基于閉環管理的航天研究院計劃管理體系優化

王迪、史鑫 /中國運載火箭技術研究院

李蕭薇 /中國航天系統科學與工程研究院

史曉紅、童雄輝 /中國運載火箭技術研究院

中國運載火箭技術研究院“N/P/5—3—1”計劃管理體系，是在研究院一體化經營理念的指導下，面向航天型號任務實施覆蓋型號全壽命、管理全要素的一套計劃制定與運行管理體系。本文在深入分析研究院計劃管理體系特點，總結實踐問題的基礎上進一步深化理論認識，完善體系結構，優化體系流程，為后續實施航天型號計劃管理提供借鑒依據。

一、“N/P/5—3—1”計劃管理體系

“N/P/5—3—1”計劃管理體系是面向型號全壽命周期、項目全要素管理、資源全領域統籌，按照三級管理機制設計的在領域職能部門抓型號全壽命周期計劃（N）、型號管理機構抓項目工程計劃（P）的基礎上，由研究院和下屬單位兩級組織圍繞要素和資源抓綜合計劃（5—3—1）的一套計劃管理運行體系。

型號全壽命周期計劃是指面向產品全壽命周期的單一型號從立項論證到退役、銷毀的全過程，圍繞管理全要素制定的型號全壽命周期計劃目標和策劃。

項目工程計劃是指面向用戶需求和合同履約的單一項目全過程計劃，是該項目的目標、工作內容和實施計劃，主要圍繞單一型號的單一任務，實行一、二、三級計劃分級管理，其中一級計劃是總體級計劃，主要包括總體級關鍵節點；二級計劃是系統級計劃，主要明確各系統的研制生產計劃和單位間、系統間的接口計劃，包含項目系統級和系統間、單位間的關鍵節點；三級計劃是單位級計劃，包含本單位負責的項目研制生產關鍵節點。

項目工程計劃是指面向用戶需求和合同履約的單一項目全過程計劃，是該項目的目標、工作內容和實施計劃，主要圍繞單一型號的單一任務，實行一、二、三級計劃分級管理，其中一級計劃是總體級計劃，主要包括總體級關鍵節點；二級計劃是系統級計劃，主要明確各系統的研制生產計劃和單位間、系統間的接口計劃，包含項目系統級和系統間、單位間的關鍵節點；三級計劃是單位級計劃，包含本單位負責的項目研制生產關鍵節點。

綜合計劃（5—3—1）是指面向組織的多項目、階段性計劃，是研究院及各承研承制單位在多項目、多要素統籌協調的基礎上形成的，用以保障各項目任務全面完成，支撐組織綜合經營、能力提升和企業發展的計劃目標和策劃。按照“遠粗近細”的原則，分為五年市場計劃（5）、三年滾動計劃（3）和年度計劃（1）。

“N/P/5—3—1”計劃管理體系的構建與提出是研究院應對外部環境復雜性與自身管理復雜性的創新性管理舉措。一方面，明確了研究院、型號管理機構和院屬單位三級管理機制，賦予研究院本級更豐富的綜合協調統籌職能，有利于資源跨型號、跨領域協調調度；另一方面，轉變了原本以項目工程計劃為重點的計劃管理模式，強化了全壽命周期計劃的核心作用，進一步豐富了“遠粗近細”的“5—3—1”策劃手段，有利于全面打通與規劃、市場的接口關系，對優化研究院縱向一體、橫向統籌的科研生產管理體系具有重要意義。

二、實踐中存在的問題

自“N/P/5—3—1”計 劃 管理體系提出并發布后，研究院及有關承研承制單位積極推進實踐應用，取得了一定成效，但對標面向市場和資源統籌的總體目標，當前的計劃管理體系無法完全滿足要求，實際運行過程中仍然存在多方面問題，如跨型號資源沖突嚴重、跨型號協調效率不高；高效提供高質量裝備、完成高密度發射任務的能力還不能滿足國家、用戶的需要；對用戶的響應速度不夠迅速，跨型號統籌管理效率還不夠高；業務流程不盡科學、不夠優化。綜合上述問題，對“N/P/5—3—1”計劃管理體系進行系統分析，發現該體系在其內部尚未形成迭代閉環是影響計劃管理體系運行效果的重要原因。

三、計劃閉環管理體系總體優化設計

1.體系閉環優化思路

按照管理系統原理中的封閉原則，任何一個系統內的管理手段必須構成一個連續封閉的回路才能形成有效的管理活動，最終實現管理目標。

計劃管理體系的優化再設計深入聚焦“銜接規劃、響應市場、匹配資源、落實責任”目標，著重突出“閉環”的設計思想。一是搭建項目庫，設計項目庫結構及其入庫、出庫流程，實現對計劃管理的范圍管控閉環；二是突出項目庫及各類計劃之間的輸入輸出關系，明確接口和銜接規則，實現計劃管理體系結構和功能閉環；三是遵循“前、全、細、嚴”的工作理念，突出計劃的變更控制，強調基線計劃的基準作用，優化評價考核機制，實現計劃管理流程閉環。

2.體系整體架構

計劃閉環管理體系核心模塊，主要由一個總攬（項目庫）、兩個主線計劃（型號全壽命周期計劃N/項目工程計劃P）、三個保障計劃（五年市場需求計劃—三年滾動計劃—年度計劃）共三個模塊構成，即“N/P/5—3—1”。其中，項目庫是總攬，是規定計劃管理的對象范圍；“N/P”是主線，是實現計劃管理的橫向資源統籌與縱向任務協調；“5—3—1”是保障，通過科學策劃，驅動項目庫與兩個主線計劃的動態運轉。此外，通過計劃、執行、檢查、處理（PDCA）閉環管理手段和信息化工具為管理體系的整體運轉提供基礎保障。計劃閉環管理體系的整體架構如圖1 所示。

圖1 計劃閉環管理體系整體架構

四、計劃閉環管理體系結構設計

1.一個總攬

（1）項目庫

項目庫是研究院統籌開展型號管理的根本輸入，其滿足市場體系、計劃體系、經營體系等提出的共性需求和特定需求，達到統攬型號任務的目的。按照項目管理需求，項目庫由正式庫和預備庫構成，正式庫中的型號或任務納入計劃管理范圍。

正式庫由符合市場需求和研究院戰略規劃，并經研究院決策需要資源保障的型號任務構成，包括國家立項任務、自籌立項任務和經審核后符合研究院戰略規劃的任務。正式庫中的型號（項目）是研究院開展資源統籌、重點保障的對象。

預備庫由符合市場需求和研究院自主研發需求，但尚屬線索性、暫不需要研究院資源保障的型號任務構成。預備庫中經市場預測未來一段時期內具有較大市場前景、具備一定市場競爭力、有利于研究院未來整體布局發展的型號，經審核后符合研究院戰略規劃的即可轉入正式庫管理。

（2）作用

通過項目庫的建設，一方面界定計劃管理體系的對象范圍，明確管理邊界；另一方面，項目庫的全局視野展現研究院所有領域全部型號整體情況，包括已有任務進展情況和后續任務預測情況，為決策者資源綜合統籌、能力前瞻布局提供全局性參考。

2.兩個主線計劃

“N”與“P”是研究院計劃閉環管理體系的核心。“N”是面向型號全壽命周期的單一型號全過程計劃，是該型號從立項論證到退役、銷毀的全壽命周期計劃目標、策劃和全過程的記錄；“P”是“N”中的一個具體執行片段，是從項目維度面向用戶或自身需求和合同履約的單一項目全過程計劃，是該項目具體的任務目標、工作內容和實施計劃。

（1）型號全壽命周期計劃（N）

“N”是根據戰略規劃、市場預測、用戶需求、型號策劃等編制的，從立項論證、研制、批產到售后的全壽命周期計劃。型號全壽命周期計劃是研究院開展單一型號全過程、全要素以及多型號綜合統籌管理的重要依據，是指導編制項目工程計劃和記錄型號全壽命周期歷程的里程碑節點總線。型號全壽命周期計劃按照“任務軸為主，時間軸、經營要素軸為輔”進行分解，“三軸”交叉匹配構成其完整架構。

任務軸包括立項論證、工程研制、大型地面試驗、研制轉階段、發射任務等；時間軸對應任務軸中任務的完成時間節點或實施周期；經營要素軸對應任務軸中任務的經費概算、產品成本、里程碑收款、年度到款等。

（2）項目工程計劃（P）

“P”是依據項目總目標、總要求或用戶合同有關約定，在進度、質量、費用、能力資源、外協外購、產品化、安全生產、保衛保密等全要素策劃的基礎上，細化分解和協調編制的項目全過程總計劃。項目工程計劃是項目團隊的工程實施目標和實施計劃，是評價項目的主要依據之一。

“P”圍繞單一任務，一般按照“總體級—系統級—單位級”的總體架構，實行一、二、三級計劃分級管理，各子計劃按照時間軸和要素軸的匹配關系進行安排。

一級計劃是指“P”的總體級計劃。研制類項目一般應包括各階段總體設計、總體大型地面試驗、研制轉階段、總裝總測、發射任務等計劃；裝備批生產和在役運載火箭類項目一般應包括投產備料、產品齊套、總裝總測、發射服務、整箭（組、批）交付、售后支持等計劃。

二級計劃是依據一級計劃分解編制的系統級計劃和單位間、系統間接口計劃，主要明確各系統的研制生產計劃和各承研承制單位之間的接口關系。二級計劃必須對一級計劃進行充分分解和細化，包含項目系統級和系統間、單位間的關鍵節點，將任務落實到責任單位，確保滿足一級計劃的總體要求。

三級計劃是指各承研承制單位依據二級計劃分解編制的單位級計劃，主要明確單位內部組織機構和相關人員的工作計劃以及外協單位的計劃。三級計劃必須對二級計劃進行充分分解和細化，包含本單位負責的項目研制生產關鍵節點，任務落實到崗、到人，確保滿足二級計劃的總體要求。

（3）作用

通過“N”的綜合統籌，可以實現以下功能：一是銜接和指導規劃，牽引與響應市場，支撐研究院各領域業務規劃落地，同時為各領域后續業務規劃的制定提供基礎；二是通過全壽命周期階段經營、技術、產品、試驗、物資、能力等要素綜合統籌，進一步加強研究院橫向綜合統籌管理基礎，確保長周期與短周期的資源有效匹配。

“P”中的時間軸以“N”中的時間安排為輸入，確定項目實際執行的時間安排（進度安排）。由于“P”計劃是面向用戶合同履約的實施計劃，因此在進度控制方面往往嚴于“N”計劃的“片段”。“P”中的要素軸包含但不限于“N”中相同的要素，但已在“N”中經統籌制定的要素必須體現在“P”的一級計劃中。通過“P”的綜合協調，實現各系統間、各單位間執行計劃的協調與銜接，進一步加強對乙方合同節點的履約，強化計劃的執行，保證型號任務有序完成。

3.三個保障計劃

計劃管理體系中的“5—3—1”指面向組織的多項目、階段性計劃，是研究院及各承研承制單位在多項目、多要素統籌協調的基礎上形成的，保障各項目任務全面完成，支撐組織綜合管理提升和企業發展的計劃目標和策劃。綜合計劃按照時間維度分為五年市場需求計劃（5）、三年滾動計劃（3）及年度計劃（1）。

（1） 五年市場需求計劃

“5”是基于五年發展規劃，在對上級、用戶計劃的調整變更及市場需求的充分收集、分析和預測的基礎上，結合研究院戰略規劃目標編制的長期計劃目標和策劃，是指導研究院及各承研承制單位能力提升和經營發展的主要依據之一。“5”既有規劃的目標導向也具有外部的市場導向，通過每一年開展“5”的滾動編制，將靜態的五年規劃與動態的市場需求有機結合，既保障每一個五年規劃的落地，又平穩銜接下一個五年規劃。

（2） 三年滾動計劃

“3”是指三年的備料投產、產品齊套、總裝總測、驗證試驗、飛行發射、批次交付、售后保障以及多要素專題工作的滾動計劃，是基于各項目工程計劃草案，依據五年市場計劃，結合上級指令、用戶要求和型號（項目）的實際進展而編制的中期計劃目標和策劃。三年滾動計劃是研究院及各承研承制單位開展統籌協調、合理配置關鍵資源的依據，是滾動制定與完善項目工程計劃的基礎。“3”起到資源占用的削峰填谷、識別短線與瓶頸資源的作用，通過開展“3”的滾動編制，將近三年的任務需求與資源情況相匹配，實現研究院及各承研承制關鍵資源的統籌協調與合理配置。

（3）年度計劃（1）

“1”是指年度全面完成研制、發射、交付等任務的應用服務和系統集成計劃，原則上是三年滾動計劃的第一年度計劃，是研究院的短期計劃目標和策劃。年度計劃是評價計劃年度執行情況的依據。

（4）作用

“5—3—1”一方面是滾動生成主線計劃的手段，另一方面是驅動主線計劃動態運轉的保障。“5”側重對市場需求的預測，實現“銜接規劃”和“響應市場”功能；“3”側重資源要素的統籌與平衡，滾動制定“P”的主線任務，動態關聯專題計劃，實現“資源匹配”功能；“1”側重于年度計劃任務的監控與考核，驅動“P”計劃的更新與執行，實現“落實責任”功能。通過“5—3—1”三個手段的作用，實現對主線計劃的動態管理，驅動計劃管理體系良性運轉。

五、計劃閉環管理體系流程優化設計

“N/P/5—3—1”運行的總體流程，由項目入庫開始，經過“N”的規劃、“5—3—1”的策劃和“P”的執行，不斷迭代反饋，構成一個閉環反饋流程。各類計劃的閉環管理流程可簡述為：

第一步，項目入庫。銜接規劃體系與市場體系，根據型號/任務立項、市場預測情況及領域業務規劃，并迭代更新“5”，啟動項目入庫流程。

第二步，編制“N”的基線計劃。型號/任務經研究院決策入正式庫后，依據全壽命、全要素、全流程管理需求與標準，形成各型號“N”的基線計劃，并同步生成第一版臺面計劃。

第三步，更新“N”的臺面計劃。依據“N”的基線計劃，結合用戶合同節點、用戶考核計劃等外部新情況輸入，更新“N”的臺面計劃。

第四步，編制“P”。依據“N”的臺面計劃和用戶合同節點要求，編制“P”綱要，并轉入“3”中通過各要素的綜合統籌，實現全要素資源統籌與要素匹配，編制保障類各項專題計劃形成確保任務完成且可執行的“P”，并據此實施項目工程任務，同時將“3”的首年計劃作為“1”。

第五步，更新“P”。結合用戶合同節點、用戶考核計劃、上級要求等外部變化情況，實時更新“P”，并同步推送更新“1”，確保計劃執行的時效性。

第六步，迭代更新“N”的臺面計劃。將“P”的執行情況及時反饋至“N”的臺面計劃中，結合外部輸入更新臺面計劃版本，進一步指導項目工程計劃的更新并驅動下一輪“5—3—1”計劃的制定。

第七步，迭代提升管理水平。按照“明確管理基線和狀態變更控制”的管理方法，在年度任務結束或項目周期結束后，對比總結“N”基線計劃與臺面計劃的變化情況，不斷迭代反饋，構成一個閉環反饋流程，驅動型號管理水平迭代提升。

六、結束語

研究院計劃管理體系的優化再設計，既適應了研究院改革發展全局，顯現了順應時代變革的積極性、主動性，也始終堅持市場、目標與問題導向，是應對外部環境復雜性與自身管理復雜性的創新性管理舉措。按照“N/P/5—3—1”計劃閉環管理體系建設新思路，真正實現“銜接規劃、響應市場、資源匹配、落實責任”功能，為持續優化航天型號科研生產管理提供理論與實踐經驗。