業財融合視角下國有企業財務管理改革探析

徐 翠

（南京大明文化實業有限責任公司 江蘇南京 210006）

業財融合是二十一世紀國有企業改革的重點，其不以傳統的財務核算為中心，而是以增加企業價值為核心。財務人員通過深度參與業務決策，綜合運用預算、分析、業績管理、利潤管理等手段，能夠增加企業收入、平衡風險、提高企業價值。因此，企業應以業財融合為助力，推動企業財務管理變革，以提升企業價值。

一、業財融合視角下國有企業財務管理改革的必要性

（一）增強企業盈利能力

國有企業要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，就要做到開源節流。企業財務人員與業務發展相融合，可以減少企業人員溝通的交叉成本，增強企業各部門人員溝通的透明度，減少不必要的開支。目前，很多財務工作還是停留在對數據的處理及呈現，對企業產品、市場情況、客戶需求知之甚少，未實現業財融合。新型業財一體化要求財務人員既懂業務又懂財務。國有企業通過實施業財融合可以有效提升企業軟實力，實現服務導向，需求導向，關系導向、業務導向的健康的業財關系，推進財務轉型，提升企業經濟效益。

（二）提升企業財務管理水平

傳統的財務管理工作主要是記錄、計量、記賬，而業財融合的財務管理重在創造價值。業財一體化財務管理需要財務人員擁有跨學科、跨領域的知識儲備，與業務人員之間的關系是合作模式、業務伙伴，在工作職責上、溝通對象上、管理職能上都需要有較大的跨越，橫跨研發、產品、銷售三大職能范圍。業財融合為企業生產、研發、銷售等部門提供高效的溝通與精準的數據支持，通過內部信息的有效傳遞和共享，對投資決策提供有效支持，從而提高企業的收入、利潤，保證組織合規性及風險的可控性。推動業財融合可提升財務管理水平，提升企業財務規劃和財務建模的水平，提高與資方溝通的精確度，提高資本市場對企業的認可度。

（三）保障科學決策

隨著改革的不斷深入，國有企業所面臨的發展方向、工人素質、生產技術、設備老化等方面的問題愈發突出。要想保證內部控制的獨立性、權威性，就需要引進先進的業財融合模式。先進的業財融合模式有利于規范企業的經濟活動，規范員工的工作流程，明確員工的工作職責，從而保證內部控制真正發揮應有的作用與職能。還能加強財務風險管控，進行事前報備、事中監督、事后總結的全方位檢測。綜上，企業要重視經營決策，重視內部控制的作用，加強內控管理，整合財務資源及財務數據，挖掘信息背后的深層原因，進而提升決策的科學性。

二、業財融合背景下國有企業財務管理的問題

（一）財務會計理念滯后

財務會計理念滯后影響企業業財融合的推進，進而阻礙企業財務管理改革。

在傳統會計理念下，財會人員往往只關注數字和報表，而忽略了業務本身和數字與業務之間的內在關系。這種做法導致了業務和財務之間的脫節，使得財務部門無法利用其專業優勢為業務提供有效的指導和支持，業務部門也無法為財務分析提供完整、全面的數據支持。究其原因，主要是財務會計理念滯后，財務人員未能充分認識到業務和財務之間的聯系。隨著企業規模的擴大和市場競爭的加劇，這種業財脫節的情況已經無法滿足企業發展的需要。因此，現代企業需要轉變觀念，加強業財融合，讓財務更好地服務于業務，從而實現企業的戰略目標。

（二）業務部門參與積極性不高

在業財融合過程中，需要業務、財務兩部門協同發力才能發揮合力優勢。但是在實際工作中，往往出現業務部門參與積極性不高的問題。部分業務人員認為業財融合過程中財務是主導，應由財務積極走進業務、了解業務、分析業務，與自身關聯不大，因而在工作中忽視主動與財務溝通，這使得業財融合過程中存在兩部門彼此推卸責任的情況。在國有企業中，業務部門和財務部門的考核標準存在顯著差異。對于業務部門來說，銷售業績是衡量其工作成果的主要標準，并與薪資、獎金等直接相關，使得業務人員更加注重短期業績，常常無暇顧及其他工作，在推動業財融合方面缺乏足夠的動力和積極性。相應地，財務部門通常更加注重流程規范和風險控制，與業務部門的快速響應和靈活性存在一定的矛盾。這些因素都增加了業財融合的難度，需要雙方加強溝通、協調和合作，共同推動企業整體發展。

（三）預算管理細化不足

預算管理細化影響業財融合推進效果。在國有企業預算管理中，編制預算往往需要業財部門共同參與。由于業務部門是執行預算的主體，對本部門預算較為了解，因而業務部門參與預算編制會使預算更為精準，也更為貼合業務實際。但是，在實際工作中，部分國有企業往往是由財務部門單獨統一編制預算，由于對業務缺乏深入了解，常常出現編制不到位、不精準的情況。在制定預算目標方面，由于未能做好業務分析，導致預算目標不是過大就是過小，無法發揮預算的導向作用。而在預算目標審定方面，企業財務審計人員往往更多關注的是業務存量情況或者增量情況，在預算編制方法選擇方面，主要采用的是增量預算法，使得預算未能充分反映市場變化，也無法對業務發展趨勢進行預測，最終導致預算執行脫離實際。在預算執行方面，部分企業忽視預算執行分析，也未做到預算執行動態跟蹤，造成預算執行缺乏約束，導致預算執行效果不理想。

（四）業財目標不統一

業財目標不統一阻礙國企業財融合的進程。就當前來看，在企業業務開展過程中，業務和財務具有不同的工作重點。業務更側重于達成盈利目標，或者完成考核目標，而對業務中存在的風險往往關注較少，甚至忽視；而財務部門更多考慮的是如何防范風險、保障經營，促使企業經濟效益最大化。工作人員在工作中往往更多傾向于從本部門利益出發，忽視從企業整體利益考量，導致企業業財之間難以有效協同，阻礙業財融合進度。在部分國有企業中，業務部門與財務部門之間的信息傳遞經常出現問題。業務部門有時為了自身利益，給財務部門提供不完整、不準確的數據。這些失真的信息不僅會導致企業財務分析出現偏差，降低財務分析的質量，還會誤導決策者，影響企業的戰略方向。這反映出企業內部溝通不暢、管理不嚴格的問題，需要引起管理層的高度重視。為了解決這一問題，企業應加強內部溝通與協作，建立健全的數據傳遞和審核機制，確保財務分析的準確性和有效性。

（五）數據資源未能做到有效整合

部分傳統國有企業部門分設較多，各個部門之間交流不密切，企業內部人員冗雜、信息重復，分設多個信息系統，導致了部門之間信息傳遞速度緩慢，系統與系統之間銜接不夠緊密，工作效率大打折扣。盡管大部分國有企業已經引進了用友、金蝶等先進的ERP 系統，但在實際應用中，這些系統并未充分發揮作用。原因是部分企業在引入系統時，并未充分考慮行業特點和自身企業的獨特性，導致財務管理流程不完善，內部成本控制不規范，從而造成了巨大的資源浪費和人才浪費。為了解決這一問題，企業不僅需要引入高效的ERP 系統，更需要結合自身的實際情況，對系統進行定制化調整，以實現真正的業財融合，提高財務管理效率和資源利用效率。

三、業財融合背景下國有企業財務管理改革的實施策略

（一）注重目標建設

國有企業要有效推動業財融合，應注重目標建設。首先，為提升業財融合目標性和指向性，應對國有企業經營中的資料進行搜集整理，并分析企業的競爭發展優勢，借助財務績效對企業的營運資料進行定性分析和定量分析，明確企業管理中的短板，并以業財融合為依托，彌補短板。其次，做好頂層設計，在企業戰略目標制定過程中，不僅要做好業務數據的全面整理工作，還要注重對其及時、有效地進行加工處理，以指導目標的制定，確保戰略目標制定立足于戰略高度，具有宏觀性、全面性，從而實現以戰略為指引推動業務活動實施，高效達成經營任務。明確戰略目標后，將其作為企業的階段性綱領，以做到明確指導業務，幫助業務部門定量、定性地落實實際業務工作。最后，國有企業各部門要立足業務角度，共建目標。企業業務部門要積極參與到國企戰略規劃、風險識別評估、資源優化配置等財務活動中，而企業財務部門也要積極參與業務部門的運營任務，幫助業務部門完成運營任務，以推動業財融合。

（二）提升國有企業管理人員的認知水平

要促使國有企業長效穩健發展，國有企業各級領導要充分認識到財務管理水平與企業的健康可持續發展之間的正向關聯性，要充分認識財務管理工作的重要性。以此為導向，加強國有企業財務人員的培訓和指導。在國有企業財務管理中，資金是核心，企業財務人員要注重以資金管理為紐帶，推動資金管理中的業財融合，在資金調度、使用、管控過程中，要做到與業務部門密切配合，進而提升企業財務管理水平，提高業務人員與財務人員的融合度。只有國有企業管理人員的認知水平提升，才能在企業改革的過程中提出創新性的意見，才能進一步提升業財一體化水平。

（三）明確把握業財融合要點

把握業財融合的關鍵，有利于更好地統籌財務情況與業務情況，更好地面對投資風險、經營風險及籌資風險。業財融合不是傳統的業務人員與財務人員簡單相加，而是促進國有企業財務人員的升級轉型，加強企業各個部門之間的合作，推動國有企業信息化發展。以財務的角度管理業務，以業務的角度為財務提供支持，提高業財工作的配合度。把握業財融合的關鍵還在于培養人才，人才是企業最寶貴的不可復制資源，挖掘每位員工的深層能力，把合適的人放在合適的崗位也是業財一體化的重要部分。

（四）構建具有穩定性的業財融合框架

為提升業財融合框架穩定性，國有企業應深化踐行“金字塔原理”，打破傳統財務思維束縛。就執行層面而言，國有企業應推動組建業財融合小組，明確相關崗位人員職責權限。如在業務部門設置財務崗，在財務部門設置業務崗，以推動業財工作中的有效溝通及協作。同時，企業還應建立業財融合信息系統，以保障業務數據能夠實現在線及時傳輸及共享，為數據分析奠定基礎。從方法層面來看，國有企業應合理運用現代化信息技術，以新技術為助力幫助企業攻克業財融合難關，如在企業財務管理過程中，可以將大數據技術引入財務分析中作為分析工具。在獲取完整的業財數據的基礎上，對國有企業的發展現狀、發展態勢、存在風險、發展需求等進行分析判斷，從而做到立足于業務端為企業進行前瞻性布局。從運營層面來看，在業財融合過程中，要發揮財務部門的服務職能，因此，應明確分析各部門對財務服務的實際需求，從而更為精準地為決策、監督、分析、風險管控、資源配置等提供服務。

（五）注重共享平臺的搭建

在業財融合背景下，國有企業應加快推動共享平臺搭建。在共享平臺搭建過程中，應建立內部統一的ERP 應用系統。如果不同部門之間系統難以做到統一，則應至少實現不同系統的相互兼容。此外，國有企業應建立內部信息共享平臺，推動共享平臺同各部門子系統無縫銜接，具體可考慮將共享平臺與企業OA系統、客戶關系跟蹤系統、銷售管理系統、資產管理系統、監控系統等對接，以加快推動企業“三流合一”。以共享平臺為依托，企業要實現各核心業務間數據的高速交互，同時要實現在線對客戶數據進行歸集分析，并且做到綜合報表自動生成，從而做到不同子系統之間業務數據的全面集成，打破以往業務部門和財務部門信息不對稱、溝通不暢的問題。不僅如此，在共享平臺搭建過程中，企業還要推動財務系統和各業務系統的有效對接，以標準化的系統為依托，對財務數據進行實時動態化處理分析，以此降低人工數據分析過程中的主觀性因素干擾，提升分析效率和質量。

（六）科學選擇業財融合方法

國有企業在業財融合過程中要注重融合方法的選擇。通過選擇科學有效的方法，可以打通業財融合“最后一公里”。在國有企業經營過程中，應做好報表分析，通過報表分析反映業務和財務中存在的突出問題，明確業財融合存在的缺陷，并針對性制定優化融合方案。在報表分析過程中，企業應積極引入先進的數據處理技術，對業務部門提供的數據進行高效歸集和整理。這不僅能為經濟活動的辨識、資源的合理調配等提供重要的參照。通過先進的數據處理技術，企業能夠更準確地把握業務數據的特點和規律，為財務決策提供更有力的支持。同時，這也有助于增強財務部門的服務意識，使其更好地服務于企業的整體戰略目標。

（七）建立健全業財融合制度

完善的業財融合制度，既可以對業務端強化管控，又可以明確業務在財務中的站位，因此，國有企業應注重推動建立完善的業財融合制度。以業務和預算相融為例，在制度建設過程中，國有企業責任部門應加強在制度中體現業財融合，如明確業務預算編制中各業務部門的責任，對業務預算編制流程和標準進行合理界定，可將業務預算編制納入考核范疇，與部門、員工績效掛鉤，以促使各部門積極參與編制預算，確保所有業務活動均納入預算范疇。國有企業各業務部門要堅持以經營目標為導向，深度全面參與到預算管理活動中，在編制預算時要做到“上下聯動”，提升業務預算實效性，促使業務部門在開展業務活動過程中能夠以預算為依據，達到預算控制的效果，規避預算風險。此外，國企應完善業財融合的相關配套制度，如制定《業財融合信息安全管理制度》《業財融合崗位配置制度》等，以完善的制度體系為保障，推動企業財務管理變革。

四、結語

本文在業財融合視角下探究國有企業財務管理改革的必要性，指出業財一體化的財務管理存在的問題，并且提出注重目標建設，提升國有企業管理人員的認知水平，明確把握業財融合要點，注重共享平臺的搭建，科學選擇業財融合方法，建立健全業財融合制度等應對策略，旨在更好地發揮業財融合的優勢，幫助企業獲得發展，提高經濟效益。