目標成本法在S 單位的應用

莊涵智 劉娟娟

（作者單位：中國電子科技集團公司第十研究所）

一、目標成本法概述

（一）目標成本法的概念

目標成本法是指在自由競爭的市場中，基于市場價格和企業期望利潤確定產品的目標成本，從產品設計階段開始的全生命周期，通過各部門、各環節乃至上下游企業的通力合作實現目標成本的成本管理方法[1-2]。

（二）目標成本管理與傳統成本管理的區別

傳統成本管理法主要通過減少生產要素投入、降低非必要開支、提高生產效率實現降本增效。傳統成本管理法的缺陷在于過分依賴企業財務核算的準確性。由于財務核算是對已發生的成本進行統計分析，其具有滯后性。在業務實質已經形成、絕大部分成本已經發生的情況下，傳統成本管理無法達到大幅壓降成本的目的[3]。與傳統成本管理法相比，目標成本法著重事前對產品成本進行干預[4]。

二、S 單位搭建目標成本管理組織架構

S 單位為某高端制造業企業，主要生產系統級或模塊級通信設備。S 單位根據研發生產流程和現有部門建立了目標成本管理組織架構（見圖1）。由圖1 可知，該單位的目標成本管理主要由目標成本領導小組負責，目標領導小組由目標成本管理部門（市場部、經營計劃部、財務部）、目標成本執行部門（研發生產部、物資管理部）組成。各部門的具體職責如下：

圖1 目標成本管理組織架構

市場部負責確定目標價格，從外部市場獲得明確的目標價格輸入，作為籌劃目標成本、下達市場任務書的依據。

經營計劃部負責籌劃和分解目標成本，組織目標成本籌劃分解，會同財務部對目標成本進行過程監督和考核。

財務部負責核算與分析目標成本，根據目標成本下達預算，核算實際成本并與目標成本進行對比分析。

研發生產部負責在目標成本下開展設計和生產。

物資管理部負責實施采購，根據目標成本開展供應商談價、采購工作。

目標成本領導小組主要負責審議目標成本管理制度體系，聽取目標成本管理工作匯報并確定目標成本；研究工作中的重大問題、重大事項，提出相關意見和建議；負責協調限價設計、成本籌劃、成本控制、成本評估所需的資源。

三、目標成本分解

（一）總體思路

目標成本領導小組根據市場部提供的外部價格情況，結合預期收益率（一般按5%考慮），確定目標利潤，倒推目標成本。經營計劃部根據研發生產部提供的來源于物料清單系統（Bill of Material, BOM）的產品結構，按照生產費用要素將目標總成本分解至各費用項目，結果如表1 所示[5-6]。

表1 目標成本分解表

（二）具體方法

針對產品的復雜程度，運用不同的成本分解方法對目標成本進行分解。

1.模塊級產品

按照責任部門對目標成本進行分解。模塊級產品通常由于結構層級簡單，由單一部門負責生產制造，不需要多部門協作；在生產加工過程中可以明確區分各部門負責的工序。針對這類產品，目標成本的分解只需要落實責任部門，為每個部門制定該產品的目標成本即可。

2.系統級產品

先按照生產對象進行目標成本分解，再按照責任部門進行分解。系統級產品通常由多個模塊組成，層級結構比較復雜，涉及多個分系統產品的生產制造。針對這類產品，首先要將目標成本分解至各個分系統、模塊級產品，確定每個分系統產品的目標成本，然后將各分系統的產品逐級分解至各責任部門。對結構復雜、由多個產品或分系統組成的系統級產品，需要采用明確責任部門、明確生產對象相結合的分解方式，對其目標成本進行分解與控制[7]。

四、目標成本控制關鍵節點

（一）產品設計階段

該階段重點應關注產品設計的經濟性，與性能先進性、質量可靠性作為同等重要的核心指標，在目標成本下進行研發設計，嚴防過度冗余設計導致成本過高。

（二）產品研發階段

該階段應重點關注產品工藝的實現，加強樣機投產數量控制、設計更改控制，加強外包外協環節成本費用控制，加強計劃管理與資源配置，開展研制過程成本分析。不得隨意調整技術狀態，因需求變更、技術革新等確需調整的，一般性調整結合研制總要求審核確認，重大調整按立項審批權限和程序報批。

（三）產品生產階段

該階段重點關注產品質量控制和過程管理，通過工藝創新、技術革新、管理優化等方式，不斷提高效率，減少損耗，降低產品成本。

第一，對產品生產過程中的關鍵環節、關鍵技術和流程進行重點管理，減少因操作不當導致的成本增加；加強外協產品的質量管控，進一步明確產品的質量責任，減少因產品質量問題導致的報廢、返工等損失；充分考慮產品交付的時間、地點、方式、中轉的防護、質量復驗及環境變化等因素，做好質量與進度的優化工作，合理配置資源，縮短產品交付時間，努力降低產品交付成本。

第二，對生產過程中單位價值較大、使用數量較多的器件、外協件、主要原輔材料消耗情況等進行跟蹤，對生產過程中出現的各種成本偏差及時進行原因分析。

第三，物資管理部門應根據產品的投產數量、交付時間，計算物資的經濟批量和供貨時間，對器件及成品按交貨周期確定采購計劃，按最佳經濟批量進行物資器件采購，控制物資采購成本。

（四）售后服務階段

該階段重點關注售后服務管理，編制經濟可行的售后服務方案，合理控制售后服務成本。

第一，加強產品返修過程中的成本控制。產品盡量在當地維修，對于必須返廠維修的產品，盡量采用經濟的運送方式。返廠維修期間，對于是選擇修復還是更換新器件或模塊，應進行經濟性評估。

第二，加強外場服務成本控制。外場人員要充分了解外場情況，明確外場產品維修的技術狀態，選派合適的人員到場，避免維修服務工作勞而無功。

第三，為重點項目建立相對固定的售后服務工作點，派駐技術人員常駐外場服務，節約外場服務差旅成本，提高售后服務的及時性和有效性。

五、建立目標成本考核機制

（一）考核指標設置

財務部根據目標成本分解表（見表1），填列成本“實際值”，通過計算各成本費用的偏差率，對造成偏差的責任部門進行考核。偏差率計算公式：

偏差率=（實際值－目標值）/目標值×100% （1）

（二）各成本項的考核標準

在對目標總成本進行分解后，還需要明確各成本項的責任部門。通常情況下，研發生產部門對因用量（材料定額、工時定額等）引起的影響目標成本偏差負責；物資管理部對因材料采購價格引起的影響目標成本偏差負責；人力資源部對因工時費用率引起的影響目標成本偏差負責。

此外，財務部要定期通報產品的成本發生情況。當成本開支達到目標成本的50%時，聯合經營計劃部、研發生產部對產品成本進行一次核查。若產品的研制生產進度與目標成本計劃進度出現偏差，應組織召開成本分析會，分析差異原因，確定責任部門，制定具體的糾偏措施，確保產品成本控制在目標成本以內。

（三）考核規則

當目標成本與實際成本出現偏差，在分析出偏差原因后，將偏差率折合成相關系數，對績效產生影響。目標成本考核規則如表2 所示。

表2 目標成本考核規則表

六、目標成本法在應用中的注意事項

（一）目標成本控制的全過程需要加強業財融合溝通

1.目標成本確定及分解階段

目標成本的確定依賴于市場部提供的外部市場價格信息，即目標價格。研發生產部應提供產品的結構組成，尤其是產品成本中占比較大的支出，需要明確責任部門，經營計劃部、財務部全程參與產品和工藝的設計，對經濟性指標提出評審意見[8]。

2.物資采購階段

物資管理部在采購高價值材料的過程中，應隨時反饋采購價格，一旦發現采購價格超出目標成本金額，要及時通報經營計劃部、財務部、研發生產部。對于是否更換供應商、是否選擇可替代材料、是否更改產品設計等問題，物資管理部應聯合業務部門和管理部門共同商議決策。

3.產品生產制造階段

在實際成本發生的過程中，財務部應關注其與目標成本的偏差，根據項目進度分析實際成本的發生是否正常。當實際成本偏離目標成本時，通知經營計劃部、研發生產部共同調查偏差原因，明確責任部門，及時糾偏。

（二）打通信息系統，保證前后端數據一致性

外包外協合同管理系統、物資采購系統、財務系統三者應建立數據共享機制，保持協同性。目標成本分解后應推送至各系統[9]。

1.外包外協合同管理系統與財務系統中的預算管理建立接口

在簽訂外包外協合同前，應評估和參考財務系統預算管理模塊對該產品的預算指標，避免發生經濟業務實質前就與對方訂立超目標成本的合同。

2.物資采購系統與財務系統中的成本費用報銷模塊建立接口

通過成本費用報銷系統控制物資采購付款，實時監控大額采購，及時對可能超出目標成本的物資采購行為進行預警，對物資采購業務實現事前控制。