團隊創新使命對高校科研團隊創新效率的作用機制

黃 東，夏天添，王 慧，鄭英紫

（1.云南師范大學教育學部，云南昆明 650500；2.江西科技學院江西省區域發展研究院，江西南昌 330200；3.布里斯托大學社會科學與法學院，布里斯托 BS81QU）

0 引言

“十三五”以來，創新使命成為促進中國高校科技創新效率提升的關鍵內涵［1］，如何培養創新使命，如何發揮創新使命的最大勢能、提升中國科技創新效率等問題隨之得到了學界與業界的高度關注。在宏觀層面，創新使命有助于促進科技創新，保障高校科技創新供給效率，更有助于加快中國式現代化產業體系建設［2］。而在微觀層面，創新使命有助于塑造工作場所的正向氛圍［3］，并促進團隊正向行為及結果如組織韌性、工作績效、創新效率等［4］；同時，市場需求的高速迭代與日趨激烈的競爭環境使得高校科研管理開始關注高校科研團隊如何通過不斷學習、不斷變革、不斷嘗試，以保持高校的高水平創新供給效率［5］。由此而言，創新使命所弘揚的價值內涵與高校發展需求不謀而合。故而，揭示創新使命對高校科研團隊創新效率的深層影響“黑箱”，對提升中國高校科技創新效率與加快構建中國式現代化產業體系有著重大的意義。

創新使命實質上是一種以堅持質量、精益求精為核心內涵的正向科技創新理念（即工作價值觀），是一種對突破關鍵核心技術和實現領域科學原始創新目標的執著與工作追求［6］。姚柱等人［3］發現，對科技創新工作者而言，正向工作價值觀有助于強化個體心理韌性與組織（團隊）認同，并能夠顯著提升個體在科技創新場域的工作效率；同時，閆佳祺等人［7］認為，個體工作價值觀會在個體間交互過程中聚合為群體工作價值觀，且當群體工作價值觀形成后，個體工作價值觀會在群體環境中受群體工作價值觀的影響。然而，在現有研究中，有關創新使命的討論多聚焦于宏觀層面或微觀個體層面，卻鮮有學者從組織或團隊等微觀群體層面加以討論，這也為本研究的理論創新提供了實現的可能。

根據調節焦點理論，團隊創新使命賦予了團隊內成員追求高水平科技創新的意志，而個體的強烈科技創新意志也將被轉化為強烈的團隊動機（如團隊促進型調節焦點等）。在高績效人力資源管理系統中，特別是對科技創新團隊來說，鮮明的正向團隊工作價值觀有助于團隊內成員形成積極的科技創新動機，進而使個體促進型調節焦點聚合為團隊促進型調節焦點［8］；而Sacramento 等人［9］的研究也發現，在高團隊促進型調節焦點的動機驅動下，團隊內成員會為實現相應工作目標而付出更多額外個體資源。為此，本研究提出團隊創新使命、團隊促進型調節焦點與團隊創新效率的“意志—動機—行為”理論框架，以討論團隊促進型調節焦點在此間的過程機制。

此外，團隊創新使命的有效性應存在顯著的情境機制，并會受此邊界條件的干擾，而領導行為作為重要組織情境，應是能夠顯著干預團隊內成員行為的邊界條件。孫謀軒等人［10］的研究證實，變革型領導作為典型的正向領導力，能夠顯著影響團隊內成員的工作價值觀及其個體行為，并能夠有效促進團隊內成員的正向行為，如組織公民行為、幫助行為、建言行為等個體行為，抑或是組織韌性、團隊績效、團隊創新效率等［11］。而變革型領導所引發的權變（情境）機制，能夠充分發揮團隊內成員的創新主體作用［12］，即管理者對團隊成員所展現出的高度關照、關懷、善意、幫助等行為可以有效改善成員的組織認同［13］，并塑造和諧積極的團隊工作（創新）氛圍，進而形成共識性的正向團隊工作動機（如團隊促進型調節焦點）［14］。由此而言，本研究認為高創新效率的團隊一方面需要創新使命賦予團隊內成員追求高品質工作創新的動力，另一方面又需要變革型領導為團隊創新使命實踐指引方向。

綜合上述，本研究將基于調節焦點理論，以中國理工類高校的科研團隊為對象，通過連續10 個月的經驗取樣調查，試圖揭示團隊創新使命對高校科研團隊創新效率的深層影響“黑箱”，同時檢視團隊促進型調節焦點與變革型領導有調節的中介作用，以為中國高校科技創新效率提升提供一定的理論參考。

1 研究假說

1.1 團隊創新使命與團隊創新效率

“使命”一詞最早起源于宗教用語，旨在讓接受對象認為身受神賜而推動某項社會工作，之后被學界引入社會科學領域，并逐步演化為企業使命、工作使命等，意在賦予工作特定的使命意義。參考姚柱等人［3］的做法，將使命引入團隊創新領域，并認為團隊創新使命是工作使命在團隊創新過程中的延伸與體現。也就是說，創新使命是個體在工作場所中形成的特定的正向工作價值觀，其核心內涵在于能夠體現個體堅持心之所向的堅韌意志。而這種能夠促使個體為那些值得為之奮斗而堅信的意志，為個體行為樹立了高標準的角色模范［15］，即具備高水平科技創新使命的工作者會為其個體工作行為設定一個高于常規的標準，以保障其對高工作品質和效率的追求。而團隊創新使命則是基于個體創新使命的示范效應與輻射效應逐步形成的，一種群體層面的正向工作價值觀［16］。

要提升團隊創新效率，一方面需要團隊內成員通過長期堅持與持續學習，不斷提升自我價值與科技創新能力，另一方面則離不開團隊內成員的通力合作與知識交互［17］。根據工作使命的內涵差異，團隊創新使命可分為外部召喚、人生價值與社會動機3 類。首先，外部召喚是團隊成員為完成某項工作而樂于開展相關團隊創新工作，實質上是一種積極主觀的團隊行為［18］；其次，人生價值是團隊成員通過協同創新工作而產生的群體性自我實現感知，如打破紀錄、突破極限等［19］；其三，社會動機則是團隊成員所開展的協同創新工作在贏得社會大眾之認可后所產生的社會性群體榮譽感知。即便團隊成員在加入團隊前的境遇各不相同，但若能快速融入團隊、形成團隊創新使命共鳴，則可快速提升團隊創新效率［20］。由此而言，作為一種可以體現團隊精益求精、責任擔當、團結一致的正向工作價值觀，團隊創新使命可以有效激發團隊內成員的學習自主性與個體間知識交互意愿，進而有效推動團隊創新效率提升。具體而言：

（1）對高工作品質和效率的追求，決定了團隊的學習意識與合作意識。勇于創新作為團隊創新使命的核心內涵，是弘揚創新使命的根本要義，是培養“大國工匠”的關鍵要素。對高水平科技創新的工作品質和效率追求，將誘發團隊內成員的動機機制，使其在科技創新過程中始終秉承堅持不懈、細致入微、攻克難關等對高工作品質的追求［21］。故而，團隊創新使命能夠激發團隊內成員“想干事、能干事”的科技創新態度和追求，以及與其他成員的知識交互意愿，從而強化團隊的自我學習機制與協同創新機制。

（2）對工作責任感的強化決定了團隊的挑戰精神與使命擔當。創新使命等正向工作價值觀有助于優化團隊內成員的工作責任意識，而在責任機制驅動下，團隊整體的識別問題與解決問題能力將得到有效提升，并通過不斷主動探索與優化流程提高工作品質和效率；同時，對高創新使命的團隊而言，其之所求并非一般意義上的工作目標，而是通過創造高品質、高效率或高標志性的成果以實現人生價值與意義［22］。此外，創新使命可以有效激活科技創新工作者的個體工作使命感，使之樹立強烈的主體意志，并使其在科技創新工作或在團隊中展現出主人翁般的工作態度［23］。故而，團隊創新使命所賦予團隊內成員的挑戰精神與使命擔當可以有效提升團隊內成員的工作能力與效率，進而有助于加快團隊創新效率提升。

綜合上述，本研究認為團隊創新使命可以通過強化團隊內成員對工作品質和效率的追求及工作責任感，有效提升團隊創新能力與工作韌性，進而有效提高團隊創新效率。故此，提出以下假說：

H1：團隊創新使命對高校科研團隊創新效率有顯著的正向影響。

1.2 團隊促進型調節焦點的中介作用

團隊促進型調節焦點是指由團隊內成員追求進步與成長的正向工作動機聚合而成的群體性正向工作動機［24］。按照調節焦點理論，團隊促進型調節焦點是一種強調前進的工作動機，可以在具有典型發展導向特質的正向工作價值觀與團隊正向行為之間起到顯著的橋梁作用［25］。而從概念角度來看，團隊創新使命亦是強調個體成長的、一種典型的具有發展導向特質的正向工作價值觀［3］，因此，團隊創新使命作為科技創新工作者工作價值觀的深層內涵，不僅強調責任與義務，更激發了團隊內成員對科技創新成就、抱負、理想等方面的團隊促進型調節焦點。同時，團隊創新使命具有對個體正向激勵的長期性特質，可以有效提升團隊內成員的心理韌性，讓團隊長時間保持積極、飽滿的科技創新氛圍［26］。如時勘等人［27］的研究發現，創新使命可以使個體長期保持對追求工作目標的正向動機，以促使團隊內成員將更多時間、精力等個體資源不斷投入到工作當中，并鍥而不舍地追求“大國工匠”的使命擔當。

由此而言，團隊創新使命可以讓團隊內成員催生出如團隊促進型調節焦點等正向動機，進而推動團隊創新效率的穩定提升［28］。其實現機制在于：首先，在團隊創新使命的引領下，團隊內成員個體對成長、抱負、理想等積極動機強化了其個體促進型調節焦點，并有助于形成團隊促進型調節焦點；而在團隊促進型調節焦點的群體動機驅動下，團隊工作氛圍趨向于積極應對、勇于挑戰，團隊創新效率亦隨之顯著提升［29］。其次，團隊促進型調節焦點能夠有效優化團隊內成員的工作狀態，有助于改善個體的工作習慣，提升其對工作任務的完成標準和效率，使其更加關注團隊工作中的各項信息，并提出積極建言或幫助行為。如此而言，團隊促進型調節焦點優化了團隊內成員間的知識交互效率，這亦是對團隊創新效率提升的有力支持［30］。故而，本研究認為團隊創新使命有助于強化團隊促進型調節焦點，并有效提升團隊創新效率。為此，提出了以下假說：

H2：團隊促進型調節焦點會在團隊創新使命與高校科研團隊創新效率之間起到顯著的中介作用。

1.3 變革型領導的調節作用

按照調節焦點理論的觀點，團隊促進型調節焦點源于團隊內成員對個人成長、美好生活與理想抱負的共同向往與追求［24］。而變革型領導則可基于高創造性、高變革性、高激勵性與高互動性等高效率特征，讓團隊管理者以多方面的照顧、關懷、包容、交易、互助等手段提高團隊內成員的對內向心力，以激發其對團隊工作的使命感及責任感，從而使團隊逐步形成肝膽相照、攜手并進的工作氛圍，以塑造其對團隊高工作品質和效率的追求［10］。由此而言，當團隊管理者具備較高的變革型領導特征時，團隊創新使命能夠更快、更有效地轉化為團隊促進型調節焦點。其原理包括：

（1）變革型領導有助于達成團隊動機共識。團隊創新效率的穩定提升必然是一項長期性工作，變革型領導可有效凝聚團隊內成員，形成良性的團隊內人際關系，促進團隊和諧創新氛圍，并在團隊創新使命的引領下統一團隊價值與成員價值的辯證關系，進而形成團隊促進型調節焦點，以為團隊闡明未來方向［31］。由此而言，在變革型領導的情境干預下，團隊創新使命不僅有助于融合團隊短期目標與長期目標，更可借助價值實現機制的統一減少團隊內資源空耗，讓團隊內成員“擰成一股繩”，為團隊創新效率提升而堅持不懈地拼搏與挑戰。

（2）變革型領導有助于促進個體資源投入。變革型領導對團隊內成員的公私關懷，不僅為上下級之間構筑了有效的交互渠道，更可以此鼓勵與幫助團隊內成員，使其能夠更快更好地融入團隊創新節奏［10］。在變革型領導的情境下，團隊創新使命可以更好地優化團隊創新的標準上限，更可使其將對高標準和高效率的追求轉化為對自我價值實現的深層動機［10］。時勘等人［27］的研究便證實，變革型領導對團隊內成員的充分信任促進了創新使命的賦能效果，使個體更容易傾向于促進型調節焦點；而何國華等人［16］的研究則發現，變革型領導激化了團隊正向工作價值觀的動機轉化機制，可以有效提升團隊正向動機機制的形成或轉化。

（3）變革型領導有助于摒棄團隊創新的畏難“包袱”。變革型領導對團隊內成員的關懷機制，一方面可從情感方面鼓勵個體積極面對創新失敗，并通過上下級之間的積極交互行為鼓勵個體勇于接受挑戰性創新［32］；另一方面，還將從組織方面減少個體對創新失敗的思想包袱約束，如給予個體或團隊更多創新資源，以鼓勵其勇于創新，抑或是通過相關制度減少個體或團隊創新失敗的懲罰機制［33］。此外，即便團隊內成員在創新過程中遭遇失敗、結果不佳或變故等困境，變革型領導亦將以包容為主，安撫成員心態，再以相關激勵手段培養團隊的抗壓性與韌性，讓團隊內成員可以心無旁騖地追求團隊創新使命之所求，即創新質量和效率的提升之道［34］。

綜合上述，本研究認為變革型領導有助于進一步發揮團隊創新使命賦能效應，降低個體和團隊的心理負擔，達成個體和團隊自我價值實現的動機共識，更有助于激發個體投入更多資源以推動團隊創新效率提升。故此，提出以下假說：

H3：變革型領導會在團隊創新使命與團隊促進型調節焦點之間起到顯著的調節作用。

基于此，構建研究模型如圖1 所示。

圖1 研究模型

2 研究設計

2.1 樣本來源與研究計劃

為探索團隊創新使命對理工類高校科研團隊創新效率的提升機制，以中國理工類高校的科研團隊為對象，并通過行業協會等渠道，得到了36 所高校的127 個科研團隊的支持。在研究設計方面，突破以往靜態研究之局限，采用經驗取樣法的動態研究范式，進行連續10 個月的日記式調研。具體研究計劃為：

（1）調研預備階段。在正式調研之前，首先向被試者（即高校科研團隊成員）介紹正式調研的相關內容，包括調研過程、內容、要求等；同時，收集被試者所在單位的相關人口統計學信息及相關資料，包括被試者填答的變革型領導量表。

（2）正式調研階段。要求被試者在正式調研的連續10 個月中，于每月的最后一個工作日下午6點以線上方式，依據其上月工作情況填答團隊創新使命量表、團隊促進型調節焦點量表等，時限為15 min；同時，要求被試者所在團隊管理者提供團隊相關成員本月的相關工作效率資料，以用于計算團隊創新效率。最后，歷經10 個月的經驗取樣調研，再剔除無效樣本后，共獲得了22 所理工類高校的96個高校科研團隊的相關調研數據（以下簡稱“樣本”）。其中，在組織層面，來自非“雙一流”高校的團隊數量占比為27.27%，科研團隊建設在3 年以上的占比為68.18%，總人數在30～50 人的科研團隊數量占比為63.64%；在團隊層面，團隊平均共事時間超過1 年的團隊占比近78.13%；在個體層面，男性被試者占比達55.21%，具備碩士以上教育背景的被試者占比為85.42%，具備同行業3～5 年研發工作經歷的被試者占比為76.04%。

2.2 測量工具

（1）團隊創新使命。采用姚柱等人［3］開發的五題項量表，并采用李克特七點量表進行觀測，以團隊成員的填答均值形式聚合。該變量測量量表的克朗巴哈系數（Cronbach`sα）（以下簡稱“a”）為0.879。

（2）團隊促進型調節焦點。采用蔣永文等人［24］開發的四題項量表，并采用李克特七點量表進行觀測，以團隊成員的填答均值形式聚合。該變量測量量表的α=0.838。

（3）高校科研團隊創新效率。目前尚鮮有學者駐足討論團隊創新效率及開發相關測量量表，參考程豹等人［25］的做法，以所在團隊月度資源的投入產出效率作為主要評價依據，具體從項目進度完成率、發明申報、實用新型申報、外觀申報4 個方面計算月度團隊創新效率，并依據計算結果水平轉化為分類變量（以李克特七點量表來表示，其中“1”表示團隊創新效率不低于5%，“2”表示團隊創新效率介于6%～30%，“3”表示團隊創新效率介于31%～50%，“4”表示團隊創新效率介于51%～75%，“5”表示團隊創新效率介于76%～100%，“6”表示團隊創新效率超過100%但未達200%，“7”表示創新效率超過200%），以用于觀測團隊創新效率。該變量測量量表的α=0.837。

（4）變革型領導。采用孫謀軒等人［10］開發的五題項量表，并采用李克特七點量表進行觀測。該變量測量量表的α=0.867。

（5）控制變量。參考夏天添等［35］的做法，以績效壓力、組織投入、組織性質為組織層次的控制變量，以團隊規模、團隊年齡、團隊平均收入為團隊層次的控制變量，并以團隊成員的填答均值形式聚合。

3 數據分析

3.1 聚合效度檢驗

鑒于團隊創新使命與團隊促進型調節焦點同為團隊層面，且均源自團隊內成員的均值聚合，故需要檢視相關變量的聚合效度。為此，按照Edwards等人［36］的做法進行檢驗，結果證實團隊創新使命（RWG=0.903，ICC(1)=0.291，ICC(2)=0.629）與 團隊促進型調節焦點（RWG=0.917，ICC(1)=0.450，ICC(2)=0.870）的聚合效度指標均滿足閾值要求，滿足個體層次變量聚合為團隊層次變量的相關要求。進一步，為檢驗模型的區分效度，采用多級驗證性因子分析（MCFA）進行檢驗，結果顯示四因子模型的擬合優度顯著優于其他模型（χ2/df=2.718，GFI=0.979，CFI=0.988，SRMR=0.027，RMSEA=0.042），且首因子旋轉后的方差率低于40%（CMV=36.01%），說明本研究所提出的假設模型具備較高的區分效度，且證實樣本數據受共同方法偏差的干擾較小，適合于開展更進一步的檢驗。

3.2 描述性檢驗

根據表1 和表2 的結果，團隊創新使命等主要變量之間的相關性在0.047～0.482 之間呈現顯著，且各主要變量的VIF 系數、CR 系數、AVE 系數等均滿足閾值要求，說明樣本數據受多重共線性的干擾較小。此外，為避免反應偏差的干擾，本研究還對有效樣本與無效樣本的人口統計學指標進行方差檢驗，結果證實二者間不存在顯著樣本差異。

表1 組織層次變量描述性統計及相關性檢驗結果

表2 團隊層次變量描述性統計及相關性檢驗結果

3.3 假設檢驗

參考Edwards 等［36］的做法，采用多層嵌套模型進行假設檢驗。（1）直接效應檢驗。結果顯示，團隊創新使命與高校科研團隊創新效率之間的正向影響顯著（γ=0.398，P<0.001），說明團隊創新使命可以有效促進高校科研團隊創新效率提升，H1得到了支持。（2）中介效應檢驗。首先，在直接效應顯著的前提下分別檢驗了團隊創新使命與團隊促進型調節焦點之間的影響關系，以及團隊促進型調節焦點與高校科研團隊創新效率之間影響關系；其后，將團隊促進型調節焦點作為中介變量進行中介效應檢驗。結果顯示，團隊促進型調節焦點在團隊創新使命與高校科研團隊創新效率之間的中介效應顯著（γ直 接=0.246，P<0.001；γ間 接=0.201，P<0.001，95%，CI=［0.161，0.244］），說明團隊創新使命的確可通過激活團隊促進型調節焦點從而間接提升高校科研團隊創新效率，H2得到支持。（3）調節效應檢驗。根據線性回歸結果，變革型領導在團隊創新使命與團隊促進型調節焦點之間的調節效應顯著（γ交互項=0.183，P<0.001）；同時，為了更進一步驗證這一效果，采用Bootstrap 方法，將變革型領導以增減一個標準差的方式分別進行調節效應檢驗。結果顯示：高水平（γ高=0.250，P<0.001，95%，CI=［0.202，0.300］）、低水平（γ低=0.135，P<0.001，95%，CI=［0.092，0.178］）與差異水平下（?γ=0.115，P<0.001，95%，CI=［0.110，0.122］），變革型領導的調節作用依舊顯著，證明了在變革型領導的情境下，團隊創新使命可以更好地激發團隊促進型調節焦點，并以此進一步提升高校科研團隊創新效率，H3得到了支持。

4 結論與展望

4.1 研究結論

本研究以中國22 所理工類高校的96 個科研團隊為調研對象，通過連續10 個月的經驗取樣調查，討論了團隊創新使命對高校科研團隊創新效率的深層影響“黑箱”。結果顯示：（1）團隊創新使命能夠顯著提升高校科研團隊創新效率；（2）團隊促進型調節焦點在團隊創新使命與高校科研團隊創新效率之間起到顯著的中介作用，是團隊創新使命的重要過程機制；（3）變革型領導的情境機制是進一步發揮團隊創新使命下行效應的重要邊界條件。

4.2 管理建議與對策

根據以上研究結論，提出以下管理建議與對策：

（1）“重嵌入”——充分關注團隊創新使命的嵌入機制，培養正向工作價值觀。根據本研究結論，團隊創新使命能夠顯著提升團隊創新效率，這便說明團隊內的創新使命引領水平越高，團隊內成員對高品質和高效率工作的追求動機便越強，越能夠在對工作的不斷改善優化過程中實現團隊創新價值溢出。由此而言，鑒于正向工作價值觀形成的長期性特質考量，高校管理者可從日常團隊培訓、獎懲制度等組織文化手段入手，有意識地逐步培育團隊內成員的團隊創新使命，并將此視作培養卓越科技工作者的重要載體；同時，還可借助榜樣塑造等日常化方式，配合組織文化手段，潛移默化地將團隊創新使命鐫刻在其日常工作當中。

（2）“重轉化”——充分發揮團隊創新使命的轉化機制，構建高效率創新團隊。根據本研究結論，團隊創新使命會形成團隊促進型調節焦點的正向工作動機，進而轉化為有利于團隊創新效率提升的正向工作行為。由此而言，相關高校管理者須在工作實踐過程中注重團隊創新使命的宣傳工作與培育體系建設，還需采取行之有效的措施將其轉化為強而有力的團隊促進型調節焦點，方可實現團隊創新價值的提升初衷。具體而言：首先，管理者可借助正向領導力特質，充分發揮領導帶頭作用，為團隊樹立旗幟鮮明的創新使命“風向標”，以正能量的角色模范鼓勵團隊內成員積極效仿，進而為正向工作動機轉化為正向工作行為奠定思想的基礎；其次，管理者亦可借助變革型領導的特質優勢，通過上下級之間的多元化關懷和激勵，為團隊內成員提供踐行團隊創新使命所需的相關資源，同時借助變革型領導的家長式管理機制，有效提升團隊內知識交互意愿、營造良好工作氛圍，實現團隊內的高知識分享、高幫助行為及高協同行為等正向團隊行為，從而為團隊創新效率提升塑造優渥的創新土壤。