瞿芳：小紅書的用人原則

識人的問題不能靠用人解決

小紅書在管理上犯過很多錯，有些錯給公司的運營發展帶來了非常負面的影響，也讓我非常痛，比如“招人過快”的問題。

小紅書的早期，因為前端業務大量需要人，招來了很多沒那么合適的員工，怎么辦呢？

很多人可能跟我一樣，犯錯的時候沒覺得是個錯誤，才會做這樣的決策，直到收到負面反饋才開始反思：我們在招人、識人的時候出了問題，但識人上的問題卻企圖靠用人來解決，根本不可能。

傳統人力資源經常講“選、用、育、留”，但我在管理上做了非常大的簡化。我認為企業可以通過更好地“選”和“用”，讓“育”和“留”成為結果。為此，小紅書做了很多探索。總結下來，我在識人和用人上有兩個核心原則：一是先選型，再選人；二是先定陣，再定人。

先選型，再選人

“型”是業務模型如何部署。核心高管融入的成功率極低，是很多創業公司的痛，其原因往往是大家沒想清楚：什么樣的業務模型該匹配什么樣的人。

早期招聘，一旦我認為業務不行或者職能部門需要升級，就會告訴人力資源要招一個什么職位的人，或者直接跟獵頭打電話溝通，然后就等簡歷，等著面試。

后來發現不行。第一，招聘的過程拉得很長，第二，招來的人往往不合適，公司也為此付出了巨大的代價。因為招到人不合適，再請他走，是一件件非常傷公司、傷人，也非常花時間的事。

要記住一句話：“組織永遠是為業務服務的。”面對新業務，第一步是見足夠多行業中最優秀的人。

早年我曾經給人力資源說要招一個廣告銷售，見了很多人總覺得不合適。我反思后發現，其實人力資源并不知道我想招什么樣的人，因為他們并不知道公司的這塊業務打算怎么做。當你自己都不知道要招什么樣的人，不知道業務模式如何部署的時候，就把權力交給獵頭或者人力資源，非常不合理，其實是你把自己的責任推了出去。

一定要先定業務的型，尤其是面對新業務的時候，最重要的第一步一定是見到這個行業里最優秀的人，而不是見“在看機會的人”。最優秀的人，起碼要見10—20位，你才能了解行業。這不僅是招聘的過程，也是學習的過程，這樣招來的人對他后期落地有非常大的幫助。

外來高管能夠真正融入團隊的比例在所有公司都不超過50%，很多都是因為業務的“型”和人的“型”沒有匹配好。

創業公司面對的市場和業務都高度不確定，但只要你的“型”沒有選錯，還是能沉淀下來業務打法和團隊。

定了業務的型還不夠，人也可以有“型”。人的型可以有很多種，我每年1/3的時間都花在為公司尋找合適的人才上。

職場有一種劃分：關系型和資源型人才。關系型不是每天搞關系，而是有拓展關系的能力。還有一種人叫資源型，比如，面試的時候他說，我認識ABCDE，你們公司需要的關系，我這兒都有。

資源型通常叫“我現在認識誰”，關系型其實是“我未來認識誰”。如果這兩種人才擺在面前，你會怎么選？我的選擇是關系型。他要有拓展能力，因為我們的業務還在快速發展過程中，并不是搞定幾個人就足夠了。

市場上還有兩種人特別不一樣：一種叫策略型。比如，我拋給他一個問題，他會跟你一起診斷問題是如何產生的，又要如何解決。另一種叫經驗型，他會告訴你“我就要這么做，我在以前公司就是這么做的”。

試想，如果后者進入公司，會完全按以前的經驗去部署，你希望這件事發生嗎？

創業公司每天都要面臨前所未有的新問題。大公司可能每天做10%—20%的改良就可以，但創業公司每天要做的是重組市場元素，這也是創業公司的生命力所在。

大多數企業招聘高管，往往要通過兩三個小時甚至五六次兩三個小時的懇談來決定，但我們真的能因此完全了解他過去的工作情況嗎？其實不行。所以我在招聘高管的時候還會加上非常重要的、與眾不同的一關，我稱之為談待遇。

很多公司談待遇的工作是人力資源部門，甚至獵頭在做，但我建議公司最重要的高管的待遇還是要創始人自己談，談待遇是你們彼此相互了解的開始，了解之后才能做出最真實的選擇。

很多候選人面試的時候說我不在乎錢，特別不在乎，多給點期權就行了，我看好公司的未來。結果來了之后又說：“期權可以少一點，但現金部分不得少于多少。”談完了錢，又問“我坐飛機能不能坐商務艙？”

我相信所有創始人內心都愿意為真正帶兵打仗的將軍付出代價，但假設我們討論的不是候選人的薪酬，而是要一起打仗呢？如果討論任何一件事情，都得經過5—6輪的討價還價，仗還怎么打？對我而言，談待遇不是談判的過程，而是再次了解一個人的過程。

我的核心觀點是：識人不是識過去，而是識未來——他對未來的選擇，才是你們能不能共同走下去最重要的因素。

先定陣，再定人

創業者的另一個問題是：當公司發展了一段時間，業務有需求，組織架構該怎么調？結合目前的思考，我們采取的策略是“先定陣，再定人”。

“陣”是組織架構。互聯網公司經常討論的一個問題是：到底是業務單元閉環還是職能線？這個問題我們也反復討論過多次。很多次試驗都證明，不同公司的不同階段以及不同業務的不同階段，需要更靈活的組織架構設置。但在組織架構上，如何判斷一號位的人是否合適？

互聯網公司都會不斷做新產品，到底是用運營去做BU（業務單元）的一號位，還是用產品、技術人員做BU的一號位？這永遠是一個難題。因為我相信在創業公司人才不冗余的情況下，很難有一個完美的人出現。

通常我們會先定陣，觀察這個架構到底看重的是技術力、產品力還是運營力。一旦定了陣，在人的選擇上就不會那么糾結。也許有一個人很強，但如果他的能力長板與“陣”不匹配，也帶不好隊伍。

在外部不確定性越來越強的情況下，我傾向于未來的組織陣型會更像球隊。球場上每個人都非常清楚他們的目標是贏，他們會定一個大概的陣型，比如442。雖然有主教練，但當球隊上了場，大家就會尋找自己的位置，為了贏得比賽，隨時有可能做各種調整，后衛也可以進球。

未來的組織一定是越來越靈活的球隊型，尤其是在我實踐之后更加確信，新業務開始的時候，球隊型的打法非常快速有效，可以幫助團隊取得勝利。

在球隊里怎么定前鋒、后衛和中場呢？答案是揚長揚短。創業者如果不靠揚長肯定活不到今天，但是揚短是什么意思？告訴別人你的短處到底是什么，讓你的同事看見你的短板，才能隨時隨地為你補位。比如，告訴他們我是一個執行能力沒那么強的人，所以執行這件事情你們一定要幫我做好。

未來的團隊應該是積木，每個人都把自己真實的樣子告訴對方，都敢于把自己的背交給對方。試想，如果他們更早地知道我的短處，是不是可以更好地幫我補位？如果我對他們的“短”能夠更早一點了解，也許公司很多早期管理上犯的錯都可以避免。

組織的目的是激發群體智慧，一起完成更復雜、更艱巨的事業。市場環境變化非常快，大家不再依靠一個人甚至頭部管理者的腦袋和智慧了，而是需要大家揚長揚短的群體智慧，才能一起完成更復雜、更艱巨的事業。