民航企業預算管理存在的問題及其對策

伍錫寧

（作者單位：首都機場集團有限公司）

2018 年，全國民航工作會議指出，要推動民航高質量發展，開啟新時代民航強國建設新征程。隨著民航產業經濟發展方式轉變步伐加快，民航財務工作作為行業發展的經濟基礎和重要保障，在新形勢下，其財務管理工作不斷被賦予新的職能，在民航企業管理中扮演著越來越重要的角色。2016 年6 月，財政部在發布的《管理會計基本指引》中明確提出，各企事業單位在應用管理會計時，要以服務企業戰略目標為導向，以持續創造價值為核心，促進企業可持續發展目標的實現。通過業財融合，為企業經營管理提供更加精細、務實、有效的管控機制，從而進一步提升財務管理的價值創造能力。全面預算管理作為落實企業戰略的重要工具，對標國際一流民航企業，應建立縱橫貫通的全面預算管理體系，縱向加大企業管控力度，橫向加強業務間協同，以全面預算支撐財務職能轉型。企業應將戰略規劃和年度經營目標具體化、數量化作為預算目標，促進戰略目標落地，并將企業戰略和經營目標全面融入各個業務部門的經營活動，通過有效協調業務需求和配置資源，保證年度預算目標的實現[1]。同時，豐富考核指標體系，充分發揮績效考核指揮棒的作用，進一步強化業務部門成本管控意識，加快促進業務和財務有機融合，有效推動民航企業經營目標的實現。

一、民航企業預算管理現存問題

（一）預算編制組織體系有待完善

民航企業一般在預算編制過程中會以財務部門為主，僅有規劃部門和人力資源部門參與其中，其他業務歸口管理部門參與度極低，尤其是在對接落實民航業四型機場建設方面，業務歸口管理部門對于重點項目的可行性、必要性的審核力度遠遠不夠，進而導致預算編制不合理，預算管理責、權、利不匹配，影響最終年度預算編制的質量。

（二）預算編制基礎數據不足

民航企業預算編制過程中基礎數據不足，僅憑財務人員的經驗把關審核，缺乏對項目業務運行模式、各項成本標準合理性的審核，造成預算項目審批與企業實際情況脫離，預算項目編制的合理性、科學性不高，與實現年度經營目標乃至落實戰略規劃的要求存在較大差距。

（三）預算編制時間倉促導致準確性不高

民航企業一般都會在每年的四季度啟動下一年度的預算編制工作，其間包含兩上兩下等眾多流程環節，實際編制填報時間比較有限。鑒于涉及業務復雜程度較高，成本項目較為繁多，短時間內無法做到審核到位，可能導致預算準確性下降，影響預算最終的執行效果。

（四）財務管理信息化水平不高

民航企業預算管理信息化建設水平相對滯后，且未與其他財務管理信息系統互聯互通。例如，沒有與合同管理系統、財務核算系統、網上報銷系統等實現數據共享和信息交互，在很大程度上影響了信息的時效性和共享，引發了“信息孤島”現象。與此同時，由于信息化系統建設不足，預算數據資源的價值也難以得到進一步挖掘，而數據應用不充分會大大降低預算執行過程中預算預警和預算分析的實施效果，從而影響企業的預算管理效果和經營效益。

（五）預算考核指標體系有待完善

民航企業預算考核指標單一，在設置預算考核指標時一般以利潤指標為主要財務指標，缺乏對包含執行效率方面的非財務指標的考核[2]，考核指標的設置沒有完全體現企業管理層的管理導向?？己诉^程不嚴格、不合理、不到位，影響被考核者工作的積極性，導致被考核者對考核結果不信任、不認同，從而難以實現預算目標。

二、民航企業預算管理問題解決對策

（一）加強預算管理的組織體系建設，促進戰略規劃落地

順應公司戰略發展要求，預算管理要發揮好資源優化配置的功能，構建以部門業務模塊為預算管理單元（預算執行的基礎層），預算管理辦公室為日常預算管理機構，預算管理委員會、總經理辦公會、董事會為最終決策機構的全面預算管理體系，打通預算管理整體組織運行決策鏈條、業務部門和職能部門信息溝通鏈條、委員部門之間的協調聯動鏈條，使預算管控進一步向業務端延伸。為此，應從以下兩方面對預算管理組織機構進行優化重塑：一是加強預算管理委員會建設，明確其職責。委員會除去原有的財務、人力、規劃三大部門外，按照部門職責將業務歸口管理部門充實到預算委員會中，綜合考慮全面預算管理的決策規劃、溝通協調、編報審核、監督過程、管理執行等因素，突出業務歸口管理部門對于預算項目可行性、必要性的把關，指導各業務部門加強年度重點任務的執行，以實現年度業務目標。二是將預算管理的最小單位在原有業務部門基礎上進一步下沉到業務模塊，細化預算編制和執行的管理單元，這樣一來，業務模塊可以結合自身資源實際，根據年度重點工作，提出完成各項工作任務所需的財務預算，使其成為預算編制的基礎。同時，將業務模塊明確為最基層的預算管理單元后，切實將其完全融入預算編制、預算執行、預算考核的全面預算管理流程，在強化預算管控成效的同時增強全員預算管理的意識。

（二）創新預算表單編制體系，突出業財融合理念

民航企業應落實業財融合的財務管理要求，確立先有預算再有支出的管理理念，配套構建以業務計劃為驅動的預算編制表單體系[3]，使其成為更好地落實預算管理理念、提升預算編制質量的重要載體。一是建立業財融合的預算編制表單體系。公司原有的預算編制表單體系以收集財務數據為目的，以財務會計科目的方式加以管理。而新的預算表單體系強調的是以資源為主線、以業務為驅動的預算編制思路，每一項收入預算和支出預算的產生均應結合自身資源現狀，通過業務計劃推導出財務預算，整個表單體系搭建起了業務計劃和財務預算的邏輯關系[4]。二是收入預算表單突出航空三大業務量、各類商業資源與收入的關系，營銷計劃預算表單則體現各類營銷計劃對各項收入增量部分的驅動作用。例如，航空業務部制訂的營銷計劃，主要目標就是結合機場自身的戰略發展定位，明確在下一年度重點在哪些航點的開發上發力，增加哪些熱門航線的航班頻次，以達到提升航空性收入、實現公司戰略發展目標的目的。商業管理部制訂的營銷計劃是與駐場商戶開展聯合營銷活動，通過建立常旅客計劃，構建機場商業銷售網絡，運用大數據開展精準營銷，有效引導旅客消費意愿，提升零售、餐飲等各項非航收入水平。三是成本預算表單整體結合自身資源情況和業務實施過程中執行何種業務運行保障模式來確定業務成本費用，重點關注的是在甲方要求的業務運行模式下人工、機械、物料的使用和消耗情況，以便確定最終該項業務項目申請的成本支出金額。四是財務預算在各會計科目下是以項目預算進行匯總，預算新表單體系將原先的科目預算轉化為現有的項目預算，在有效推進業財融合的同時，也為預算執行過程的剛性控制提供支撐。

（三）建立預算項目立項制度，加強預算精益管理

在年度預算編制過程中，由于編制時間緊迫，一般對項目預算采取相對粗放的管理方式，會因資源分配不合理、預算編報前期審核不到位導致預算松弛等問題。為了有效配置資源，有效提高資源使用效率，進而提升企業整體的經營業績，可參考固定資產投資計劃管理方式，在項目預算編制過程中引入預算立項管理模式。一是項目立項管理是預算編制的前置程序，通過建立項目庫加強對預算項目的管控。在具體實施過程中采取全年開放立項方式，各預算單位結合機場運行保障的特點，根據本部門所承接的重點任務推進計劃，隨時啟動項目的立項審批程序。二是為了規范預算申報的內容，提升預算立項審批的效率，可針對不同業務類型的項目設計不同的預算立項申報模板。對于支出目的、業務模式、崗位配置、成本標準、組價方式、預期效果等核心要素加以歸納提煉并有所側重，盡可能從多個維度展現各項業務與財務預算內在的邏輯，便于預算審核部門在審核時對項目的可行性、必要性、組價的合理性有清晰的了解[5]。例如，在設計一次性工程類項目預算申報模板時，應呈現的重點內容就是改造或修繕的目的，明確是提升資源品質還是整改問題，以降低運行風險。在審核項目預算金額時，引入第三方工程造價審核機制，加強項目概預算審核，明確二類費用列支標準，尤其是對于項目實施過程中不涉及的工程二類費用，在審批項目預算中一律給予核減。在設計以采購服務為主的保潔和運行類預算項目申報模板時，則要求預算申報部門重點說明資源量、服務標準、運行模式等要素與未來服務團隊人員規模的匹配關系，在綜合參考社會用工標準和航空運輸行業同類人員人工成本標準后，順理成章地推導出本項目財務預算的金額。在設計采購維修維保類服務預算項目申報模板時，重點關注的要素為維修維保資產的運行模式、配置人員的資質要求以及備品備件的供應方式和結算方式選擇。設計這一系列預算申報模版既能有效提升預算項目立項審核的效率，也能提高項目預算編制的準確性，降低預算執行過程的偏離度，滿足預算項目實際管控的要求。

（四）充分利用信息化手段挖掘數據價值，提升預算管控成效

一是在優化預算管理體系的過程中，同步加快與之配套的預算管理系統的搭建工作。將新預算表單體系與成本費用項目的立項流程等管理需求嵌入新的預算系統，提升預算編制的效率。二是高度重視對預算系統中數據應用價值的挖掘，充分認識到數據是預算管理的基礎和關鍵。而明確預算編制過程中填報數據的應用場景，可以幫助企業更好地理解預算數據的意義和價值，利用預算數據進行企業管理、風險控制等方面的實踐。例如，可以將預算項目的含稅價導入網報系統中，加強對成本費用報銷時的預算控制；預算項目凈價可接入會計核算系統中，加強對成本費用核算時的預算管控，形成預算執行過程中支出和核算的雙控。三是應用新技術開展預實對比分析，增強預算預警功能。在進行預算分析時，嘗試使用ChatGPT 進行預實對比分析。通過ChatGPT 強大的自然語言處理和機器學習技術，對企業的財務數據進行深入分析和解讀，從大量的財務數據中提取有價值的信息，以便及時發現偏離預算的行為。同時設置預警控制指標，對于預算執行過程中出現的重大偏差進行事前控制和矯正，保證預算管理活動嚴格按預算目標執行，充分發揮信息化手段的作用，提升預算管控的成效。

（五）增加預算考核指標，完善公司戰略績效考核體系

隨著我國經濟體制改革的不斷深入，企業的產權結構發生了變化，出現了所有權與經營權分離的情況。企業投資者不僅關注企業當前的經營成果，而且關注企業未來的發展前景；不僅關注企業當前獲得的利潤，而且關注企業未來的獲利能力和發展潛力；不僅關注利潤的總額，而且關注利潤的質量。為了滿足投資者的需求，經營者開展經營活動的過程中，要從經營結果（利潤預算）擴大到經營過程（業務預算和資金預算），進而延伸到經營質量（資產負債預算和現金流量預算）[6]。一是在設計預算考核機制時，經營者必須把企業戰略目標與全面預算管理體系緊密結合起來，做到合理設置考核指標、明確獎懲辦法、依規組織考核，確?？己诉^程公平公正。尤其是在優化預算考核指標方面，不僅應包含考核經營成果的財務指標，還應包含考核經營質量的非財務指標。財務指標和非財務指標之間是相互依存的關系，配置財務指標和非財務指標應該相互協調。在配置預算指標時，針對不同的層級部門管理人員設定更具針對性的預算考核指標。在無法完全使用財務指標來衡量員工或團隊的業績時，可以加大非財務指標的比重，以提高員工和團隊的積極性和主動性。例如：在考核商業管理部門時可增加考核商業店鋪的出租率、進店率等指標；在考核航空業務部時可增加國際旅客占比、中轉旅客人數等指標，以突出其拓展航空市場的職責；在考核運行管理部門時設置航班正常性、靠橋率等指標，以考核其地面保障資源協調運行能力。通過這種方式，將財務指標和非財務指標有機融入公司戰略績效考核體系，更好地發揮預算考核的作用。二是為了實現預算目標，企業需要建立科學、規范、嚴格的預算考核體系，明確考核指標和標準，建立規范的考核流程，采用多種考核方法相結合的方式進行考核，根據考核結果建立相應的獎懲機制，以更好地達到激勵和約束的效果。同時，強化溝通和反饋，及時將考核結果反饋給相關部門，并督促其針對問題進行整改。有效把握預算考核體系中的這些關鍵點，使預算考核可以幫助企業提高財務管理水平，優化資源配置，加強內部控制和風險管理，最終實現企業戰略目標。

三、結語

針對以往預算管理中出現的問題，民航企業需要根據自身發展定位和管理特點不斷優化調整預算管理體系，尤其是管理層要樹立業財融合的理念，充分運用好這項管理工具，真正發揮其促進企業實現戰略目標的輔助作用。