房地產企業全面預算管理存在的問題與對策

陳佳寧

全面預算管理作為提升房地產企業資源配置效益的重要方法，有助于企業挖掘增長潛力，提高經濟效益。房地產企業具有資本密集度大，資產類型繁多，開發周期長的特點，然而在實施全面預算管理的實踐中，面臨著制度不健全、與企業總體策略出現脫節、流程控制和評估缺失等困難。雖然全面預算管理被大部分房地產企業采用，但是由于企業自身的局限在運行中面臨不少困難，限制了全面預算管理效能的發揮。鑒于此，本文重點分析了房地產企業開展全面預算管理工作的必要性、現狀以及面臨的困難，從而給出具體的措施，以期為房地產企業的可持續發展提供幫助。

一、房地產企業全面預算管理的特點及作用

（一）房地產開發企業的特點

首先，房地產公司屬于資本密集型企業。無論是投資拿地、開工建造、產品銷售或是清理繳稅都會涉及數額巨大的資金投入，因此資金的優化分配對于企業的發展壯大起著至關重要的作用。其次，由于房地產企業屬于不動產銷售領域，出售的商品和服務也是無法移動的。這樣的不可移動性會在一定程度上受到區域環境、稅收法規和經濟政策等各種因素的共同影響，所以房地產公司的管理者必須針對上述因素靈活處理，合理地把握企業總體發展走向，實施合理的經營規劃策略。再次，房地產企業的經營服務涉及面廣，復雜程度較高，涵蓋了項目前端的征地、后期的開發與建設，并按照各項建設條件配套建設一定標準的公共服務設施。直到整個項目清算完畢，房地產企業在任何一個節點上都必須和不同行業開展經濟往來。從工程建造到驗收移交通常需要3～5年時間，因此存在建設周期長、資金回收周期長等問題。

（二）房地產企業實施全面預算管理的作用

一方面，全面預算管理以財務管理為核心，貫穿了房地產開發的全過程。通過全面預算管理的實施，能夠促進企業各種資源的整合，提高內部執行力，促進企業戰略目標的實現。另一方面，在實施全面預算管理的過程中通過全員參與、全過程監督控制，可以把企業長期的總體目標劃分為階段性目標，將各類目標計劃分解到各個部門、崗位。在事前做好計劃，在事中實施監管、在事后實施考評，利用這種全過程、全方面、全員參與的管理方法增強企業優化整合資源的能力。把抽象的戰略目標加以細分與量化，使企業戰略目標細化成為可運行、可管理和可考評的預算管理模型，推動總體策略的有效執行，提升企業內部管理水平。

二、房地產企業全面預算管理的現狀和存在的問題

（一）全面預算管理制度不健全

首先，尚未建立健全的全面預算管理制度。在企業管理過程中，要通過編制調整預算、分析考核預算執行情況、并對預算的執行實施監督與控制，最終實現對企業的有效管理。制度不健全可能導致全面預算在執行過程中出現偏差，而且難以及時糾正。對全面預算的執行效果難以做出準確評價，影響全面預算的指引和約束作用。企業管理者可能更傾向于憑借主觀意識和個人經驗開展企業管理。

其次，沒有建立完善的預算組織管理結構。在實際運行中沒有建立專門的預算管理工作小組，往往由財務部門負責預算管理。全面預算管理是綜合性很強的工作，不僅局限于成本控制和資金安排，還包括大量的專業知識和內外資源整合。在全面預算管理組織體系不健全的情況下，導致預算管理工作難度增加。不同職能部門之間難以形成共識，預算自上而下的整合規劃能力被削弱。有的企業甚至出現只編不管的現象，責任范圍劃分不夠明確，預算管理的指揮棒作用沒有得到充分發揮，導致預算的執行力度和管理效果達不到預期效果。

再次，沒有采用合理的方法編制預算。編制預算大多采用增量預算法，多數情況下以往年的歷史數據為基礎，對市場和政策環境的變化缺乏及時反映，使預算指標偏離了企業發展的實際情況。同時，企業在預算執行過程中過分注重預算的剛性控制，片面強調預算的完成度，不能及時總結和研究預算執行偏差，導致外部環境的影響不能反映到預算中，影響了全面預算控制的目標。

（二）預算控制目標與企業發展目標未形成統一整體

首先，預算目標與企業戰略不匹配。企業戰略是企業長遠的規劃目標，全面預算管理是服務于企業戰略目標的實現的，可現行的預算編制往往以年度為單位，以歷史數據為參考系，對市場和政策環境的變化缺乏深入的分析，沒有把企業戰略目標分解為年度目標和部門目標，更沒有充分考慮企業發展階段和實際管理水平，導致預算指標與實際情況偏離較大，降低了預算指標的可執行性，最終影響企業整體戰略目標的實現。

其次，企業自身特點與現行全面預算管理體系不匹配。不同領域、不同企業往往具有不同的發展特點，不少企業管理者生搬硬套其他公司的管理模式，卻忽略了立足自身特點和發展方向建立全面預算管理制度，造成預算實施困難。

再次，全面預算編制缺乏全盤考慮，全員參與程度低。不少房地產開發企業編制全面預算缺乏全員參與意識，過分強調年度經營利潤，沒有結合開發進度把影響項目運營的各種因素通盤考慮。加上預算執行責任人落實不到位，只能在有限的管理層級發揮作用。部門之間溝通不足，全面預算管理不能完全反映項目的實際運營情況，難以準確預測未來，全面預算管理終將流于形式。

最后，全面預算的編制往往以財務年度為基礎，忽略了從房地產開發的全周期考慮，導致編制的預算只考慮了短期目標的實現，為實現短期目標盲目上項目、趕工期，忽視了長期戰略目標的實現，導致企業短期債務過重，偏離了全面預算管理的最終目的和初心。

（三）缺乏過程管理與考核

首先，在全面預算管理的實施中缺乏過程管理。企業的預算決算通常要到會計年度末進行，沒有把全面預算分解到年度開發建設的各個階段。在預算執行過程中缺乏階段性的總結與分析，沒有系統全面地分析預算執行效果，企業的整體經營狀況難以被管理者及時準確地掌握，最終影響決策的針對性以及管理的有效性。另外，企業的信息化建設水平不足，沒有建立及時有效的全面預算管理信息系統，這導致管理人員不能科學、合理、及時地整理與分析經營過程中的信息與數據，無法及時反映經營管理中存在的問題。

其次，缺乏完善的與全面預算管理體系相配套的內控審核制度。房地產開發企業的預算考核數據多，考核維度多，內部管理水平和外部經濟政策環境共同對預算執行效果產生影響，具有一定的復雜性。因此，對預算執行效果的考評難度大。缺乏考核評價機制會導致責任落實不到位，無法發揮內控制度的約束力和公信力。

再次，完善的績效考核體系可以充分調動管理人員的積極性，進而保證企業管理的執行力，最終實現企業的戰略目標。目前，全面預算管理在房地產企業實施過程中存在以下問題：一是不注重對預算實施情況的監督和評估；二是缺乏對全面預算范圍的明確劃分，以及確定企業各項業務的指標；三是評價方法不當，難以將企業的業務發展計劃與員工的切身利益緊緊掛鉤。一方面沒有充分調動員工參與全面預算管理的主動性；另一方面績效考核標準也與企業的戰略目標不相符。全面預算在企業管理中起到的作用有限。

三、完善房地產企業全面預算管理的對策建議

（一）增強全面預算全員參與意識

全面預算管理是全員參與、全方位覆蓋、全過程控制的管理過程，從企業負責人到基層員工必須參與預算管理的全過程。企業的生產經營、采購銷售、投融資決策、人事管理等管理模塊必須全部納入預算管理中。同時，全面預算管理也必須涵蓋房地產項目開發的各個階段。從事前的可行性研究，到開發建設、再到后期項目收尾清算都要納入全面預算管理體系。在全面預算管理實施過程中，一是要向企業所有人員傳遞、宣貫全面預算管理的基本思想，讓所有人員都能夠明確管理目標和戰略目標，積極主動地參與全面預算管理工作；二是要經常不定期地采取各種形式開展員工培訓，提高員工對全面預算管理的認識水平和注重程度，從而有效地開展預算管理工作。

（二）以企業戰略目標為中心編制預算

全面預算是企業戰略的具體化，就是把全局性、長期性的戰略通過預算分解到各項指標中。因此，在編制全面預算的過程中要以企業戰略目標為引領，將戰略目標分解為具體的年度預算指標。橫向將年度預算指標分配到各個成本中心，縱向將預算指標分解到月度、季度，將企業整體戰略目標落到實處。在預算執行過程中，要結合市場環境等多方面因素進行科學的分析，及時糾正偏差。在編制預算時還要把控好影響預算實現的關鍵點，在項目開發建設過程中做到有的放矢，提高對關鍵環節的把控力度。

（三）建立健全全面預算制度體系

首先要建立和完善全面預算管理制度。一是要建立一套適合企業特點的編制體系，明確預算編制的過程和權責，發現問題能及時找到根源，提高全面預算管理效率；二是要建立專門的全面預算管理機構或工作小組。通過專門的部門整合企業的各種資源，梳理各個預算部門之間的關系，平衡預算指標，使部門目標與企業整體發展目標相匹配；三是加強預算的事中控制與分析，定期針對預算執行過程中發生的偏差分析原因，及時采取糾正措施，形成一個良好的收集、分析、反饋、控制的閉環；四是要建立上下結合的預算編制流程，加強上級管理機構與下級公司之間的溝通與協同。在確定年度總體發展目標后，分級編制匯總預算，再經過專門機構審核，做到高效編制、充分溝通、深入探討。通過這種方式發現企業未來一年可能面臨的風險與機遇，明確風險管控的關鍵節點，合理分配企業的各項資源。

（四）完善全面預算管理考核管理

完善全面預算管理制度，需要形成一個高效的預算監督反饋機制，及時反映預算實施情況，研究造成偏差的根源，從而對預算實施狀況做出整體判斷，完善預算管理制度，形成預算調整機制。在宏觀經濟政策出現變化時及時進行調整預算，增強企業對抗風險的實力。預算監督機制要和全員薪酬業績管理制度相結合，把預算逐級分解到每一位人員，把預算完成情況當作全員考評的關鍵目標，保證完成全年預算任務。

（作者單位：中國武夷實業股份有限公司）