全成本核算在科研事業單位的應用研究

張冰、苗苗 /北京航天自動控制研究所

近年來，隨著全球經濟發展變緩，大宗商品價格高位波動，外部環境日趨復雜和不確定。同時，我國經濟發展面臨需求收縮、供給沖擊和預期轉弱三重壓力。在嚴峻的內外部形勢下，國家大力推進供給側改革，企業轉型升級，由高速發展向高質量發展轉變是大勢所趨，且愈發緊迫。傳統記賬、算賬、報賬基礎上的財務會計遠遠不能適應高質量發展的需求，會導致層級間響應速度和管理效率降低，甚至使決策和管理層對企業整體的把控出現斷層。在此背景下，管理會計被賦予了新的使命，通過管理會計優化企業內部管理具有極大的現實意義。企業迫切需要借助管理會計工具和方法，實現經營管理全過程業務管理與財務管理的有效融合。

責任會計作為管理會計活動成果的重要表現形式，是為適應企業內部經濟責任制的要求，對企業內部各責任中心的經濟業務進行規劃和控制，以實現業績考核與評價的一種內部會計控制制度。按照內部單位職責范圍和權限大小，可將責任中心細分為成本中心、收入中心、利潤中心和投資中心。全成本核算作為責任會計實施的一種途徑，可將單位科研生產中發生的所有成本費用按照一定的分攤方法分配到相應的責任主體中，為單位各級管理人員提供及時有效的信息，增強價值創造力，提升核心競爭力。

一、科研事業單位實施全成本核算概述

全成本通常是指完全成本，是單位為生產一定種類和數量的產品所消耗的全部資源，既包括直接成本，也包括間接成本。直接成本是指直接計入核算對象的費用，包括外協試驗費、差旅費、市內交通費、設備儀器維修費、設計用品費、評審費等。間接成本是指不能直接計入某一成本核算對象而需采用一定方法分攤計入的費用，包括人工費、固定資產折舊費、管理費等。

全成本核算是將企業生產經營過程中的材料、人力、水電暖、差旅、評審等方面的所有成本費用細分到許多小單元核算，可將單位科研生產中發生的所有成本費用按照一定的分攤方法分配到相應的責任主體中，計算確定各核算對象的總成本和單位成本。全成本核算是成本管理的重要分支，對單位經營管理全流程的成本責任落實、成本管控、資源配置、盈利能力提升等可產生一定影響。

二、科研單位實施全成本核算的必要性

當前全球經濟環境錯綜復雜，國內經濟增長壓力加大，面對嚴峻的內外部經濟形勢，科研單位亟需進一步適應市場化轉型需求，科學合理制定各項經費需求和成本支出計劃，逐步應用項目目標經費管理模式，提高經費使用效率和效益。全成本核算作為實現內部成本管理精細化的有力手段，綜合利用各種制度、方法和技術對單位成本進行全面、全過程的管理。一是通過全成本核算，單位可以更準確地分析各項成本，避免因成本分配不當而導致的任務混亂或高估低估現象，減少損壞，提高資源利用率。二是全成本核算能夠幫助單位及時掌握詳細成本信息，了解業務整個生命周期成本狀況，制定并執行合理的成本控制措施，提高成本控制能力，進而制定更為有效的經營策略，降低經營風險。總之，全成本核算能夠將成本管理做細做精，優化資源的利用與配置，避免資源浪費，提升內外部競爭力及經濟效益，能夠為企業各層級規劃、決策、控制和評價等管理活動提供有用信息，更是企業制定戰略決策與整合資源的必然要求。

三、科研單位全成本核算概述

本文全成本核算主要適用于科研事業單位中從事工藝設計、生產、產品驗收的部門，即單位責任中心中的成本中心。本文以服務北京航天自動控制研究所業務發展為出發點和落腳點，通過開展全成本核算，解決業務報價與財務核算口徑不匹配的現實情況，探索利用管理會計報告工具對業務基礎信息進行加工整理，以形成滿足企業價值管理、支撐報價的內部報告為目標，實現對部門成本的全流程管理，為研究所內部控制、績效管理及價格管理工作提供有力支持。

全成本核算方案的總體思路是將研究所各部門工藝設計與生產過程中的各種消耗進行歸集和分配，以計算總成本和單位成本并測算部門小時費用率。

四、全成本核算具體實施方案

1.全成本核算計算期

實施方案選取每個自然年度作為模擬全成本核算的計算期。

2.C 事業部全成本界定與劃分

模擬核算的基礎是確定部門業務各流程占用消耗的全部經濟資源，即確定全成本。全成本包括直接成本和間接成本兩部分。

（1）直接成本

直接成本指直接計入部門業務的各項支出，具體包括外協試驗費、差旅費、市內交通費、設備儀器維修費、設計用品費、評審費等。

（2）間接成本

間接成本指需要按照一定的分配方法分攤計入的費用，包括燃料動力費、人工成本、固定資產使用費、研制費用、管理費用、工裝及測試設備費。其中，燃料動力費可按照使用的房屋建筑面積占比進行測算。固定資產使用費的設備儀器折舊可根據使用資產占比進行測算；房屋建筑物可按照建筑面積占比進行測算。人工成本指部門人員的年度工資福利等人員支出，一般可由單位人力資源部門統計提供。研制費用一部分是經費系統中可直接歸屬于部門的研制費，如購買工具、輔助材料等；另一部分按照部門人數占比進行分攤計算。管理費用按照人數占比進行分攤計算。工裝及測試設備費是對部門工裝及設備原值按一定年限計算分攤。

3.單位成本

各年全成本除以年生產交付產品數量即為單位成本。

部門平均單位成本=C 事業部全成本/年生產交付產品數量

4.部門小時費用率

部門小時費用率等于間接費用除以該部門工時。間接費用包括燃料動力費、人工工資、固定資產使用費、研制費用及管理費用。工時以制度工時為基礎，根據各類人員崗位加班情況分別計算加乘比例。

五、全成本核算實施效果

通過研究探索科研事業單位成本中心適用的核算模式，研究所利用管理會計報告工具對財務數據及業務信息進行加工整理，將部門工藝設計與生產過程中的各種消耗進行歸集和分配,對結構、業務范圍、業務內容、工藝設計、產品生產及產品驗收交付等各業務流程的工作內容和特點進行了深入調研和全面梳理，根據業務性質確定全成本包括直接成本和間接成本兩部分。根據人員情況和業務性質對每類間接成本選取了合理的分攤方法模擬測算部門的間接成本。直接成本與間接成本匯總測算出全成本，由各年全成本及年生產交付產品數量模擬核算平均單位成本。模擬核算部門小時費用率時，工時以制度工時為基礎，通過核定各類人員的加班系數確定總工時，據此測算出小時費用率，并基于部門管理報表的成本數據與典型業務報價進行對比分析，為報價工作提供了專項管理信息，形成了為報價管理提供支持、服務企業價值管理的管理會計報告和內部管理報表，從經營和業務層面為管理層決策和企業價值提升提供了有力支撐。

六、后續全成本核算工作應用實施思路和方法

1.優化內部市場主體間的協作流程

部門全成本核算工作是科研事業單位實施內部市場化運行管理的基本要素和條件，后續通過充分評估全成本核算工作，結合試點過程中的實際情況，調整內部市場主體間的協作流程，總結歸納不同種類內部市場主體的內部價格制定規則，完善內部價格體系；固化核心流程和對核心流程運行起保障支持作用的支持流程；估算績效工資激勵方案的激勵效果，提出評價內部市場主體人均效率的指標。發揮優化資源配置、激勵部門及員工、促進研究所高效發展的作用。

2.開展績效激勵效果評估

根據部門年度收入、利潤數據，結合研究所績效考核，按照績效工資激勵方案，估算部門績效工資額度，結合實際發放金額評估方案激勵效果；評估激勵方案對研究所相關制度的影響；初步確定年度部門經濟考核指標。

3.制定成本控制獎懲機制

結合部門全成本核算方案，明確成本管控獎懲觸發條件、獎懲確認流程、獎懲等級及額度，通過激勵機制提高成本管控工作的自發性、主動性，激發員工控成本、降成本的內生動力，將行動成果與個人利益掛鉤，形成長效機制，實現成本壓控落地見效，促進研究所盈利能力提升。

4.創新管理、高效協同

在工作中創新管理，在現有工作基礎上不斷探索全要素的市場思路和成本優化方法，提升全局市場意識，優化改進工作流程。強化經營全流程協同與聯動，促進信息化成本管理手段的應用與提升。加強業財融合，結合全成本核算實際情況，優化相關內控管理制度，協調匹配財務管理和內控制度與全成本管理的關系，以推動全成本核算和財務精細化管理目標的實現，努力實現總體效率效益最優。

5.開展成本形勢宣傳培訓

基于全成本核算數據發現成本管理的薄弱環節，有針對性地開展“樹立成本觀念、提高成本意識”專題宣傳活動，對當前研究所面臨的形勢和競爭環境進行宣貫。推動全員參與的內部成本管理方法的宣傳培訓工作，明確職責范圍，建立成本責任制度，明確第一責任人。

提煉各環節降本增效工作中成效顯著的優秀案例，詳細舉例、樹立典型、總結經驗。通過宣傳教育，樹立全員成本管控觀念，提高全員成本憂患意識，培育全員成本管控的文化氛圍。