2024增長密碼：長尾創新與組織增效

劉劍峰

回顧過去，我們可以看清規律和趨勢。對于未來，我們需要從趨勢中找到機會，在行動中迭代認知。

2023年：卷與分化

回顧2023年，我們看一下幾個影響較大的商業現象。

● 中國第一大咖啡連鎖品牌瑞幸與中國贏利能力最強的品牌茅臺成功跨界合作，醬香拿鐵日銷量突破542萬杯，首日銷售額破1億元，實現了品牌破圈和雙贏。如果我們再深入思考一下，這次合作中誰的收獲更大一些？是瑞幸，因為活動中所有數字資產都沉淀在瑞幸。所以，從品牌傳播視角看，雙方都達到了目標，但從數字資產視角看，雙方得到的收益還是不同的。

● 2023年年底，董宇輝小作文事件鬧得沸沸揚揚，自12月9日一周之內，東方甄選掉粉225.5萬，5個交易日股價跌幅近24%。在這次事件中，各方的視角、思路、理念各不相同。董宇輝重義輕利的情懷與品格，更接近農耕文明的品質；東方甄選管理層看重平衡和管控，這是工商文明下的管理理念；從數字資產角度看董宇輝的價值，則是數智文明下超級個體的價值。視角不同，評價就不同，而這次變化后，一切都不一樣了。

● 同樣是2023年年底，小米召開發布會，旗下首款車型SU7正式亮相，但車型價格沒有同步公布。小米造車已成事實，但我們不禁疑問：這個講過“站在風口上，豬都能飛起來”的人，是不是已經錯過了新能源汽車的風口？

當然，2023年的商業現象遠不止這些，但我們從所有現象中可以看到一個共同點——不同的視角會有不同的判斷，而2023年給人相同的感受恐怕就是“卷”了。那么，現象的背后是理念的變化，卷的背后又是什么？我們看一下2023年的一些關鍵數字。

● 2020—2023年，中國制造業固定資產投資復合增長率為6.5%，同期社會消費品零售總額增速為3.6%。數字表明，我們依然處在供過于求的局面，且在疫情3年期間進一步擴大。

● 2023年中國汽車出口超過441萬輛，其中新能源汽車100萬輛，超越日本成為全球汽車出口第一大國。這就是說，在普遍的下行趨勢下，汽車產業在逆勢增長。同時，這個產業的競爭也在日益加劇。目前100多個新能源汽車品牌，5年后可能會消失一半，大家大概會同意吧？

● 截至2023年11月，全國M2（廣義貨幣）余額為291萬億元，2022年同期為266萬億元，同比增發了25萬億元，但市場流通的貨幣量為4萬億元。內需不暢下，貨幣政策還沒有有效刺激消費。

● 中國月收入不足2，000元的人口有9億。與此同時，2024年1月1日起，深圳、杭州社保繳費基數分別上調49.28%和12%。1963年前后是中國第一次人口高峰，當年出生人口3，000萬，這些人今年步入退休行列，中國由此進入中度老齡社會，養老時代正式到來。

商業現象和數字的背后是商業規律在發揮作用。在商品經濟的發展過程中，離不開蕭條、復蘇、繁榮、衰退這個循環往復的經濟周期，它包含了產能、庫存、需求、資本等要素。經濟在供需平衡中不斷波動，當供不應求時，資本就加大產能投入，當供過于求時，出現大量庫存，就遏制生產。過去的高速發展，讓我們形成了巨大的產能，3年疫情又進一步放大了產能，所以，供過于求的整體局面會持續相當長的時間。

在發展趨勢上，我們可以看一下日本。日本經濟學界有兩個重要的經濟觀點。一個是野村證券的辜朝明提出的資產負債表衰退。在收入不變的情況下，房地產的增值會放大消費能力，也就是預支未來進行消費。而如果資產在下滑，我們不僅會收緊消費，更會加快還貸，甚至增加更多存款來提高自己的安全感，這時消費就會被遏制，等到我們補上自己的資產負債，且獲得盈余之后，才會再次被釋放。這就叫資產負債表衰退。在這種情況下，企業和個人為減少債務會主動降低投資和消費。

另一個是大前研一的M型社會。所謂M型社會，是指一個國家的收入階層在經濟衰退中出現兩極分化，社會主流由富人和中低收入者兩個極端構成，而中產會快速分化，社會階級結構類似于字母M（兩端高，中間少）。在M型社會中，品質人群的細分需求和長尾人群的極致性價比會同時出現，所以，企業需要重新定位消費人群，或面向細分人群追求利潤，或面向長尾人群追求規模。而對大多數企業來說，聚焦長尾人群，精簡流通環節，降低成本，開發“低價優質”和“平價高檔”的產品，是消費端的創新機會。

2024年：創新與增效

在經歷了40年的高速增長后，2024年，我們進入了慢增長、強競爭的新周期。我們該如何穿越周期，找到增長的方向和機會，實現可持續發展？

機會就在產業領域交叉的地方。第一產業和第二產業交叉的機會點是，用先進的工業生產能力改造農業，即新農業。螞蟻集團前CEO胡曉明創辦一米八農業科技公司，就是一個例子。第二產業和第三產業交叉的機會點是服務型制造，比如柔性供應鏈、定制化生產等。我們購買的空調、油煙機、洗衣機等，用了一段時間需要清洗。誰最清楚什么時候該清洗，該怎么清洗？廠商可以通過IoT（物聯網）從商品銷售向服務延展，建立服務能力，形成服務網絡。和我們消費者最相關的機會點在哪里？在對消費者的感知和服務上。企業通過大數據、IoT、ChatGPT等技術，能夠感知消費者的需求，在這個過程中就能找準目標人群，精準洞察他們的需求，由此帶來新的機會。

那么，該怎么落地這些機會點呢？

第一，消費端創新，包括產品創新、場景營銷、精準觸達。為此，企業需要重新定義客戶需求。這里的重新定義客戶需求，不是說要改變客戶的需求，而是明確你要解決什么人群在什么場景下的什么問題，給他們帶來什么價值。

我舉幾個最近出現的創新例子。

有品牌推出一種AI冰箱，箱門上安裝了一塊大屏幕，能播放音樂，可以刷熱門劇。你們覺得這個冰箱會賣得怎么樣？一開始，它確實賣得不怎么樣。想想也是，誰會在油膩膩的廚房里聽音樂刷劇。但后來，這個冰箱在一類人群中打開了市場。什么人群？和入住杭州EFC（歐美金融城）的精英人士相類似的人群。他們住在服務式公寓里，沒有廚房，但他們缺少人陪伴，怕寂寞，希望回到公寓的時候能聽聽音樂、刷刷劇。所以，在客廳里放一臺這樣的AI冰箱，對于住在單身公寓的精英人群來說，需求是存在的。對于企業來說，關鍵是要洞察目標人群在核心場景下的關鍵訴求。

理想汽車在推出理想ONE車型時，瞄準的是家庭用戶。這款車有一個功能創新，就是車上的電池支持向外放電。這個功能對一般人來說可能沒有什么吸引力，我相信沒有人會因為電池能向外放電而買這款汽車。但是，放在家庭用車這個場景中，理想ONE的車載電池在家庭外出旅行時，能夠支持所有的用電需求，這個功能就會一下子占領目標人群的核心場景心智，讓他們產生向往感。

雞尾酒品牌RIO早期的營銷定位是KTV聚會的小酒，后來迭代為小姐妹聚會的小酒，最近它又迭代了，聚焦在一個人的微醺。它營銷的場景是，當一位家庭女性照顧好家人，料理好家務后，疲憊地坐在房間的小角落里，打開一瓶RIO讓自己放松舒緩。我想問的問題是，如果RIO擊穿了一個人的微醺場景，小姐妹聚會的時候她會不會買RIO？如果小姐妹聚會的時候會買，她在KTV唱歌的時候會不會點RIO？所以，在大市場看似推不動的時候，還是要回到目標人群、核心場景、關鍵訴求，通過聚焦最強情感共鳴的核心用戶來蓄勢引爆。

回到我們自己，我們想清楚怎么去重新定義客戶需求了嗎？想清楚怎么講好自己的場景故事了嗎？就像最近火得不得了的哈爾濱，如果它只是宣傳自己的冰雪大世界，估計再怎么宣傳都不會這么火。真正讓它火的是南方小土豆、我不是小孩、廣西小砂糖橘……這些才是消費者愿意聽、愿意講和愿意傳播的故事。所以，在構建場景故事時，要讓自己的產品出現在消費者感興趣的場景中，而不是一遍遍強調自己產品的好。

第二，增長的本質在于精準洞察客戶需求，整合資源，創造、傳遞和交付價值。而這背后離不開組織的變革，今天，組織變革最大的挑戰是什么？2023年，很多企業都經歷了人員降本。2024年，企業要回答的問題是如何實現組織增效。

拼多多在一件事上做得讓消費者特別喜歡，卻讓商家痛苦不已。這件事就是只退款，不退貨。拼多多為什么這么做？因為退回來的貨要重新拆包、檢驗、評估價值、二次上架，如果賣不好，還要“下水道”處理。而且，整個逆向交易鏈路要進行技術開發，也要運營和管理。所有這些動作都需要投入大量的成本和人力。既然拼多多走的是低價策略，貨物價值不高，所以，與其花那么多成本和人力來處理退貨，還不如直接只退款，不退貨，由此大大提升了組織效率。

彼得·德魯克說過，動蕩時期最大的風險不是來自動蕩，而是來自依然按照過去的方式做事。我們認為，組織的變革不是一下子發生的，最好的方式就是組織內的共創。在過去層級式管理中，目標確定，結果確定，路徑也確定，投入更多，就能取得更多的結果。但今天，方向確定，期待的結果確定，但路徑不確定。在這種不確定的情況下，要形成一個高效的協作團隊，共創非常重要。

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2024年開始的新周期，持續的時間可能不是1年、2年，而是10年，甚至更長。但是，我們相信，無論這個周期會多長，誰能更真實地、更準確地洞察消費者，并基于此不斷為消費者創造差異化的價值，誰才有可能穿越周期，持續增長。