目標(biāo)成本法在S 單位的應(yīng)用

莊涵智 劉娟娟

（作者單位：中國電子科技集團公司第十研究所）

一、目標(biāo)成本法概述

（一）目標(biāo)成本法的概念

目標(biāo)成本法是指在自由競爭的市場中，基于市場價格和企業(yè)期望利潤確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，從產(chǎn)品設(shè)計階段開始的全生命周期，通過各部門、各環(huán)節(jié)乃至上下游企業(yè)的通力合作實現(xiàn)目標(biāo)成本的成本管理方法[1-2]。

（二）目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

傳統(tǒng)成本管理法主要通過減少生產(chǎn)要素投入、降低非必要開支、提高生產(chǎn)效率實現(xiàn)降本增效。傳統(tǒng)成本管理法的缺陷在于過分依賴企業(yè)財務(wù)核算的準(zhǔn)確性。由于財務(wù)核算是對已發(fā)生的成本進行統(tǒng)計分析，其具有滯后性。在業(yè)務(wù)實質(zhì)已經(jīng)形成、絕大部分成本已經(jīng)發(fā)生的情況下，傳統(tǒng)成本管理無法達到大幅壓降成本的目的[3]。與傳統(tǒng)成本管理法相比，目標(biāo)成本法著重事前對產(chǎn)品成本進行干預(yù)[4]。

二、S 單位搭建目標(biāo)成本管理組織架構(gòu)

S 單位為某高端制造業(yè)企業(yè)，主要生產(chǎn)系統(tǒng)級或模塊級通信設(shè)備。S 單位根據(jù)研發(fā)生產(chǎn)流程和現(xiàn)有部門建立了目標(biāo)成本管理組織架構(gòu)（見圖1）。由圖1 可知，該單位的目標(biāo)成本管理主要由目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)，目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組由目標(biāo)成本管理部門（市場部、經(jīng)營計劃部、財務(wù)部）、目標(biāo)成本執(zhí)行部門（研發(fā)生產(chǎn)部、物資管理部）組成。各部門的具體職責(zé)如下：

圖1 目標(biāo)成本管理組織架構(gòu)

市場部負(fù)責(zé)確定目標(biāo)價格，從外部市場獲得明確的目標(biāo)價格輸入，作為籌劃目標(biāo)成本、下達市場任務(wù)書的依據(jù)。

經(jīng)營計劃部負(fù)責(zé)籌劃和分解目標(biāo)成本，組織目標(biāo)成本籌劃分解，會同財務(wù)部對目標(biāo)成本進行過程監(jiān)督和考核。

財務(wù)部負(fù)責(zé)核算與分析目標(biāo)成本，根據(jù)目標(biāo)成本下達預(yù)算，核算實際成本并與目標(biāo)成本進行對比分析。

研發(fā)生產(chǎn)部負(fù)責(zé)在目標(biāo)成本下開展設(shè)計和生產(chǎn)。

物資管理部負(fù)責(zé)實施采購，根據(jù)目標(biāo)成本開展供應(yīng)商談價、采購工作。

目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)審議目標(biāo)成本管理制度體系，聽取目標(biāo)成本管理工作匯報并確定目標(biāo)成本；研究工作中的重大問題、重大事項，提出相關(guān)意見和建議；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)限價設(shè)計、成本籌劃、成本控制、成本評估所需的資源。

三、目標(biāo)成本分解

（一）總體思路

目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)市場部提供的外部價格情況，結(jié)合預(yù)期收益率（一般按5%考慮），確定目標(biāo)利潤，倒推目標(biāo)成本。經(jīng)營計劃部根據(jù)研發(fā)生產(chǎn)部提供的來源于物料清單系統(tǒng)（Bill of Material, BOM）的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，按照生產(chǎn)費用要素將目標(biāo)總成本分解至各費用項目，結(jié)果如表1 所示[5-6]。

表1 目標(biāo)成本分解表

（二）具體方法

針對產(chǎn)品的復(fù)雜程度，運用不同的成本分解方法對目標(biāo)成本進行分解。

1.模塊級產(chǎn)品

按照責(zé)任部門對目標(biāo)成本進行分解。模塊級產(chǎn)品通常由于結(jié)構(gòu)層級簡單，由單一部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造，不需要多部門協(xié)作；在生產(chǎn)加工過程中可以明確區(qū)分各部門負(fù)責(zé)的工序。針對這類產(chǎn)品，目標(biāo)成本的分解只需要落實責(zé)任部門，為每個部門制定該產(chǎn)品的目標(biāo)成本即可。

2.系統(tǒng)級產(chǎn)品

先按照生產(chǎn)對象進行目標(biāo)成本分解，再按照責(zé)任部門進行分解。系統(tǒng)級產(chǎn)品通常由多個模塊組成，層級結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，涉及多個分系統(tǒng)產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。針對這類產(chǎn)品，首先要將目標(biāo)成本分解至各個分系統(tǒng)、模塊級產(chǎn)品，確定每個分系統(tǒng)產(chǎn)品的目標(biāo)成本，然后將各分系統(tǒng)的產(chǎn)品逐級分解至各責(zé)任部門。對結(jié)構(gòu)復(fù)雜、由多個產(chǎn)品或分系統(tǒng)組成的系統(tǒng)級產(chǎn)品，需要采用明確責(zé)任部門、明確生產(chǎn)對象相結(jié)合的分解方式，對其目標(biāo)成本進行分解與控制[7]。

四、目標(biāo)成本控制關(guān)鍵節(jié)點

（一）產(chǎn)品設(shè)計階段

該階段重點應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計的經(jīng)濟性，與性能先進性、質(zhì)量可靠性作為同等重要的核心指標(biāo)，在目標(biāo)成本下進行研發(fā)設(shè)計，嚴(yán)防過度冗余設(shè)計導(dǎo)致成本過高。

（二）產(chǎn)品研發(fā)階段

該階段應(yīng)重點關(guān)注產(chǎn)品工藝的實現(xiàn)，加強樣機投產(chǎn)數(shù)量控制、設(shè)計更改控制，加強外包外協(xié)環(huán)節(jié)成本費用控制，加強計劃管理與資源配置，開展研制過程成本分析。不得隨意調(diào)整技術(shù)狀態(tài)，因需求變更、技術(shù)革新等確需調(diào)整的，一般性調(diào)整結(jié)合研制總要求審核確認(rèn)，重大調(diào)整按立項審批權(quán)限和程序報批。

（三）產(chǎn)品生產(chǎn)階段

該階段重點關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量控制和過程管理，通過工藝創(chuàng)新、技術(shù)革新、管理優(yōu)化等方式，不斷提高效率，減少損耗，降低產(chǎn)品成本。

第一，對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵技術(shù)和流程進行重點管理，減少因操作不當(dāng)導(dǎo)致的成本增加；加強外協(xié)產(chǎn)品的質(zhì)量管控，進一步明確產(chǎn)品的質(zhì)量責(zé)任，減少因產(chǎn)品質(zhì)量問題導(dǎo)致的報廢、返工等損失；充分考慮產(chǎn)品交付的時間、地點、方式、中轉(zhuǎn)的防護、質(zhì)量復(fù)驗及環(huán)境變化等因素，做好質(zhì)量與進度的優(yōu)化工作，合理配置資源，縮短產(chǎn)品交付時間，努力降低產(chǎn)品交付成本。

第二，對生產(chǎn)過程中單位價值較大、使用數(shù)量較多的器件、外協(xié)件、主要原輔材料消耗情況等進行跟蹤，對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種成本偏差及時進行原因分析。

第三，物資管理部門應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的投產(chǎn)數(shù)量、交付時間，計算物資的經(jīng)濟批量和供貨時間，對器件及成品按交貨周期確定采購計劃，按最佳經(jīng)濟批量進行物資器件采購，控制物資采購成本。

（四）售后服務(wù)階段

該階段重點關(guān)注售后服務(wù)管理，編制經(jīng)濟可行的售后服務(wù)方案，合理控制售后服務(wù)成本。

第一，加強產(chǎn)品返修過程中的成本控制。產(chǎn)品盡量在當(dāng)?shù)鼐S修，對于必須返廠維修的產(chǎn)品，盡量采用經(jīng)濟的運送方式。返廠維修期間，對于是選擇修復(fù)還是更換新器件或模塊，應(yīng)進行經(jīng)濟性評估。

第二，加強外場服務(wù)成本控制。外場人員要充分了解外場情況，明確外場產(chǎn)品維修的技術(shù)狀態(tài)，選派合適的人員到場，避免維修服務(wù)工作勞而無功。

第三，為重點項目建立相對固定的售后服務(wù)工作點，派駐技術(shù)人員常駐外場服務(wù)，節(jié)約外場服務(wù)差旅成本，提高售后服務(wù)的及時性和有效性。

五、建立目標(biāo)成本考核機制

（一）考核指標(biāo)設(shè)置

財務(wù)部根據(jù)目標(biāo)成本分解表（見表1），填列成本“實際值”，通過計算各成本費用的偏差率，對造成偏差的責(zé)任部門進行考核。偏差率計算公式：

偏差率=（實際值－目標(biāo)值）/目標(biāo)值×100% （1）

（二）各成本項的考核標(biāo)準(zhǔn)

在對目標(biāo)總成本進行分解后，還需要明確各成本項的責(zé)任部門。通常情況下，研發(fā)生產(chǎn)部門對因用量（材料定額、工時定額等）引起的影響目標(biāo)成本偏差負(fù)責(zé)；物資管理部對因材料采購價格引起的影響目標(biāo)成本偏差負(fù)責(zé)；人力資源部對因工時費用率引起的影響目標(biāo)成本偏差負(fù)責(zé)。

此外，財務(wù)部要定期通報產(chǎn)品的成本發(fā)生情況。當(dāng)成本開支達到目標(biāo)成本的50%時，聯(lián)合經(jīng)營計劃部、研發(fā)生產(chǎn)部對產(chǎn)品成本進行一次核查。若產(chǎn)品的研制生產(chǎn)進度與目標(biāo)成本計劃進度出現(xiàn)偏差，應(yīng)組織召開成本分析會，分析差異原因，確定責(zé)任部門，制定具體的糾偏措施，確保產(chǎn)品成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)。

（三）考核規(guī)則

當(dāng)目標(biāo)成本與實際成本出現(xiàn)偏差，在分析出偏差原因后，將偏差率折合成相關(guān)系數(shù)，對績效產(chǎn)生影響。目標(biāo)成本考核規(guī)則如表2 所示。

表2 目標(biāo)成本考核規(guī)則表

六、目標(biāo)成本法在應(yīng)用中的注意事項

（一）目標(biāo)成本控制的全過程需要加強業(yè)財融合溝通

1.目標(biāo)成本確定及分解階段

目標(biāo)成本的確定依賴于市場部提供的外部市場價格信息，即目標(biāo)價格。研發(fā)生產(chǎn)部應(yīng)提供產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)組成，尤其是產(chǎn)品成本中占比較大的支出，需要明確責(zé)任部門，經(jīng)營計劃部、財務(wù)部全程參與產(chǎn)品和工藝的設(shè)計，對經(jīng)濟性指標(biāo)提出評審意見[8]。

2.物資采購階段

物資管理部在采購高價值材料的過程中，應(yīng)隨時反饋采購價格，一旦發(fā)現(xiàn)采購價格超出目標(biāo)成本金額，要及時通報經(jīng)營計劃部、財務(wù)部、研發(fā)生產(chǎn)部。對于是否更換供應(yīng)商、是否選擇可替代材料、是否更改產(chǎn)品設(shè)計等問題，物資管理部應(yīng)聯(lián)合業(yè)務(wù)部門和管理部門共同商議決策。

3.產(chǎn)品生產(chǎn)制造階段

在實際成本發(fā)生的過程中，財務(wù)部應(yīng)關(guān)注其與目標(biāo)成本的偏差，根據(jù)項目進度分析實際成本的發(fā)生是否正常。當(dāng)實際成本偏離目標(biāo)成本時，通知經(jīng)營計劃部、研發(fā)生產(chǎn)部共同調(diào)查偏差原因，明確責(zé)任部門，及時糾偏。

（二）打通信息系統(tǒng)，保證前后端數(shù)據(jù)一致性

外包外協(xié)合同管理系統(tǒng)、物資采購系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)三者應(yīng)建立數(shù)據(jù)共享機制，保持協(xié)同性。目標(biāo)成本分解后應(yīng)推送至各系統(tǒng)[9]。

1.外包外協(xié)合同管理系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)中的預(yù)算管理建立接口

在簽訂外包外協(xié)合同前，應(yīng)評估和參考財務(wù)系統(tǒng)預(yù)算管理模塊對該產(chǎn)品的預(yù)算指標(biāo)，避免發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)實質(zhì)前就與對方訂立超目標(biāo)成本的合同。

2.物資采購系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)中的成本費用報銷模塊建立接口

通過成本費用報銷系統(tǒng)控制物資采購付款，實時監(jiān)控大額采購，及時對可能超出目標(biāo)成本的物資采購行為進行預(yù)警，對物資采購業(yè)務(wù)實現(xiàn)事前控制。