關于我國企業實施戰略成本管理的問題與對策研究

【摘" 要】隨著企業的外部環境不斷的變化，以及信息時代的到來和科學技術的日益發展，這些因素都使企業產生危機意識。在這種背景下，企業逐漸將經營管理中的中短期目標轉向長期目標，同時將管理活動提升到戰略層面。論文探討了企業戰略成本管理的相關內容。戰略成本管理作為實現企業經營和發展戰略的重要工具，有利于更新成本管理觀念和塑造管理文化，也是改善企業經營管理、建立完善現代成本管理體系的必然要求。但當下企業推行戰略成本管理仍存在諸多問題，包括成本管理觀念陳舊、企業戰略定位模糊、成本管理責權不清、成本動因識別不全等。針對這些困境，論文提出一系列有效對策，如建立戰略成本管理觀念、精準定位企業戰略等。通過落實這些舉措，有望助力企業精準把控成本、高效配置資源，在微觀提升競爭力，宏觀促進行業發展，使其于全球化浪潮中穩健前行、持續發展。

【關鍵詞】戰略定位;成本動因;概念創新

【中圖分類號】F275.3" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）12-0098-03

1 引言

在知識型信息化新經濟時代逐步到來的進程中，經濟全球化浪潮愈發洶涌澎湃。中小型企業的生存與快速發展，成為亟待解決的關鍵課題。鑒于博弈戰略成本管理所具備的效用與影響力，企業與價值鏈系統之間的交互聯動，深刻塑造著這些企業的核心競爭力。隨著經濟活動里企業間顯性競爭態勢的不斷激化，以價值鏈理論為根基，現代企業若期望達成生態型健康發展的目標，對戰略成本管理模式予以進一步創新便顯得尤為關鍵且緊迫。從成長型企業這一充滿活力的生力軍視角審視，現行管理模式依然存在若干急需化解的突出問題。故而，全方位深入領悟企業戰略成本管理理論，并高度重視與公司管理實踐的緊密關聯，全力推動中小型企業成本管理工作的有效開展，構成了本文的核心關注點與出發點。

2 戰略成本管理的概述

2.1 定義

戰略成本管理作為一種特定的成本管控方式，運用戰略思維對企業運營全過程的成本加以把控，是在整合企業日常各類計劃決策與業務決策的基礎上構建起來的管理體系。它要求企業能夠準確鎖定自身在市場經濟中的戰略坐標，明確企業在其賴以存續的經濟生態體系內，如何篩選并確定可與競爭對手有力抗衡的營銷策略與執行方案，以此推動企業在復雜多變的市場競爭環境中獲取并維持競爭優勢，達成可持續發展的戰略愿景。

2.2 基本步驟

戰略成本管理從戰略環境分析開始。結合外部主要的市場環境與企業目前現有的內部資源，確定企業自身競爭力以及在市場中的競爭地位，為企業選取合適的管理策略筑牢根基。

戰略成本管理的核心任務是明確戰略方向。戰略方向的明確可以使企業建立一個清晰的目標，合理調配與優化企業資源，專研自身擅長的領域，有力推動企業戰略布局的逐步拓展[1]。

在明確戰略方向后，便進入戰略實施與管控階段。此階段強調的是根據現有方案與時間計劃循序漸進的推進，構建能夠量化的管理準則，以保證各環節的有效運營。并通過一定的監督機制，使企業能夠及時察覺差錯并有效糾偏，保障戰略成本管理目標的達成。

戰略成本管理最重要的環節是業績衡量與評價，包括但不限于考核、反饋、激勵等流程中的企業活動。這一流程既突出了將戰略成本管理的成果量化，更強調多維度剖析績效指標，揭露可能潛在的風險與改良的可能性，為企業戰略成本管理的長效提升提供強大支撐與保障。

2.3 分析方法

2.3.1 企業戰略定位分析

企業戰略定位是企業競爭戰略的關鍵要素，它運用到了一系列有效的方法。首先是PEST分析，從政策法規維度，明確政策導向對業務的限制與扶持;經濟要素上，考量宏觀經濟周期、利率波動對成本與市場規模的影響;社會文化層面，緊跟消費觀念、人口結構變化，挖掘潛在需求;技術角度，洞察新興技術帶來的顛覆與升級機遇[2]。其次是波特五力模型分析，深入探究新進入者帶來的份額蠶食風險、替代品的替代威脅、供應商與購買者的議價能力，以及同行之間的競爭烈度，呈現清晰的行業競爭全貌。

內部資源與能力評估同樣重要。全面盤點企業的人力、物力、財力資源，精準識別研發、生產、營銷等關鍵環節的核心能力，將內部優勢與外部機會巧妙匹配，確立契合企業特質的戰略定位。

2.3.2 價值鏈分析

價值鏈分析是將經營活動中的各環節拆解細化，用企業既定的規則對每一步進行定性與定量分析和把控，以此為基礎來推進戰略成本管理工作。企業管理者能夠根據價值鏈的相關理論，多維度判斷分析企業的投入產出過程，最終憑借整條價值鏈展現的總體競爭力狀況，衡量企業自身的競爭實力。

企業的戰略成本管理并非局限于對單一環節實施成本管控，而是要在彼此存在關聯的各個環節中挖掘內在聯系，讓企業內部的諸多環節形成協同效應，共同為企業鑄就競爭優勢。

價值鏈具體包含內部價值鏈與外部價值鏈兩部分。內部價值鏈重點聚焦于剖析企業內部開展的價值創造活動，其貫穿于產品從產生到消亡的全生命周期階段。在針對內部價值鏈展開探究時，會著重分析各環節的成本構成情況，借助收集成本數據信息實現環節的優化與升級，持續達成提升成本效益、降低企業成本的最終目的。

外部價值鏈的核心作用在于輔助企業內部經營決策的制定，從宏觀層面將企業與產業鏈上下游以及同行業競爭對手進行比對，進而探尋自身的優勢，確定相應的戰略定位方向，為企業在市場競爭中找準自身定位、謀求發展空間提供有力指引[3]。

2.3.3 成本動因解析

成本動因分析在企業成本管理中占據關鍵地位，是構建企業內外部聯系的核心紐帶。為削減非增值作業并提高增值作業的比重，需深入剖析單個作業成本。成本動因可劃分為結構性與執行性兩類，結構性成本動因奠定組織經濟架構的基礎，是根本性的成本驅動因素;執行性成本動因則在前者確立后產生，成為企業實施作業活動的推動力量。成本動因貫穿戰略成本管理全程，持續影響著成本管理策略的規劃與施行。

3 推行企業實施戰略成本管理存在的問題

近年來，越來越多的企業認識到戰略成本管理的重要性，明白企業要想長久生存必須從戰略上進行成本管理，但是在戰略成本管理的實際運行中，企業仍然存在著許多問題，具體體現在以下幾個方面。

3.1 成本管理觀念陳舊

一方面，不少企業為了跟上時代步伐嘗試企業轉型的過程中，仍然會受傳統戰略管理思維限制。這類企業通常過度依賴過往的成功經驗，更看重企業短期的效益與成本的把控，而忽略了企業的長遠發展，難以適應不斷變化市場環境與客戶需求[4]。另一方面，戰略成本管理涉及的對象是經營活動中對應的每個環節，并不能簡單的理解為一般經濟過程中的財務核算。但大部分企業的預算工作都是由會計部門承擔，而忽略了設計、生產、銷售等部門的參與，這使得企業在制定企業戰略過程時存在局限性。

3.2 企業戰略定位模糊

我國多數企業往往會選擇成本領先戰略，卻忽略了企業自身所處發展階段的變動情況。企業戰略成本管理涵蓋成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略與整合戰略等競爭戰略。在不斷變化的外部環境下，若企業不及時找準自己的定位去制定一個更為精準的企業戰略，極有可能使其原本市場地位產生動搖。

戰略定位通常是一個3～5年可量化、可整體考評的長期規劃。然而，不少企業在制定戰略時，既沒能深入分析外部市場環境的變化，也缺乏對自身資源、具備能力等要素的精確認知。這往往會使企業無法準確預測企業未來三到五年內的市場走向與經營情況。此外，若企業對戰略目標及戰略規劃未構建起切實有效的成本監控與評估機制，那么成本管理工作將失去明確的方向性，戰略成本管理也將失去原有的作用。

3.3 成本管理責權不清

現階段不少企業在優化成本管理體系方面能力不足，使企業在管控經營活動各環節成本過程中困難重重。盡管多數企業能夠建立起戰略成本管理相關的制度與標準，但管理人員在實際執行工作任務時，會因權限界定或者職責劃分模糊等的細節問題，削弱了戰略成本管理的實際效果。與此同時，企業對戰略成本管理工作的重視程度等因素，也會影響成本管理的精準度與效率[5]。

3.4 成本動因識別不全

一是忽視隱性成本動因。企業往往過度關注原材料、直接人工等顯性成本動因，而對一些隱性成本動因視而不見。例如，在企業的生產過程中，員工的工作滿意度這一因素常常被忽略。低工作滿意度可能導致員工離職率上升，進而增加招聘成本、培訓成本，降低生產效率。例如，某家電子廠，由于工作環境差、員工滿意度低，員工頻繁更換，每次招聘新員工都要花費招聘費用并進行崗前培訓，這些額外的成本卻沒有在成本動因分析中體現。二是忽略外部成本動因。企業只著眼于內部成本動因，而忽略外部環境因素對成本的驅動作用。以環保政策為例，隨著環保法規的日益嚴格，企業的廢棄物處理成本會增加。如果企業在成本動因分析時沒有考慮到這一外部因素，就可能在環保成本支出方面缺乏預算，面臨違規罰款的風險。例如，化工企業沒有將環保政策變化導致的污染治理成本上升作為成本動因考慮，當政策收緊時，企業就會措手不及。

4 完善企業戰略成本管理的有效對策

4.1 建立戰略成本管理觀念

先進的管理理念可使企業成本管理緊跟時代，保持競爭優勢。在當下，傳統成本管理理念與方式已顯過時，企業需強化新理念引入并創新。一方面，企業要突破傳統理念局限，深刻認識戰略成本管理對企業發展的重要性與推動作用，認清盲目追求降本對企業經營的不利。另一方面，企業應積極學習最新理念，立足全局推行戰略成本管理。不僅要營造良好外部環境，還需在內部從原料采購到營銷等各環節進行細化管理，讓成本管理貫穿生產運營全程。企業成本控制的執行主體，應涵蓋所有消耗企業資源且對企業成本產生影響的個體[6]。

與此同時，企業內部各部門員工均需提升成本管控意識，增進對戰略成本管理理念的接納度，如此方能保障各部門明晰自身職能范圍，制定符合部門特點的預算方案。企業管理層有必要創設行之有效的激勵與規制機制，激勵全體員工深度參與戰略成本管理實踐工作。

4.2 精準定位企業戰略

企業應當改變短期經營規劃的成本管理模式，根據自身企業文化理念，制定一套適合當下市場經濟的戰略規劃。成本管理并非一味追求低成本，還要以產品的品質來保證市場地位。戰略成本管理不單是一種管控舉措，更體現了企業的價值理念。企業應根據市場規則、法規法條等因素，協同戰略成本管理觀念，為戰略成本管理的長效施行打下堅實的基礎。

例如，市場競爭理念能使企業迅速捕捉市場趨勢、技術變革等信息，及時調整自身戰略與產品服務;經濟收益理念聚焦于企業資源的有效配置與價值創造，以實現經濟利益的最大化與可持續增長;法規條令理念貫穿于企業戰略成本管理的各個方面，企業只有深刻認識并積極踐行這一理念，才能在合法合規的軌道上實現成本的有效管理與企業的可持續發展，避免因違法違規行為帶來的巨大成本風險與聲譽損失。精準的企業戰略定位可以為企業的前行指明方向。

4.3 明權責、強監督、塑文化

攻克此類企業成本管理的困境還需多管齊下：首先，明晰權責體系，全面梳理業務流程，繪制詳細的“責權地圖”，精準界定各崗位在成本管控中的任務、權力范圍，避免職責交叉與空白，確保每項成本管理工作有人抓、能落實;其次，強化監督機制，設立專項監督小組，定期巡檢成本管理執行狀況，將監督結果與績效深度掛鉤，督促人員嚴格履職，及時糾正偏差;最后，提高重視程度，企業高層應帶頭組織成本管理專題培訓與研討，分享成功案例，讓全員深刻領悟成本管理的戰略意義，將成本意識融入企業文化，激發員工主動管控成本的積極性，全面提升成本管理效能。

4.4 構建全面的成本動因識別框架

一是梳理隱性成本動因。建立完善的成本監測體系，將員工離職率、工作效率波動等隱性指標納入其中，實現動態追蹤;定期開展員工滿意度調查，通過匿名問卷、一對一訪談等方式，鼓勵員工吐露心聲，挖掘潛在不滿因素，為改進工作提供方向;依據反饋迅速采取行動，優化辦公環境、豐富福利體系、規劃職業晉升路徑，切實提升員工幸福感與忠誠度，降低隱性成本。二是掃描外部成本動因。組建專業團隊或專人關注政策法規變化，環保、稅收等政策變化會催生成本動因，如環保政策趨嚴會導致污染治理成本增加，企業需及時解讀轉化應對策略。持續監測市場環境，原材料及勞動力市場變化、競爭對手策略調整都可能影響企業成本，如關鍵材料短缺會引發采購成本上升和尋找替代品的成本。

5 結論

在當今競爭激烈且變幻莫測的商業環境中，戰略成本管理對于我國企業的意義不言而喻。盡管企業在實施戰略成本管理過程中，面臨著成本管理觀念陳舊、戰略定位模糊、成本管理責權不清等諸多困境，但通過建立戰略成本管理觀念、精準企業戰略定位等一系列有效對策的推行，企業有望突破重重阻礙。通過實施這些策略，不僅有助于企業在微觀層面實現成本的精準把控、資源的高效配置以及競爭力的顯著提升，還能在宏觀層面促進整個行業的健康有序發展，推動我國企業在全球化浪潮中穩健前行，以更堅實的步伐迎接未來的機遇與挑戰，實現可持續的長遠發展，為我國經濟的繁榮昌盛注入源源不斷的動力與活力。

【參考文獻】

【1】郁培云.戰略成本管理在企業中的應用與挑戰[J].財會學習，2024（12）：96-98.

【2】茹君霞.市場經濟環境下企業戰略成本管理研究[J].活力，2024，42（08）：148-150.

【3】張繼德，趙亞楠.企業戰略成本管理在我國應用的現狀、問題和對策[J].會計之友，2014（26）：122-125.

【4】田曉川.基于價值鏈的成長型中小企業戰略成本管理[J].財會通訊，2017（26）：77-81.

【5】肖元婧.企業戰略成本管理實施落地“四全”“三體系”組合策略探析[J].中國市場，2024（34）：69-72.

【6】劉晨，董美霞.基于價值鏈理論的企業戰略成本管理實踐——以小米為例[J].財務管理研究，2023（09）38-44.

【作者簡介】鐘婷婷（1990-），女，浙江諸暨人，會計師，研究方向：財務管理。