縣域農信機構績效管理問題及優化策略研究

◎文/黃云濤

一、引言

績效管理是縣域農信機構經營發展的 “指揮棒”“助推器”，在推動戰略落實、調動員工積極性、實現經營目標、推動轉型發展等方面具有十分重要的作用。 然而，在實踐中，縣域農信機構績效管理還存在一些問題，特別是我國縣域農信機構存在經營規模小、抗風險能力差、公司治理不完善、可持續盈利能力不強等問題。 本文研究目的是深入探討縣域農信機構績效管理中存在的問題， 并提出相應的優化策略， 以期為縣域農信機構績效管理的改進提供參考。

二、縣域農信機構績效管理現狀

（一）縣域農信機構績效管理發展歷程

美國管理學家奧布里·丹尼爾斯于20 世紀70 年代提出績效管理的概念，績效管理是指為了達成某種特定目標或取得一定的預期效益，組織和個人共同參與績效管理活動的一個過程。20 世紀90 年代及以前，我國縣域農信機構績效管理相對粗放， 主要以機構管理考核為主，對業績指標不夠重視，員工薪酬普遍存在“平均主義”和“大鍋飯”現象。 進入21 世紀，隨著各商業銀行、股份制銀行紛紛下沉搶灘縣域金融市場，縣域農信機構面臨激烈的市場競爭，開始逐步重視績效管理，從最初的存貸款等業務指標考核發展到引入經濟資本管理理念和風險調整資本收益，將考慮風險調整后的經濟增加值作為主要考核指標，逐步建立起較為完善有效的績效管理體系。

（二）縣域農信機構績效考核類別及考核方法

目前，縣域農信機構績效考核主要有四類，包括對經營管理層各機構的考核、對全體人員的考核、對各業務條線的考核及攻堅性質的專項考核。 考核方法一般有平衡計分卡考核（BSC）、關鍵績效指標考核（KPI）、360 度評價考核、目標和關鍵結果法（OKR）考核。

三、縣域農信機構績效管理的重要意義

一是推動戰略目標的實現。 戰略是企業規劃發展方向，戰略目標是企業的最高目標，未來的競爭和發展取決于戰略規劃、戰略應變、戰略執行能力。 績效管理就是要發揮好指揮棒作用，讓激勵約束、資源配置、考核評價聚焦于戰略目標，確保戰略落地。 績效管理通過運用一系列考核指標將縣域農信機構戰略規劃進行細分， 組織和協調各職能部門和員工朝著戰略目標努力，形成合力，推動近期發展目標和遠期發展愿景的實現。

二是推動組織和個人發展。 績效管理通過設定較為科學、合理的組織目標和個人目標，為組織和個人指明工作方向。 通過績效管理，對部門和個人的階段工作進行客觀、公正的評價，明確部門和個人對組織的貢獻，繼而給予激勵反饋。 通過績效管理的實施，使各個層次的員工價值順利實現，提升員工職業安全感和歸屬感。 同時，通過績效反饋推動管理者及時發現員工存在的問題， 制定改進方案，為員工的個人成長提供切實的幫助。

三是推動合規穩健發展。 銀行是經營風險的企業，合規是銀行的生命線。 縣域農信機構由于資金實力小、風險防控體系不健全等問題，風險防控更是經營發展的要害。通過績效管理設置風險合規統一衡量標準和計算規則，提高違規追責的可操作性， 強化員工的責任意識和風險防控意識，并通過延期支付和追索扣回等制度設計，防范道德風險和操作風險，提升員工合規經營理念。

四是推動組織轉型發展。 轉型發展往往要經歷一個打基礎、投資源、長期堅持的過程，如果不加以有效引導，轉型發展難以有效落地，特別是大數據、區塊鏈、云計算等金融科技的廣泛運用，讓縣域農信機構人緣、地緣、商緣等傳統優勢不再凸顯，轉型發展尤為迫切。 通過在績效管理中增加手機銀行、掃碼收單、移動辦貸等業務考核權重，重點考核線上金融服務場景、金融服務生態打造，推動縣域農信機構“線上+線下”服務深度融合，提升客戶服務體驗，走好農信特色發展之路。

四、縣域農信機構績效管理存在的問題

（一）績效管理定位不夠明確

績效考核是工具和手段， 是為了戰略目標的實現而進行績效管理。 但部分縣域農信機構對績效管理缺乏明確的目的，對績效管理定位過于狹隘，僅定位為確定利益分配的依據和工具，有的只是為了考核而考核，還有的為了分配薪酬而考核。 這些認識上的偏差，嚴重影響績效管理的實施效果，造成人力、物力等資源的浪費。

（二）過于注重短期財務指標

部分縣域農信機構在考核指標設計上注重員工的業務量和存款、貸款、中間業務、電子銀行產品等財務指標，以此激發員工營銷客戶、拓展業務的積極性。 但過于關注短期財務指標的完成，導致員工只關注短期收益，不可避免滋生短期主義、本位主義和機會主義，忽視了內部管理問題，為縣域農信機構長遠發展埋下隱患。

（三）省級聯社績效考核導向的負面影響

2003 年的全國農村信用社改革， 形成了省級聯社——基層法人行社的二級法人體制， 省級聯社對基層法人履行管理、指導、協調、服務等職能。 目前，部分省級聯社對基層法人行社仍有存貸款等規模類指標考核，且部分職能部門將績效考核當成對條線工作抓手， 指標設計繁多。 雖然基層法人行社獨立經營、自負盈虧，但省級聯社對基層法人行社績效考核結果決定了基層法人行社績效薪酬的兌現， 導致縣域農信機構需統籌考慮省級聯社的績效考核辦法，基層農信機構績效考核無所適從、層層加碼。

（四）對客戶經理的績效考核仍然是難題

不可否認，縣域農信機構由于自身實力小、專業人才匱乏、金融牌照受限等因素制約，盈利主要來源于存貸款利差， 這意味著客戶經理團隊是縣域農信機構創利的重要群體， 也是績效管理的重點。 但由于績效管理理念滯后、科技力量欠缺等因素，導致內部資金轉移定價、產品定價測算、統籌資源成本核算、風險資產管理等先進計價方法運用不足，特別是實際操作中，對不良貸款的績效管理成為難題。 縣域農信機構“三農”和小微企業等基礎客群天然抗風險能力弱，受市場波動影響較大，容易出現欠息和逾期情況， 部分縣域農信機構將貸款不良率與客戶經理績效薪酬掛鉤， 無形中加大了對客戶經理的問責力度，導致客戶經理懼貸畏貸，影響縣域農信機構服務縣域經濟質效。

（五）績效考核過于復雜

部分縣域農信機構把績效管理視為萬能靈藥，一旦機構出現問題，就認為是績效管理設計不夠科學、不夠量化，似乎所有問題都可以歸結到績效管理上來，解決方式就是找到更加科學、量化的績效考核方式，補上所有的漏洞。 為了追求績效管理的全面、客觀、量化，在原來簡單的考核指標基礎上不斷增加新的考量因素，指標數量不斷增加，計算方式不斷細化，結果指標越加越多，考核越來越細，越來越背離考核初衷，變得模糊、難以理解。 復雜的績效管理不僅帶來計算難度、工作量增加，讓關鍵指標不再“關鍵”。 對于復雜難懂的績效管理規則，員工存在戒備心理和抵觸情緒，反而弱化了績效管理的激勵效果。

五、縣域農信機構績效管理優化策略

（一）服務于戰略定位

縣域農信機構是農村金融主力軍、普惠金融排頭兵、鄉村振興的主力行，致力于打造“小而美”“小而精”的銀行。 縣域農信機構績效管理初衷必須聚焦這一定位，遵循回歸服務實體經濟本源、專注支農支小主責主業，這是做好績效管理的基礎和前提。

（二）堅持短期和長期相結合

績效管理要引導員工對于當前有成效、長遠可持續的事要主動去做，當前不見效、長遠打基礎的事更要努力去做。 為此，績效管理要從重視短期激勵變為短期與中長期結合，從追求規模、利潤最大化變為以客戶為中心，追求價值最大化。 同時，要堅持穩中求進，穩健經營、合規引領， 加大合規經營和風險管理等考核指標的權重，覆蓋主要風險點，持續提升抗風險能力和可持續發展能力。

（三）省級聯社更加突出服務職能

在全國農信深化改革的大背景下， 省級聯社對縣域農信機構要進一步淡化行政職能，突出服務功能，對縣域農信機構的考核應更注重服務地方經濟發展質效、 穩健經營、合規經營、轉型發展等內容，淡化存貸款等規模指標。 例如，浙江泰隆銀行對其發起的村鎮銀行的考核側重經營效益、客戶發展和合規管理等三個方面，一般不設置規模類指標，讓村鎮銀行有足夠的決策空間和發展耐心，實現穩健發展。

（四）對客戶經理考核寬嚴相濟

一方面，要結合銀行業的獨特屬性，合理制定薪酬延期支付和追索扣回機制， 將薪酬約束與客戶經理長期價值掛鉤，強化績效管理的再監督。 另一方面，不良貸款責任認定要遵循實質重于形式，建立合理的盡職免責機制，盡職免除責任、適當提高風險容忍度，讓客戶經理真正敢貸、愿貸、能貸、會貸，激活縣域農信機構發展內生動力。例如，浙江泰隆銀行對客戶經理85%到90%是客觀免責，剩下的10%左右的問責分為輕度、中度、重度，大部分為輕度問責， 判定中度和重度問責是在一些規則和準入上存在原則問題，或是發生零容忍的道德風險。

（五）堅持適合原則

績效管理沒有優劣之分， 只有適合自身發展的績效管理才是最好的。 每個縣域農信機構所處的發展階段、所面臨的發展問題都有所不同，只有立足自身實際，有針對性的設置績效管理辦法，才能上下同心、令行暢通，促進各項工作落實。 同時，要建立崇尚實干、注重實績的考評體系，在頂層設計上大力精簡考核指標，避免面面俱到、事事考核， 讓員工將更多精力投入到支農支小主責主業中去。 對于績效沒有考核到的地方，要通過培育健康的績效文化，把績效管理與員工培養成長、晉升提拔、關心關愛相結合，凝聚發展合力。

六、結語

本文闡述了縣域農信機構績效管理的現狀、重要意義，探討了存在的問題，并提出了一系列優化策略。 通過服務于戰略定位、堅持短期和長期相結合、省級聯社突出服務職能、對客戶經理考核寬嚴相濟、堅持適合原則，縣域農信機構可以更好地管理和提升績效。 然而，績效管理是一個持續不斷優化的過程，需要縣域農信機構不斷地進行改進。 只有不斷優化績效管理，縣域農信機構才能更好地融入地方經濟發展，推動自身實現高質量發展。