企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展的關鍵因素——財務風險控制

王瓊

（諸城市隆嘉投資發(fā)展集團有限公司，山東 濰坊 262200）

本文通過對多元化戰(zhàn)略背景下集團企業(yè)財務風險的分析，能夠幫助其客觀認識到多元化發(fā)展過程中的財務風險，提高其風險評估能力，強調自我風險排查能力，形成系統(tǒng)化、全面化的風險體系。

此外，集團企業(yè)還可通過對財務風險的研究，調節(jié)企業(yè)多元化發(fā)展方向與路徑，根據(jù)財務風險的反饋，調整企業(yè)的經營重心與戰(zhàn)略規(guī)劃，更好地達到多元化發(fā)展目的，形成與集團企業(yè)相適配的多元化戰(zhàn)略目標。由此，本文對相關內容進行分析具有重要的現(xiàn)實價值。

一、多元化戰(zhàn)略與財務風險相關基礎內容

多元化戰(zhàn)略也稱為多角化經營戰(zhàn)略、多角化增長戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略以及多產品戰(zhàn)略，作為一項開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)實現(xiàn)多品種或多種經營的長期規(guī)劃，能夠盡量增大產品大類和品種，擴大企業(yè)的市場范圍和影響力，發(fā)揮企業(yè)特長，利用其資源優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經營效益，保障企業(yè)永續(xù)經營與發(fā)展。

多元化戰(zhàn)略形式多樣，但主要可歸結為如下幾種類型：一是同心多元化戰(zhàn)略，也稱為集中化多元化經營戰(zhàn)略，即在現(xiàn)有的生產技術條件基礎上，制造與原產品用途不同的新型產品，例如汽車零配件生產商也生產摩托車、拖拉機等零配件。

二是水平多元化經營戰(zhàn)略，也稱為橫向多元化經營戰(zhàn)略，即企業(yè)生產新產品銷售給原市場客戶滿足其新的需求，如生產食品原料銷售給食品加工廠，后又生產農藥化學品銷售給農民。

三是垂直多元化經營戰(zhàn)略，也稱為縱向多元化經營戰(zhàn)略，具體又包括前向一體化經營戰(zhàn)略和后向一體化經營戰(zhàn)略，前者即為原料企業(yè)向加工企業(yè)發(fā)展；后者即為加工企業(yè)向原料企業(yè)拓展。

四是整體多元化經營戰(zhàn)略，也稱為混合式多元化經營戰(zhàn)略，即企業(yè)向與原產品無關的市場經營范圍擴展，如醫(yī)藥行業(yè)向鋼鐵行業(yè)發(fā)展、文化行業(yè)向銷售行業(yè)發(fā)展等[1]。

二、多元化戰(zhàn)略背景下集團企業(yè)財務風險表現(xiàn)

（一）多元化戰(zhàn)略加劇籌資風險

集團企業(yè)實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，意味著其需要更多的營運資金，直接加大了企業(yè)的資金壓力，籌資風險直線上升。

其一，集團企業(yè)的籌資結構不易把握。盡管集團企業(yè)選擇的多元化戰(zhàn)略與企業(yè)主營業(yè)務模塊相近，但仍是企業(yè)涉獵較少的方面，經驗不足，在這種情況下，企業(yè)開展多元化經營活動，資金需求直線上升，現(xiàn)有資金存量或無法滿足企業(yè)資金缺口，且面對陌生的經營板塊，集團企業(yè)的新舊業(yè)務很難在短時間內發(fā)揮協(xié)同效應，集團企業(yè)無法準確把握籌資規(guī)模，極易造成企業(yè)資金結構失衡。

其二，部分集團企業(yè)的外部籌資渠道單一。通常情況下，集團企業(yè)的資金渠道分為外部融資與內部融資，其中，內部融資多以經營所得為主，外部融資多以銀行借款為主，且大部分都是短期信貸，這對向多元化發(fā)展的集團企業(yè)來說極易造成風險集中，且還款壓力大，一旦出現(xiàn)利率危機，會直接將企業(yè)的財務風險演化為財務危機。

綜上，多元化戰(zhàn)略背景下，集團企業(yè)資金需求增加、不確定性也增加，直接導致集團企業(yè)的負債結構與期限結構不合理，控制權、經營權分散，資本結構不平衡[2]。

（二）多元化戰(zhàn)略增加投資風險

多元化戰(zhàn)略下，集團企業(yè)跨向不熟悉或熟悉度較低的行業(yè)上去，如何確定企業(yè)的跨行方向與領域，是值得集團企業(yè)反復思考與琢磨的內容，由于對該方面考慮不到位，也就導致企業(yè)出現(xiàn)了投資風險。

一方面，集團企業(yè)缺乏科學有效的投資計劃。部分集團企業(yè)對新領域的分析、研究并不徹底，或只看到了眼前利益，沒有考慮到長期利益，對投資風險缺乏有效預見，直接造成集團企業(yè)資金虧損，多元化戰(zhàn)略的盲目性明顯，預期投資效益無法達到。

另一方面，集團企業(yè)的資金使用效率較低。很多集團企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略的時候，處處都存在資金短缺的地方，迫于融資壓力，集團企業(yè)與銀行等金融機構形成了較為密切的關系，以借款維持企業(yè)經營，再加上企業(yè)盲目投資，直接損害了企業(yè)利益，再加上一些不良的資金侵占行為，直接降低了資金使用效率，不利于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施。

（三）多元化戰(zhàn)略影響營運能力

營運能力主要反映在企業(yè)的償債指標和變現(xiàn)能力上，通常情況下，集團企業(yè)的營運能力越強，說明其現(xiàn)金流越穩(wěn)定，財務風險也就較低，在此基礎上實行多元化戰(zhàn)略，成功率更大，但目前來看，多元化戰(zhàn)略影響下，集團企業(yè)的營運能力尚待考察。

一方面，資金回流速度顯然變慢。隨著多元化戰(zhàn)略的深度實施，集團企業(yè)的營業(yè)收入呈現(xiàn)短暫且明顯的增加，但這種增加也是因為集團企業(yè)為擴大市場占有率采用了較為寬松的信用政策實現(xiàn)的，這直接拉長了資金回流的戰(zhàn)線，大量的資金被占用，其貨幣時間價值無法發(fā)揮，可能導致集團企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂危機[3]。

另一方面，多元化戰(zhàn)略的實施可能會誘發(fā)企業(yè)內部控制問題。多元化戰(zhàn)略意味著集團企業(yè)在有限且固定的經營模塊上開啟新的板塊，但原有的內部控制卻并未及時調整，人員配置合理性有待提高，各層級人員身兼數(shù)職，其專業(yè)性尚待考察，勢必會增加企業(yè)經營風險，進而反饋到財務風險上。

（四）多元化戰(zhàn)略影響收益分配

多元化戰(zhàn)略使得集團企業(yè)資金需求上升，意味著集團企業(yè)必須留存更多的內部資金，因此在收益分配上自然也要向更多的資金留存方面偏向，但這就意味著分配給股東、員工等利益相關者的資金數(shù)額減少，集團企業(yè)或會因為利潤分配不足而造成員工不滿、股價下跌等負面影響，若不能妥善解決收益分配問題，勢必增加財務風險。盡管部分集團企業(yè)采用了較為穩(wěn)定的低股利政策，找準了企業(yè)發(fā)展與所有者利益間的平衡點，但實施效果并不明顯。

三、多元化戰(zhàn)略背景下集團企業(yè)財務風險控制

（一）提高集團企業(yè)籌資能力

多元化戰(zhàn)略并不是要求集團企業(yè)盲目進軍其他行業(yè)，而是在兼顧企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的情況下，有計劃地開拓新領域，以此反饋到籌資計劃上，保證資金籌資科學及時，而不是盲目地覺得資金越多越好。

一方面，集團企業(yè)需對現(xiàn)有業(yè)務情況進行重新評估，明確集團企業(yè)的經營重心，實現(xiàn)主業(yè)、副業(yè)協(xié)同發(fā)展、管理。集團企業(yè)需加強對經營環(huán)境的評估，保證行業(yè)發(fā)展情況以及資源掌握情況等，如果評估結果不友好，就必須剝離資產，回歸主營業(yè)務，穩(wěn)定發(fā)展后再考慮其他業(yè)務。此外，積極識別集團企業(yè)能夠獲得的協(xié)同機會，引入價值鏈分析理念，確定企業(yè)的經營組合后再考慮資金等資源的需求與分配。

另一方面，拓寬企業(yè)籌資渠道。在多元化戰(zhàn)略的影響下，企業(yè)必須找準財務風險與經營風險間的平衡點，過多、過高的資金會增加企業(yè)的償債壓力，過少的資金不利于集團企業(yè)的正常運作。為保證集團形成科學的資產規(guī)模，強調資金牽制，集團企業(yè)必須改善傳統(tǒng)單一的資金方式，積極拓寬籌資渠道。

例如，轉換融資門徑，向債務融資和股權融資發(fā)展，分散財務風險；還可選擇發(fā)行可轉換債券、附認股權證的債券等。待集團企業(yè)實現(xiàn)盈利后，可形成專業(yè)度高的融資部門，針對集團企業(yè)多元化戰(zhàn)略需求以及實際經營情況，制定可行度和針對性都更強的籌資方案，保證集團企業(yè)有個合理的債務機構，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

（二）強調投資風險防范

多元化戰(zhàn)略是集團企業(yè)未來發(fā)展的必經之路，意味著在原有的經營內容上，必須添加與企業(yè)相關或無關的行業(yè)產業(yè)，但如果沒有把握好二者間的關系，只會導致集團企業(yè)投資戰(zhàn)線過長，資金耗費嚴重。鑒于此，筆者建議從如下方面防范集團企業(yè)多元化戰(zhàn)略背景下的投資風險。

首先，明確集團企業(yè)的投資目標與方向，強調多元化戰(zhàn)略風險管理。集團企業(yè)必須掌握多元化戰(zhàn)略的深度含義，轉換傳統(tǒng)狹隘的認知思維，根據(jù)集團企業(yè)當前定位，客觀衡量其多元化發(fā)展程度，避免盲目投資或增加經營項目。

一是以現(xiàn)有的主業(yè)為核心，向周遭輻射，確定集團企業(yè)的投資方向與目標，保證集團企業(yè)現(xiàn)有的主業(yè)能夠對其投資項目與內容予以一定的支持。二是制定健全的項目投資決策制度，發(fā)揮“三重一大”作用，對投資項目的可行性與經濟性進行深度調研，包括投資成本、投資預測以及投資所得等，集團企業(yè)還可成立投資風險基金，降低投資失敗產生的財務風險影響[4]。

其次，形成健全的多元化投資風險管理部門，有序調整內部崗位與人員職責內容，從集團企業(yè)整體上提高對各類風險的管控。第一，樹立風險的全過程管理理念，對投資風險進行全過程管控，準確且及時地掌握新業(yè)務經營狀態(tài)，通過事前、事中以及事后的聯(lián)合防范盡可能地降低財務風險發(fā)生概率。第二，強調投資風險的重點防范。在全面風險管理的基礎上，對重點內容進行重點把控，形成有效的風險預警系統(tǒng)，找準企業(yè)投資業(yè)務進行中的風險點，保證投資項目的順利完成。

（三）持續(xù)加強營運管理

針對多元化戰(zhàn)略下的營運風險，這里提出了如下幾點改善建議。

第一，致力于提升企業(yè)的資金周轉效率，降低流動性風險，強調賬款回收與管理。一方面，集團企業(yè)必須保證投資質量，提升集團企業(yè)的多元化競爭力，實現(xiàn)更大的經濟流入，合理調整生產策略與銷售策略，強調科學的存貨持有量，降低賒銷頻率，提高賒銷質量。

另一方面，強調已形成的應收賬款的管理。為擴大企業(yè)的多元化市場占比，集團企業(yè)的應收賬款規(guī)模逐年擴大，為保證健康的資金流，集團企業(yè)必須加強應收賬款的管理，強調相關部門對應收賬款的風險管理意識，做好客戶信用管理，并根據(jù)合作狀態(tài)動態(tài)調整客戶信用，明確財務部門和銷售部門的催收職責，做好賬款催收工作，提高集團企業(yè)的應收賬款回款量。

第二，通過集團企業(yè)內部控制的調整，減輕多元化戰(zhàn)略下的營運風險。一是優(yōu)化人員配比。人力資源的調整并非根據(jù)多元化戰(zhàn)略的需求盲目進行人才隊伍擴充，而是該清退清退、該調整調整，例如多元化戰(zhàn)略下，集團企業(yè)的人才也需要進行多元化發(fā)展，像財務人員，單一型人才必須向多元化轉型，對現(xiàn)有市場上先進的人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等技術進行涉獵；而管理層人才，集團企業(yè)在現(xiàn)有管理人才能力基礎上，突出培養(yǎng)其市場判斷力、決策分析力等，能夠根據(jù)集團企業(yè)情況，制定出合理的多元化發(fā)展策略，因此人才改進對集團企業(yè)的多元化發(fā)展十分必要。

二是進一步豐富集團企業(yè)的內部控制制度和管理結構。內部控制制度是集團企業(yè)行為行動的基本約束，在多元化戰(zhàn)略經營理念的引導下，集團企業(yè)必須在現(xiàn)有內控制度內容上豐富其內涵，納入多元化戰(zhàn)略要求下的內容，強調制度的執(zhí)行與約束，保證集團企業(yè)采取的各項發(fā)展措施與手段不會與企業(yè)的經營效益背離[5]。

（四）改進集團企業(yè)收益分配

多元化戰(zhàn)略背景下，集團企業(yè)更要兼顧好資本籌集與收益分配，滿足集團企業(yè)多方需求。

第一，明確多元化戰(zhàn)略下集團企業(yè)的收益分配基本原則，即守紀依法、積累與分配并重、投資與收益對等、利益兼顧等原則；最大程度上保證兩大比例間的均衡性。

第二，明確多元化戰(zhàn)略下集團企業(yè)的收入分配程序。首先，彌補以前年度虧損。多元化戰(zhàn)略下，集團企業(yè)的運行受到市場發(fā)展變化的干擾力度更大，因此集團企業(yè)在進行收入分配時必須首先考慮以前年度的虧損。其次為應對有可能出現(xiàn)的風險和經濟市場的各種不穩(wěn)定因素，集團企業(yè)必須提取盈余公積和任意公積金，消除企業(yè)多元化發(fā)展要求下可能會發(fā)生的財務風險。最后向企業(yè)利益相關者分配利潤。多元化戰(zhàn)略下企業(yè)更要強調以人為本，“知識資本”在集團企業(yè)多元化經營中的作用越來越明顯，所以企業(yè)必須恰當考慮這部分人員收益分配。

第三，優(yōu)化集團企業(yè)收益分配手段。集團企業(yè)多元化發(fā)展勢必提高了財務核算的難度，其必須持續(xù)更新會計方法，提高會計核算質量，如實反映企業(yè)財務情況，尤其是在多元化戰(zhàn)略要求下，集團企業(yè)收益計量的不確定性增加，會計計量的不準確和不完善是造成集團企業(yè)收益分配出現(xiàn)問題的重要誘因，因此集團企業(yè)必須選擇可真實反映財務狀況的核算方法，積極引入現(xiàn)代先進核算程序與手段，這也符合財務管理轉型的社會趨勢。

第四，做好收益分配過程中各相關方的溝通工作，兼顧好集團企業(yè)的長期利益與短期利益。多元化戰(zhàn)略下，集團企業(yè)必須處理好財務關系，積極就收益分配問題展開溝通，充分調動企業(yè)各層級人員工作積極性，滿足企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展要求。

四、結束語

綜上，集團企業(yè)開展多元化經營，這是符合企業(yè)發(fā)展觀念和市場規(guī)律的，但由此而產生的財務風險也值得企業(yè)注意。通過本文對相關內容的闡述，發(fā)現(xiàn)集團企業(yè)在多元化戰(zhàn)略引導下還存在如下財務風險：籌資渠道狹窄、資產結構失衡、投資可行性研究不到位、投資效率低下、營運能力待提升、收入分配不科學等，結合集團企業(yè)多元化發(fā)展需求，也從如下方面提出了財務風險防范措施：擴寬籌資渠道，保持科學的資產結構，優(yōu)化集團企業(yè)內部控制管理；做好投資市場分析，保證投資可行，穩(wěn)步提升投資效率；強調集團企業(yè)現(xiàn)金流管理，清理集團企業(yè)應收賬款，保證企業(yè)資金鏈穩(wěn)定；明確收益分配先后順序，提高集團企業(yè)利益相關者的滿足感，更好地參與到多元化戰(zhàn)略中去。鑒于多元化經營牽扯甚廣，筆者能力有限，提出的部分觀點策略較為片面，未來會加深對該課題的學習，力求提出更具操作價值的財務風險防范策略，幫助集團企業(yè)更好地實現(xiàn)多元化運作目標。