優化全面預算管理的路徑

武英戩

【摘? 要】隨著我國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段，企業在競爭日益加劇的市場環境中，迫切需要建立較為完善的全面預算管理體系，以提升企業管理效率。然而，企業在實施全面預算管理時面臨一些普遍性問題，影響了其效果的發揮。針對這一情況，論文介紹了以全面預算管理為核心的全面計劃、全面預算、全面績效考核“三位一體”管理體系的概念，并通過實踐案例對該體系的管理過程及其實踐效果進行了說明，以期為企業管理者提供有益參考。

【關鍵詞】全面預算管理;全面計劃;全面績效考核

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2024）01-0115-03

1 引言

自20世紀20年代美國杜邦公司引入預算管理制度以后，全面預算作為一種較為高效的管理工具迅速被世界企業界認可并風靡全球。21世紀以來，我國企業開始廣泛實施全面預算管理。全面預算在企業戰略規劃落地、資源整合利用、內部管控提升等方面具有重要作用，是促進企業高質量發展的有效手段。然而，由于諸多主客觀因素限制，我國企業在實施全面預算管理過程中仍面臨一些普遍性問題，使得全面預算的預期效用未能全面發揮。

隨著我國經濟發展進入新常態，經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段，我國企業也需要從粗放型發展模式轉換為集約型發展模式。因此，如何不斷優化全面預算管理的機制、路徑以最大限度提升企業發展質量，成為當前亟需研究的課題。

2 企業全面預算管理面臨的普遍性問題

我國企業通過建立預算管理體系、實施全面預算管理，內部管理水平和精細化程度得到提高，企業經營層及員工的預算管理意識得到普及。但由于企業自身發展階段、管理水平存在差異，全面預算管理實施過程中也存在一些普遍性問題，主要體現為以下3個方面。

2.1 全面預算與戰略規劃相脫節

戰略規劃是企業持續經營的綱領，決定著企業的資源調配、路徑選擇和目標實現。全面預算應當以企業既有的戰略規劃為基礎進行編制，將企業中長期發展目標分解到具體任務、具體年度，并通過數量化、貨幣化轉化為預算指標。然而一些企業在編制全面預算時，傾向于以企業現狀或短期目標為依據安排各項預算指標，缺乏與企業長期發展戰略對標對表。全面預算與戰略脫節，使之成為單純的財務預算，企業的發展戰略無法順利傳導至中基層人員，容易導致企業不能有效地組織資源，不利于企業長遠發展。

2.2 全面預算的編制不夠科學

全面預算的編制既是企業盤點業務、整合資源的過程，也是企業上下交換信息、統一思想認識的過程，因此，必須強調全面預算編制的科學性。但在實踐中，受到企業中人員認識水平、組織協作水平、方法運用水平等因素影響，全面預算編制的科學性容易打折扣。主要典型的表現包括：部分企業脫離業務發展實際需要，預算編制部門過分關注費用支出，強調降本增效，導致市場拓展受到限制;部分企業的部門或下屬機構出于本位主義或博弈心理，過分追求“資源最大化、任務最小化”，導致預算指標失真;部分企業管理層缺少對一線的調研分析，習慣于自上而下攤派任務，導致預算認同度低;部分企業的預算管理靈活性不足，缺少調整機制，相關業務無法在外部形勢發生變化時及時作出響應，導致預算與實際偏離度越來越大，失去指導意義。

2.3 全面預算的執行與考核剛性不足

建立良好的全面預算管理機制，除了要求編制科學外，還要求做好事中控制和事后考核。從執行的角度來看，全面預算的執行關鍵在“全”，即“全方位、全過程、全覆蓋”的貫徹執行，只有這樣才能將其效用最大化發揮。但一些企業僅僅把全面預算當成財務部門進行財務分析或費用控制的依據，對非財務指標的達成情況跟蹤不及時乃至直接忽視，造成全面預算管理意圖不能完全實現。從考核的角度來看，績效評價與激勵機制是企業調動員工積極性的有力工具，但一些企業由于績效考核體系不健全或全面預算未能與績效評價緊密結合，無法突出對考核的剛性要求，因而無法引起預算執行單位管理者的重視，導致中基層缺乏貫徹落實的動力。

3 “三位一體”管理體系的內涵及其作用

針對上述存在于企業全面預算管理中的普遍性問題，企業采取的對策一般包括：加強人員培訓，尤其是幫助非財務管理人員樹立正確的預算管理理念和意識，掌握科學的預算管理方法;設置專門預算管理機構，通過跨部門溝通協作，降低企業內部組織壁壘，以期達到預算編制與戰略規劃、業務發展緊密結合的目的;將預算財務指標納入考核，以期扭轉“重預算編制，輕績效考核”的局面。上述對策通常可以彌補一些管理短板，進一步提升企業全面預算管理水平，但因相關措施未實現體系化、制度化，往往長期效果難以保持。因此，有必要引入一種可靠的機制，實現全面預算管理優化。本文認為，全面計劃、全面預算、全面績效考核“三位一體”管理體系就是這樣一種有效的機制。

3.1 “三位一體”管理體系的內涵

第一，全面計劃是指企業根據戰略規劃的分解需要，制定并明確年度內各項生產、銷售、經營等工作任務，并將工作任務整合成為全方位的、具體的、可執行的行動方案的管理活動。

第二，全面預算是指企業以全面計劃為基礎，利用科學的財務方法，將全面計劃的各項指標任務、企業內部各種資源轉化為貨幣化可衡量的財務指標，并進行全面管理的活動。

第三，全面績效考核是指企業對照全面計劃、全面預算要求，從中提取關鍵績效指標、制定考核標準，通過一套科學的績效考核方案評價被考核主體的工作任務落實情況、經營業績情況，并以考核結果為依據，給予被考核主體精神或物質獎懲的過程。

全面計劃、全面預算、全面績效考核是相互支撐、緊密聯系的有機整體。全面計劃是企業戰略與全面預算之間的橋梁，是“三位一體”管理體系的基礎;全面預算是對全面計劃的細化和量化，是“三位一體”管理體系的核心;全面績效考核以全面計劃和全面預算為依據，是“三位一體”管理體系的保障。

3.2 “三位一體”管理體系的作用

企業可以通過“三位一體”管理體系，彌補單純全面預算管理過程中存在的不足，其具體作用表現在以下3個方面。

3.2.1 密切全面預算與企業戰略的銜接

“三位一體”管理體系可以通過全面計劃的精細化編制，實現全面預算與企業發展戰略的密切統一，主要體現為3個方面：第一，企業在制定中長期發展規劃之后，可以通過制定年度全面計劃進一步明確每一年度的具體任務和階段性目標，為全面預算的編制指明方向;第二，在制定年度全面計劃的過程中，企業管理層、各組織機構經過不斷溝通協調，可以對企業發展戰略及其年度任務安排形成統一認識，進而為全面預算與企業戰略的深度銜接打下良好的認知基礎;第三，企業可以通過全面計劃將發展戰略目標進行細化和初步量化，形成任務導向的非財務指標，為全面預算對戰略任務進行深度量化和貨幣化提供主要依據。因此，通過年度計劃的制定，企業發展戰略能夠順利傳導至企業各個管理層級和組織機構，為制定基于戰略的全面預算奠定堅實基礎。

3.2.2 提升全面預算編制的科學性

“三位一體”管理體系可以通過全面計劃和全面預算的有機融合，使預算編制更加科學合理。第一，通過全面計劃可以樹立業務導向，實現財務預算與業務計劃的深度融合。業務部門以年度計劃為依據測算并提報年度預算指標，財務部門根據年度計劃審核把控業務部門預算指標的必要性和合理性，能夠有效避免業務部門與財務部門之間的博弈與內耗，更加優化資源配置。第二，通過全面計劃可以解決企業內部信息不對稱問題，使預算編制更加精準。企業管理層在編制全面計劃的過程中，可以較為全面地掌握一線的生產經營情況、市場環境情況，從而在制定全面預算時能夠更加注重與業務實際相結合，避免“拍腦袋”決策或強行攤派。第三，通過全面計劃可以解決全面預算適應性和靈活性不足的問題。由于全面預算主要是高度量化和貨幣化的指標，對客觀環境變化的敏感性不強，而全面計劃可以根據客觀環境而及時調整，為全面預算及時完善和調整提供支持，增強其指導性。

3.2.3 強化全面預算的執行剛性

“三位一體”管理體系可以通過全面計劃、全面績效考核兩個環節加大全面預算的執行力度。一方面，全面計劃與全面預算相統一，可以通過監控每一項計劃任務的進展情況，實現對全面預算的事中控制，反過來，可以通過全面計劃對預算指標進行溯源，及時發現并解決執行中的問題;另一方面，通過全面績效考核的評價與激勵機制，可以將企業各管理層級及組織結構的績效與全面預算執行情況深度綁定，以預算執行的成果作為年度考核的重要標準，從而形成責任與利益的共同體，強化各部門和員工的預算執行意識，激發其積極性和創造性，確保全面預算得到良好執行。

4 “三位一體”管理體系的實踐案例

案例企業的基本情況：YH集團是一家市屬國有企業，主營業務包括特定區域內的土地開發利用、公共配套設施建設、遺產保護、項目建設和運營管理，同時，開展房地產開發、文旅酒店與物業運營等經營性活動。集團下屬多家子企業，按其定位可分為承擔功能性任務的企業、市場競爭性企業。YH集團為解決預算管理中的普遍性問題，在優化全面預算管理的過程中，探索出了以全面預算管理為核心的“三位一體”管理體系，通過將全面計劃、全面預算、全面績效考核有機融合，實現了集團整體管理水平的提升，為集團系統企業業績提升和高質量發展提供了有力保障。

4.1 具體運行機制

4.1.1 以戰略為依據編制全面計劃

根據集團承擔的任務及經營業務，全面計劃分為功能性項目投資計劃、征遷安置計劃、土地收儲出讓計劃、經營性投資計劃、經營計劃等5個計劃。計劃編制的主體一般由集團公司相關業務牽頭部門和下屬企業構成。牽頭部門一般于第四季度發布通知啟動下一年度全面計劃編制工作，下屬企業根據通知要求編制本企業所涉及的各項計劃并報送集團公司，牽頭部門以集團五年規劃及集團相關決策為依據對下屬企業的計劃進行審核，從計劃的具體內容、完成時限、評價標準等方面進行把控，經過“多上多下”修訂完善，從而形成符合集團實際、務實管用的年度計劃體系。

4.1.2 以全面計劃為基礎編制全面預算

全面預算以集團審批通過的全面計劃為基礎編制。該工作由集團公司財務部門牽頭，考慮工作時序要求，預算編制啟動時間一般稍晚于全面計劃。集團公司各部門根據全面計劃實施需要編制本部門費用預算（集團公司為管理職能），下屬企業基于所涉及的計劃任務編制營業收入、成本費用、資金平衡等各項財務預算。集團公司費用預算及下屬企業均由集團財務部門會同相關計劃的牽頭部門進行審核把關，以確保全面預算與全面計劃相匹配。

4.1.3 完善KPI指標體系，實施全面績效考核

全面計劃、全面預算經批準后，由集團公司人力資源部、相關計劃的牽頭部門、財務部門組成的績效考核小組即著手進行KPI指標及年度考核方案的擬定。KPI指標主要源自全面計劃的任務、全面預算的關鍵財務指標（如營業收入、歸母凈利潤、凈資產收益率等），考核方案則根據企業功能性或競爭性的定位而有所區別。全面績效考核于當年12月底啟動，采用下屬企業自評、集團考核小組復審的形式，力求科學客觀地評價企業工作業績，真正發揮績效考核的“指揮棒”作用。

4.2 實施要點

第一，堅持“一把手”工程。“三位一體”管理體系是對集團上下系統性的管理變革，必須自上而下強力灌輸該管理理念，并建立起一套全面計劃、全面預算、全面績效考核的制度體系，確保“三位一體”的規范化和持續性。同時，每年度的各項計劃、預算及考核方案均經過集團黨委研究、董事會批準，確保其科學性和權威性。

第二，堅持目標導向。為確保實現戰略規劃目標，每年度全面計劃和全面預算所設定的各項任務和指標必須得到穩步落實，嚴格落實“年初制定全面計劃和全面預算，年中實行全過程監督執行，年底進行全面考核”的機制，強化計劃及預算的剛性。

第三，堅持實事求是原則。考慮到外部經濟及政策環境的客觀影響，年初下達的全面計劃、全面預算均可在年中結合實際進行科學調整，同時，始終把集團黨委、董事會決策及外部政策變動作為計劃和預算調整的主要依據，對于沒有調整的目標任務，要嚴格按照年初方案執行，針對作出調整的目標任務確保完成。

4.3 主要效果

通過實施“三位一體”管理體系，第一，解決了全面預算與戰略規劃脫節、不夠科學的問題。在全面計劃的支撐下，集團的全面預算管理與戰略規劃實現了緊密銜接，避免了預算編制的隨意性，預算管理的規范化、精細化程度明顯提高。第二，解決了執行與考核剛性不足問題。在全面績效考核的保障下，全面計劃、全面預算的貫徹執行進一步受到各經營主體重視，集團的各項功能性任務、經營性目標均得到順利實現。第三，在“三位一體”管理體系下，各單位任務目標明確、激勵可預期，集團全體干部員工爭先意識、市場化意識明顯提高，也因此能夠在近年來的不利環境下，突破阻礙、圓滿實現國資下達的考核任務。

5 結論

綜上所述，全面預算管理是企業各項經濟業務和經濟資源的量化和總體安排，是企業提升內部管理水平和市場競爭優勢的重要手段。全面預算管理與全面計劃、全面績效考核三者有機融合，可以有效提升企業預算管理的質量，能夠幫助企業構建以戰略規劃為導向、全覆蓋全過程管理、全體管理者和員工重視及參與的高效管理體系，為企業長遠發展提供助力。

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【作者簡介】武英戩（1987-），男，河北邢臺人，會計師，研究方向：企業預算管理、經營分析、管理會計。