金部、海外財務(wù)部、各大區(qū)域財務(wù)部，管理會計部、核算會計部、資金部在總部。根據(jù)職能管理，會計部下設(shè)關(guān)務(wù)、信控、預算處；會計核算部下設(shè)成本、資產(chǎn)、稅收、境外、總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、費用8大處，負責集團整體核算工作；資金部下設(shè)風控管理處、結(jié)算管理處、計劃管理處、融資管理處、采購金融處，負責集團整體的資金籌劃與收支。總部財務(wù)主要建立會計核算標準體系、規(guī)范會計流程、編制操作手冊，進行會計集中核算、報表編制分析、預算編制及執(zhí)行控制、資金籌劃及投融資管理、信息化系統(tǒng)的日常管理、會計檔案的整理與歸檔；對外報送財務(wù)資料及應(yīng)付外部檢查，進行稅務(wù)籌劃，為公司管理決策提供支持等；各大區(qū)域財務(wù)主要負責深入一線工作，滲透到業(yè)務(wù)中，為本地業(yè)務(wù)單元提供預算服務(wù)、效益分析、資產(chǎn)管理、稅務(wù)咨詢，為總部提供本地化的核算支持等。

（四）財務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)

財務(wù)信息系統(tǒng)是財務(wù)共享中心運轉(zhuǎn)必不可少的工具，以往人力資源系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、業(yè)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、核算系統(tǒng)等各系統(tǒng)間互不相連，如同孤島，財務(wù)共享中心通過平臺將各子系統(tǒng)連接起來，形成一個生態(tài)鏈，系統(tǒng)之間相互打通，信息傳遞快速便捷，流程簡化，部門間的協(xié)作變得更加高效。

Y公司引入了BMS系統(tǒng)將場站、倉儲、報關(guān)、船代、資產(chǎn)等各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)搭載在同一平臺上，并將各業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)核算系統(tǒng)、金稅系統(tǒng)對接。引入資金系統(tǒng)，實現(xiàn)銀企直連；引入費用報銷系統(tǒng)、影像系統(tǒng)實現(xiàn)智能報銷。培養(yǎng)的財務(wù)人員自行開發(fā)管理報表工具為業(yè)務(wù)單位數(shù)據(jù)提取及分析提供支持。各項系統(tǒng)的引入及整合，多口徑數(shù)據(jù)可隨時輸出，各項數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)動因可穿透查詢，工作效率大為提升，財務(wù)的綜合價值得到充分挖掘。

H公司在系統(tǒng)的引進上循序漸進，通過自行開發(fā)與外部引入相結(jié)合，完善SAP功能，自身研發(fā)團隊對SAP進行個性化設(shè)置，采購系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)與SAP打通。試點引入鼎捷系統(tǒng)，提升成本核算精確度；引入資金系統(tǒng)，與部分銀行實現(xiàn)銀企直連。在BPM各付款表單上開發(fā)流程工具，方便資金籌劃及付款。外部引入及內(nèi)部改良后的系統(tǒng)基本能支撐財務(wù)共享中心運轉(zhuǎn)需求，辦公更加高效，對業(yè)務(wù)的支撐能力相比之前有了較大的提升。

四、搭建財務(wù)共享中心的成果

（一）能力提升

一是提升業(yè)務(wù)處理標準化水平。通過財務(wù)共享推動財務(wù)主數(shù)據(jù)管理規(guī)范化，重造公司業(yè)務(wù)財務(wù)流程，使得各項業(yè)務(wù)的處理標準化；二是提升了財務(wù)的管控能力。利用財務(wù)信息系統(tǒng)串聯(lián)起了業(yè)務(wù)前端及財務(wù)終端，打破了企業(yè)內(nèi)部各個系統(tǒng)間的壁壘，通過智能手段實現(xiàn)過程控制，與外部的稅務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)商系統(tǒng)或客戶系統(tǒng)對接，提升了工作效率，保證了合規(guī)性。Y公司及H公司建立財務(wù)共享中心后，費用、應(yīng)收、應(yīng)付、稅務(wù)、固定資產(chǎn)、總賬等大部分業(yè)務(wù)場景可實現(xiàn)自動記賬，費用及各項付款審批流程得到了簡化，報銷及付款規(guī)則得到了統(tǒng)一，加強了合同付款管控。審核標準統(tǒng)一后審核效率及質(zhì)量得到了提升，銀企直連后付款效率得到提升，大部分收款可自動核銷，付款可自動清賬，財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性和及時性得到了較大的提升。

（二）服務(wù)水平提高

財務(wù)能力的提升促進了服務(wù)水平的提高。財務(wù)共享中心的重要職責之一是支持業(yè)務(wù)，其較傳統(tǒng)的財務(wù)機構(gòu)更具有服務(wù)意識。各項系統(tǒng)的引入及打通為業(yè)務(wù)人員辦理各項業(yè)務(wù)提供了極大的便利，各項業(yè)務(wù)操作的規(guī)范為業(yè)務(wù)人員處理共享事務(wù)提供了指引，省去了簡單問題反復溝通的環(huán)節(jié)，提升了工作效率。財務(wù)共享中心擁有完善的組織評價體系及個人績效考核標準，共享服務(wù)團隊將內(nèi)部員工視為客戶，定期處理投訴及進行客戶滿意度調(diào)查，客戶滿意度作為員工個人及組織績效考評的指標之一。H公司開發(fā)了“退單調(diào)查表”，用于統(tǒng)計每位會計每月退單量、同一單子被退次數(shù)、退單原因，通過此表可以分析出共享財務(wù)退單的原因是因為會計自身工作能力不足還是業(yè)務(wù)人員對規(guī)章制度、操作指南等不熟悉，并以此進行相應(yīng)的改進，定期對共享財務(wù)人員及業(yè)務(wù)人員進行培訓。

（三）實現(xiàn)價值創(chuàng)造

就財務(wù)部門而言，財務(wù)共享中心成立之后最明顯的變化是大量工作職責相近的崗位被取消或合并，信息化系統(tǒng)支持員工將碎片化時間化整為零，財務(wù)人員的工作效率得到顯著提升，員工人數(shù)得到壓縮，人工成本及財務(wù)運營成本大幅下降。對于公司其他部門來說，財務(wù)共享服務(wù)中心打破企業(yè)部門間、企業(yè)整體與外部的信息壁壘，推動生態(tài)鏈信息全面融合，在服務(wù)業(yè)務(wù)的同時，利用信息化系統(tǒng)根據(jù)公司規(guī)章制度、戰(zhàn)略計劃、法規(guī)條例動態(tài)監(jiān)控各項業(yè)務(wù)行為，一旦發(fā)現(xiàn)異常，財務(wù)人員會及時給出處理方案。從企業(yè)整體來看，財務(wù)共享中心作為公司各業(yè)務(wù)單元的合作伙伴，人工智能技術(shù)的運用，使精細化核算能力增強，數(shù)據(jù)覆蓋面拓寬，數(shù)據(jù)集成輸出加快，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定提供真實準確的信息輔助。財務(wù)共享中心主動融入到公司具體業(yè)務(wù)活動的各個環(huán)節(jié)，了解業(yè)務(wù)需求，利用財務(wù)專業(yè)能力為業(yè)務(wù)經(jīng)營決策提供服務(wù)，有利于公司各項戰(zhàn)略規(guī)劃在公司各業(yè)務(wù)單元的落地，有助于企業(yè)經(jīng)營管理能力的提升，推動公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

結(jié)語：

根據(jù)企業(yè)實踐總結(jié)，財務(wù)共享中心可以定義為從企業(yè)個體中將大量、重復的財務(wù)核算抽離出來集中到一個全新的業(yè)務(wù)單元。財務(wù)共享中心實行市場化運營機制，將企業(yè)內(nèi)部各部門視為客戶，成立專門的管理機構(gòu)，旨在提高工作效率、節(jié)約公司成本、服務(wù)業(yè)務(wù)、創(chuàng)造業(yè)財價值。Y公司及H公司因地制宜，根據(jù)公司實際逐步推進財務(wù)共享中心建設(shè)，取得了顯著的效果，但運營管理模式尚未完全成熟，財務(wù)信息化技術(shù)需不斷革新，與業(yè)務(wù)的融合還需增強，對于財務(wù)的定位、價值創(chuàng)造的理解還需要不斷深入。綜合性財務(wù)人員的儲備還需加強。企業(yè)在搭建財務(wù)共享中心時應(yīng)做好宣傳工作，財務(wù)人員核算職能的弱化并不意味著職能淘汰。財務(wù)共享中心的搭建不是一勞永逸，復合型人才是財務(wù)共享中心運營的關(guān)鍵，加強人才建設(shè)，才能使財務(wù)共享中心能夠在信息化時代隨著企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)等的調(diào)整不斷優(yōu)化，為企業(yè)發(fā)展提供重要支撐。