平臺依附型企業獨立重構問題研究

梁啟生 辛宇

【摘要】平臺創新生態是目前產業龍頭企業借助成熟資源打造平臺、 連接創新企業進而實現多元業務拓展的典型合作模式。在這種合作模式下， 作為平臺參與者的創業企業， 往往處于責權利不對稱的弱勢困境。由于業務依賴、 決策權受制、 獨立能力弱， 作為平臺參與者的企業容易演變成為平臺企業的依附者， 與平臺企業共享控制權。本文以小米生態鏈企業石頭科技為案例研究對象， 基于股東資源、 治理結構和商業模式三個角度對作為平臺依附者以及完成獨立重構的兩個狀態進行深入、 細致的梳理和比較分析， ?對石頭科技獨立重構的實施步驟與重構機理進行考察， 以總結出獨立重構實施背后的理論和現實邏輯。通過實證研究石頭科技獨立重構的動機和路徑及實現機制， 為處于不對稱地位的平臺參與者企業提供了解決問題的新思路， 為其他平臺依附型企業打破依附困境、 規劃獨立重構之路提供可借鑒模式。

【關鍵詞】平臺創新生態；共享控制權；平臺依附型企業；獨立重構；石頭科技

【中圖分類號】 F275 ? ? 【文獻標識碼】A ? ? ?【文章編號】1004-0994（2024）01-0085-10

一、 引言

以互聯網企業為首， 規模效應的商業邏輯成就了諸如“BAT”等大型平臺企業后， 這些平臺企業再度以軟件工程的技術原理為參考， 開發出了新型的商業合作形態： 以平臺企業自身作為基石系統， 打造具有兼容性的開放架構， 將自身的業務優勢模塊化、 標準化， 突破過往業務合作方式（張運生，2008）， 通過“股權投資+業務合作”的方式“接入”外部的創新型小企業， 來實現低成本、 快速度的縱向或橫向擴張發展。借助于這種平臺生態合作模式， 外部創新型小企業在早期可以迅速獲得一定的資源優勢， 快速發展； 但基于業務依賴、 決策權受制、 獨立能力弱， 外部創新型小企業容易成長為平臺依附者， 發展受限。

石頭科技（688169.SH）是小米生態鏈企業中較為出色的一員， 是生態鏈中掃地機器人業務的主導者。公司于2014年7月設立， 2016年推出首個產品。借助小米生態鏈平臺力量， 實現了飛速發展， 僅用了7年時間， 公司實現營業收入近60億元， 并在科創板上市。在發展早期， 石頭科技借助于平臺力量， 實現了快速商業化與規模增長。但由于過度依賴于平臺資源， 業務高度嵌入小米體系且高度依賴于小米， 公司淪為平臺依附型企業。在后續發展中， 小米投射在依附者石頭科技的商業模式、 運營邏輯有悖于其所在的掃地機器人行業發展特點， 不利于企業的發展。為了突破平臺桎梏， 石頭科技通過分步發展完成了獨立重構， 重新變成一家具有獨立自主運作能力的企業。該案例具有典型性， 有重要的啟發意義。本文以石頭科技為案例研究對象， 對平臺依附型企業獨立重構問題進行探討， 剖析平臺依附企業“依附受控”原因， 并揭示獨立重構的動機、 路徑與原理， 為依附型企業探求獨立轉型提供借鑒思路。

二、 文獻回顧與理論基礎

1. 平臺創新生態及參與者困境文獻回顧。平臺創新生態是平臺企業為克服自身單一產品和服務的脆弱性， 聯合外部的創新者， 基于各自的戰略及優勢， 形成生態內的兼容和互補， 實現價值共創（楊芳芳和許治，2021）， 提升自身的魯棒性的一種模式。平臺創新生態是以核心平臺為中心， 對產品、 服務和技術進行合作性創新開發所形成的有機系統， 是平臺企業基于初始產業領域的多樣化擴張而構建出的跨產業的多元網絡生態經濟圈， 與業務層面普通的互補互利模式大有不同（陽鎮，2022）。

平臺參與者加入平臺企業的初衷， 是為了實現價值增值與能力發展（Cennamo和Santalo，2013）， 與平臺企業共同實現各自的價值增長。但平臺企業與平臺參與者存在著合作與競爭共存的競合關系（婁小亭和朱祖平，2022）。平臺參與者想要提升自身對平臺的互補屬性， 需要在合作過程中進行大量的專用性投資。專用性投資作為互補性配套資產， 不僅提升了平臺參與者對平臺的創新與服務能力， 也提升了其在生態中的競爭優勢； 但反過來， 進行大量專用性投資也會導致平臺參與者對平臺的依賴性提升， 會造成參與者在合作關系中變得被動（王節祥等，2021a）。因此， 在實際業務合作中， 互補性與依賴性往往存在同向增減矛盾。

除此之外， 平臺參與者在平臺創新生態中， 往往也會處于權利不對稱的弱勢地位。平臺企業往往掌握著生態中的所有用戶和生態規則的制定權， 扮演著生態系統的管理者與監管者角色。平臺參與者因為無法掌握用戶和生態規則制定權， 在合作中忍受著平臺所有者權利不平衡、 利益分配不均的不公待遇， 且缺少議價能力（周曉珺等，2022）， 同時也面臨著平臺所有者鎖定效應、 復制新創企業核心產品等帶來的一系列風險（潘宏亮，2022）。

2. 理論基礎。

（1） 資源依賴理論。資源依賴理論研究的是股東資源與公司權力格局乃至控制權之間的關系。傳統的財務理論認為， 公司股東是公司財務資本提供者， 其對公司的決策權利完全取決于其在公司的持股比例或是財務出資金額， ?“同股同權” “一股一票”及“資本多數決原則”成為公司內部治理規則的合法體現形式。而在知識經濟時代， 在財務資本之外， 社會資本、 人力資本、 技術資源、 市場資源等也是公司競爭優勢與價值的重要構成（Brain等，1994）。股東資源在如市場資源、 知識資源、 融資能力、 政企關系或管理經驗等不同資源的異質性， 可為公司聚合構建出不同資源組合， 并在公司逐步形成不同股東群體和股東關系（王斌，2020）。資源依賴理論認為， 組織對某種稀缺資源依賴性越強， 該資源提供方在組織中的控制權利越大。在公司價值創造的過程中， 控制權配置的基礎是關鍵資源的所有權及使用權（謝志華，2019）。

（2） 資源編排理論。資源編排理論研究的是商業模式與股東資源之間的關系。資源本身并不具有價值， 只有將其配置和充分利用才能在企業價值創造的過程中發揮作用， 而商業模式創新則是將資源重新進行配置和利用， 創造新的價值（楊雪和何玉成，2022）。在既有資源的基礎上， 企業重新構建資源組合， 實現資源編排， 通過改變商業模式中的核心客群定位、 價值創造與傳遞等促進商業模式的創新。同時， 構建組織資源組合、 提高資源能力和利用能力撬動機會等資源編排過程， 會使資源價值得到重新配置（王炳成等，2022）。

（3） 整合分析框架的提出。目前， 平臺創新生態下， 平臺企業對平臺參與者基于業務層面產業鏈條的封鎖所造成的權力非對稱， 已從業務議價權延伸至企業控制權。因此， 對案例企業的獨立重構前后的分析， 應突破業務視角局限， 延伸至股權及治理結構維度進行研究?；谫Y源依賴理論（關注資源與權力結構）和資源編排理論（關注資源與商業模式）， 本文整合構建出股東資源、 治理結構、 商業模式三要素分析框架， 用以對石頭科技進行業務及治理立體綜合的分析。

公司的治理結構是股東資源及商業模式共同作用下的結果。公司既有資源的價值具有權變性（馬迎賢，2005）， 隨著公司商業模式的重構， 對既有資源的依賴程度也將發生變化。公司對股東資源的價值重估， 在博弈的過程中， 必然帶來公司內部秩序的重構。公司治理結構是博弈結果的一種映射。

公司的商業模式也受到股東資源及公司治理結構二者的影響。公司商業模式的選擇， 通過影響股東資源價值間接影響公司治理結構， 因而在既有治理結構之下， 各股東將選擇有利于獲得最優股東收益的商業模式， 因此商業模式也是在既有的股東資源條件下， 各股東博弈與選擇的一種結果。由此可見， 股東資源、 治理結構及商業模式是有機關聯的三大要素， 三者之間相互影響， 隨著企業發展的動態變化， 最終在企業戰略穩定過程中達到相對平衡。

三、 背景分析： 小米的平臺生態合作模式

1. 小米與小米生態鏈。小米集團是一家成立于2010年4月的互聯網企業， 專注于手機、 智能硬件、 電子產品研發、 智能家居生態鏈建設等。在業務鏈條上， 小米主要著力在產品的研發、 供應鏈管理與產品的營銷上， 以代加工模式完成生產。小米集團始終堅持“做感動人心、 價格厚道的好產品”的使命， 以互聯網口碑營銷， 單品海量形成規模效應， 貫徹高效的成本領先策略。

2013年， 在移動互聯網普及背景下智能硬件、 智能家居行業迎來快速發展機會， 而小米的主賽道智能手機則進入了白熱化的競爭階段， 小米原供應鏈負責人劉德組建了生態鏈團隊， 創新性地打造了一套小米生態鏈的投資孵化模式（譚智佳等，2019）。在生態鏈模式中， 小米將自身作為開源平臺系統， 打造具有兼容性的開放架構， 將自身的流量積累、 品牌渠道、 優質供應鏈資源等業務優勢模塊化、 標準化， 通過“股權投資+業務合作”的方式“接入”外部的具有明顯技術優勢的高質量、 同理念、 創新型小微企業。通過架構資源組成平臺機制， 吸收引入優質初創企業， 構建平臺創新生態。一方面， 有效地利用了平臺企業的資源溢出， 滿足了平臺企業縱向或橫向擴張發展的需求； 另一方面， 借助了外部創新型小企業的創新能力、 靈活性與先鋒性， 在保持平臺企業業務專注度的同時， 以低成本、 快速度實現多元化嘗試。

小米生態鏈是一種“產業+投資”綜合式的合作模式。小米平臺對生態鏈提供的賦能支持包括商業資源和資本資源的支持， 歸納見表1。

借助該方式， 小米在短期內突破了多領域資源能力邊界與技術邊界， 與眾多智能硬件領域生態鏈企業形成聯盟， 實現了多產品線的快速擴張， 打造出一個橫跨智能、 家居、 雜貨等15個行業、 2700多個細分種類的生態鏈體系。本文所研究的案例企業石頭科技， 是小米生態鏈中掃地機器人的業務單元。圖1梳理了小米生態鏈與石頭科技的業務發展歷程。

2. 小米生態鏈合作模式。小米生態鏈的合作分為業務與股權兩個層面。生態鏈企業是小米平臺多元化產品中的一元業務主導者， 這是一種區別于企業事業部與獨立供應商企業的中間形態： 相比多元化集團中的事業部， 擁有更高的獨立運作和自主決策能力； 而相比于獨立供應商， 則享有更深度的資源支持。

在業務層面， 生態鏈企業作為小米的一個業務單元與小米同構為一個體系， 這一體系的業務模式復制了小米集團在手機產業鏈的商業模式。如圖2所示， 在生態鏈的業務合作模式中， 小米作為業務中臺， 在價值鏈中內嵌了生態鏈企業的運作。生態鏈企業在細分的業務板塊中， 扮演著類似于手機產業鏈中小米的角色， 主要負責前段技術研發、 產品開發、 供應鏈管理等專業化職能， 而由小米完成后段品牌營銷、 渠道分銷等通用性職能。生態鏈企業的核心業務將幾乎閉環小米的體系之中， 形成對小米平臺的重度依賴。

在股權層面， 小米多以參股方式實現對生態鏈企業的投資， 不追求資本控股， 也不要求并表擴大財務規模。參股式投資在管理上賦予創業團隊業務自主空間， 避免了或有的“大企業病”， 保證了創新企業靈活性， 也賦予了初創團隊足夠的激勵， 而有限的參股式投入也降低了試錯成本。對生態鏈企業而言， 股權投資解決了公司業務啟動發展資金需求， 如未來實現上市， 小米將再獲得業務收益以外的投資收益。

3. 小米生態鏈模式特點與意義。小米生態鏈是一種邊界相對封閉但治理多元開放的聯邦治理型構型。在平臺邊界控制上， 小米集團設立了準入門檻， 但這種準入是半封閉的， 是“圍欄”而不是“圍墻”（小米生態鏈谷倉學院，2017）。適度的準入門檻， 為平臺內部治理避免了同質化競爭嚴重、 協調成本過高等問題（王節祥等，2021b）， 有助于合作中各方能更好地進行深度融合。在平臺的內部管治中， 小米集團主要把控平臺基礎架構與合作準則， 在治理中賦予生態鏈企業足夠的自主權與創新空間， 以適應不同業務不同市場的特殊性。

小米生態鏈是一種借助產業杠桿實現擴張的模式。小米在打造其手機產業帝國的過程中， 構建了品牌、 渠道、 供應商關系等存在于財務報表以外的重要“資產”。小米的平臺創新生態模式， 是以小米的通用性資源——品牌、 渠道、 供應商關系等——作為基礎投入， 吸引、 吸收生態鏈企業團隊的專有性資產投資——專業的人員投入、 專有的技術研發等， 通過平臺資源聯結， 以通用性的資源撬動生態鏈合作團隊專業性資源投資并實現橫向擴張， 實現了產業杠桿放大效應， 幫助公司快速突破規模邊界與資源能力邊界（曹鑫等，2022）， 如圖3所示。

小米生態鏈是小米打造復雜網絡競爭優勢， 構建生態壁壘的重要策略。作為鏈接多元前臺業務的中臺， 小米在可以控制自身體量的前提下， 品牌自有、 數據集中， 借助生態鏈企業的持續創新與“新陳更迭”實現長青繁榮。如圖4所示， 多元產品構筑出去中心化的業務矩陣， 開放治理的業務單元具有自我豐富與進化能力， 推進著整體生態的發展與演變， 可避免單一體系的脆弱性； 跨界的產品通過統一的平臺實現交互， 突破了傳統的功能邊界， 通過功能聯動為消費者提供更廣泛的服務， 讓小米由“產品提供者”升級為“用戶智能場景服務商”， 數據融合、 多元鏈接中臺服務能力結合豐富的智能產品， 滿足了用戶多元的場景需求， 構建出獨特的生態壁壘。

四、 依附戰略下石頭科技的快速成長及困境

1. 依附戰略的選擇背景。石頭科技在創立早期， 選擇了依附型的戰略。石頭科技在2014年加入小米生態鏈時， 尚未推出首款產品。當時市面上掃地機器人產品成熟度低， 主流產品為隨機碰撞型產品， 體驗差且價格較高。互聯網軟件技術及視覺感知攝像頭、 激光雷達等傳感器技術快速發展， 為智能硬件行業提供了技術升級基礎。產品技術迭代與體驗提升存在著紅利窗口期， 掃地機器人行業存在著巨大的市場發展機遇。處于創業之初的石頭科技， 其優勢在于技術人才儲備， 但短期缺乏成熟的商業資源落地， 從零開始培養容易錯失商機。在此情境之下， 公司加入小米生態鏈， 借助小米品牌、 渠道及供應鏈資源， 將產品迅速落地、 量產并推向市場是當時的最優選擇之一。正是小米平臺的支持， 初始團隊才得以完全專注在技術的研發與產品的設計打磨上。出身軟件從業背景的創始人昌敬， 通過LDS激光雷達導航技術及全局規劃功能算法， 在產品運作穩定與清潔效率上大大改進了產品體驗， 同時借助小米供應鏈優化， 將搭配先進技術的產品價格壓至競品的40%， 在體驗與價格上將產品的競爭優勢提升到極致。石頭科技自2016年推出初款產品后， 憑借著小米的品牌與渠道， 迅速進入千家萬戶， 引爆市場。石頭科技也在初代產品推出的第二年收入突破10億元大關， 并成為掃地機器人行業中的重要企業（市場份額行業前三）。

2. 股東資源與價值權重。處于創立早期的石頭科技， 面對行業市場賦予的發展機會， 創始股東與小米集團雙方在戰略上深度重合， 產業資源優勢高度互補， 因而通過生態鏈合作是雙方實現價值共建的必要手段。在此階段， 創始股東團隊掌握著公司的核心業務團隊及產品技術（知識資源）， 但在品牌、 渠道、 供應鏈關系等商業資源上有所欠缺； 小米集團則掌握著品牌、 渠道等市場資源及供應商關系等關系資源。在資源的價值排序上， 鑒于當時公司構建產品認識、 渠道通路及品牌信任難度較大， 小米的市場資源是涉及公司生存的基礎， 重要性程度最高， 其次是包含公司企業家、 技術積累的知識資源。公司已具備對外融資能力， 財務資源充裕， 價值權重相對較弱。

3. 治理結構。由小米所掌握的市場資源與供應鏈資源是影響公司發展乃至生存的關鍵資源， 故小米集團在石頭科技中有較強的話語權。關鍵資源的掌控權可轉化為對公司的“制裁”權， 使得該階段的石頭科技由創始股東與小米集團共享控制權。在名義上， 小米作為公司股東， 享有對公司的知情權、 分紅權、 表決權等權利。而在具體治理中， 公司充分授權創始管理團隊， 以發揮團隊在業務專業性、 管理靈活性上的優勢。但是小米作為股東方及平臺企業， 保留“三重一大”事項的一票否決權， 保留重大事項的監管與決策權利。結合業務上的依賴， 小米作為股東方的監管控制將是及時、 有力的。因而， 小米集團作為公司股東， 其在股東會/董事會上的意見屬于創始股東不可輕易忽視的。

4. 商業模式與財務績效。作為生態鏈的依附者， 石頭科技借助小米平臺的商業資源實現了快速的增長。公司產品于2016年上市， 當年即銷售過億，2018年銷售額達30.51億元， 兩年年復合增長率高達308%。處于依附階段的石頭科技與眾多小米生態鏈企業相似， 都是小米商業模式的踐行者。公司在產業鏈中主要負責產品設計與生產過程中的供應鏈管理， 而由代工廠供應商完成生產。產品秉承著小米集團物美價廉、 單品海量、 定位中端的原則， 單價處于行業中端水平， 銷售數量大， 但毛利率較低， 借助小米品牌的知名度及其成熟的渠道， 公司幾乎無須在營銷方面投入資源。以小米渠道銷售占比為100%、 90.36%的2016、 2017年財務數據為參考， 對比小米生態鏈公司、 同業公司， 得出以下分析結論。

（1） 公司在損益結構的特征表現接近于薄利多銷的ODM企業。如表3所示， 2017年， 公司產品毛利率較低， 約為20%， 凈利率為6%。公司在低毛利率的前提下保持了盈利， 這得益于小米單品海量的供應鏈成本優勢及品牌渠道共用的高效模式（2017年銷售費用率僅為2.58%）。在損益結構上， 公司的財務表現與小米生態鏈企業華米科技非常相近， 與擁有自主品牌的同業企業科沃斯及小熊電器差異較大。

（2） 公司在資產結構上的特征表現為貿易企業而非生產型企業。如表4所示， 公司在設備、 土地等重資產投入較少， 重資產僅占總資產的3.17%； 主要資產為存貨及應收賬款， 占比為71.5%。公司輕資產模式的資產結構表現與小米生態鏈企業華米科技相近， 而與擁有自有工廠的同業企業科沃斯及小熊電器存在差異。

與同為掃地機器人行業企業的科沃斯及小家電企業小熊電器相比， 處于依附階段的石頭科技在財務特征表現上與小米及生態鏈企業十分相近， 卻與同業企業相差較遠。這說明從商業模式上看， 石頭科技與小米集團及其他小米生態鏈企業相近， 與同業企業存在偏離。

5. 依附戰略帶來的優勢與困境。

（1） 優勢。一是平臺資源支持與快速起步。在公司初創階段， 借助小米集團生態平臺既有的成熟商業資源， 公司得以快速地完成業務鏈條搭建， 大大降低了探索成本與試錯成本， 節約了大量的供應鏈搜尋與磨合、 產品認知、 品牌信任、 渠道組建、 用戶獲取等完整商業版圖構建的時間， 避免了商業機會的錯失。同時， 小米系資本支持為公司業務發展解決了資金的后顧之憂， 使初始團隊得以專注在產品研發上， 將有限資源專注投入技術研發、 產品設計等專用性資產， 構建自有競爭優勢。二是業務積累與現金流儲備。依附于小米生態鏈， 公司業務規模迅速增長， 在運作中公司可持續地吸收業務方面的專業人才， 積累用戶數據， 清晰判別行業發展方向， 同時獲得了大量的利潤現金流?，F金流儲備及公司在掃地機器人行業的人才、 技術、 數據的積累是公司未來規模擴張、 自有品牌發展以及技術迭代升級的基礎。

（2） 困境。一是公司缺乏業務獨立性。在依附階段的石頭科技， 其生產依賴于小米集團提供的供應商， 近90%的產品以小米品牌及小米渠道銷售。完全閉環于小米生態鏈的石頭科技， 缺乏業務獨立性， 嚴重依賴于小米， 無法按自有理念發展自有經營體系。二是商業模式與行業發展要求背離。依附階段的石頭科技， 在商業模式上服從于小米生態鏈模式。在該模式下， 平臺對生態鏈企業的商業模式安排近似于標準化， 業務模式趨同小米集團， 追求規模效應， 定位中端， 單品海量， 毛利率低， 較難支持持續大額的研發投入， 也未對創新差異化的產品形成撇脂定價的正向激勵， 未必適合處于摸索發展期掃地機器人產業的特點。三是創始股東與小米集團共享控制權。雖然公司創始股東在股權比例上處于控股地位， 但由于公司業務嚴重依賴于小米， 小米集團掌控著公司業務運作的關鍵資源， 并對公司完全掌握著“制裁”權， 在公司治理結構安排中， 小米不僅可以通過其參股股東角色獲得知情權， 在股東會及董事會決策層面實際也可以提出舉足輕重的建議， 對公司形成重要影響。顯然， 公司的實際控制權由公司創始股東與小米集團共享。

五、 獨立重構的動機與實施路徑

1. 獨立重構的動機。

（1） 戰略決策不具有自主性。共享控制權意味著雙方股東須協商決策， 因此依附型企業將不得不與平臺發展戰略平行前進。處于依附狀態的石頭科技無法獨立自主地完成戰略決策， 也無法將業務資源重心從小米生態鏈的成熟產品市場抽離并轉移至創新前沿市場。在面對所依附平臺與生態鏈行業規律和認知不一致的情況， 非獨立企業只能做有限的調整， 無法實現根本上的戰略切換。

（2） 責權利的不對稱性。傳統的公司理論貫穿的原則是同股、 同權、 同責、 同利（王斌，2020）。石頭科技作為平臺依附型企業， 公司創始股東面臨著與小米共享公司控制權的問題。對于創始股東而言， 雖然擁有最高比例的收益分配權， 承擔著最高比例的責任， 卻無法享有對應的最大決策權利。而平臺企業在決策時追求的決策目標或并非純粹的公司本身價值最大化， 而是不可避免地夾雜著平臺企業利益要素。責權利的不對稱使參與決策方未能得到相應的激勵（正向或反向）， 也無法承擔等權重的責任， 因此將降低公司的戰略決策效率， 無法實現依附型企業的公司價值最大化。

（3） 獨立性不足影響企業的可持續經營。平臺的依附型企業是不具有獨立性的， 而沒有獨立性就很難真正具有可持續經營能力。在石頭科技與小米的依附關系中， 小米的發展情況會極大地影響石頭科技的發展， 若小米集團決策失誤、 發展遇挫， 石頭科技必將受拖累。此外， 平臺公司與依附型企業的合作政策、 關系也會影響依附企業的發展， 如果平臺企業減少銷售依附企業的產品、 下調產品利潤率乃至終止與依附型企業的合作， 那么依附型企業的可持續經營就將成問題。

（4） 不利于發揮企業家精神。在決策不獨立、 責權利不對稱的機制中， 企業家決策空間受到限制； 生態鏈合作模式下， 小米“不超過5%的硬件利潤率”要求使企業家冒險精神無法得到應有激勵； 低利潤率及過于單一的產品線限制了石頭科技的研發升級能力， 局限了企業家的創新空間。在共享控制權的背景下， 企業家無法完全根據其對掃地機器人的行業發展認知進行研發布局或商業嘗試。依附型企業的運作方式限制了企業家精神的發揮。

2. 獨立重構的實施路徑。

（1） 基本前提。公司的整體價值提升是其獨立重構推進的基本前提。平臺參與者創始股東為企業獨立重構的關鍵推動者， 而重構的最大障礙來源于平臺企業。因此， 獲得平臺企業同意是依附型企業進行重構的必要條件， 從經濟學的角度分析， 實現平臺企業持有的整體價值提升是重構的基本前提。公司的整體增值與獨立重構必須同步進行， 相輔相成。

（2） 重構要素。股東資源、 商業模式、 治理結構是獨立重構中具體落定改造的三大要素。要打破一種既有的權力格局， 并非簡單地通過改變股權比例或者改選董事會就行， 而是需要從股東資源、 商業模式、 治理結構之兩項或多項同時施予作用， 使變化后三大要素重組達到新的平衡， 如圖5所示。

一是新商業模式孵化。在既有小米ODM業務之外， 孵化其他新業務。新商業模式將不再依賴小米的資源， 且在未來將取代現有模式成為公司的核心商業模式。二是股東資源培育。通過新孵化業務的發展， 培育初始股東或公司自有資源。三是防止治理格局固化。通過公司上市引入公眾股東， 或通過股權融資引入其他話語權較強的新股東， 打破既有的治理格局， 借助新股東對小米形成一定的制衡， 防止秩序固化。四是重構權力格局/公司戰略。在孵化的新商業模式成型后， 進一步強化公司新商業模式所依賴的業務資源； 減少小米業務比重， 實現商業模式的切換， 削弱小米業務話語權。通過博弈改變權力格局， 重新構建新的治理權力安排， 創建新的權力秩序。

（3）實施路徑地圖。依據上述要素重構機理， 獨立重構的路徑應分步實施， 且每一步驟應建立在提升公司整體價值的基礎上。在具體實施過程中， 根據實施行為的層面， 將其分為商業/業務層面與股權/資本層面； 根據實施行為的性質， 將其分為增益行為與平衡行為。結合獨立重構實施步驟， 石頭科技的實施路徑地圖見圖6。

3. 重構實施過程。

（1） 資本層面的增益行為： 引進基金股東， 埋下伏筆。石頭科技在獲得天津金米、 順為資本投資后， 在同一輪引入高榕資本、 啟明資本等私募基金投資。借助外部資本力量幫助公司突破資金瓶頸， 增強公司資金實力， 可以大大減輕小米對生態鏈企業的支持負擔， 對于核心關注點為橫向拓展掃地機器人業務的小米而言， 則是在其產業杠桿之上， 又增加了外部財務杠桿。即使小米的股權因此被少量稀釋， 考慮到當時處于依附階段的石頭科技對小米的高度依賴， 小米的股權投資仍然對石頭科技有較強的控制力。因此， 該行為為資本層面的增益行為。

（2） 商業層面的增益行為： 孵化自有品牌業務， 培育自有渠道。石頭科技在孵化自有品牌業務時， 策略性地在定位上與其代工的米家品牌做了差異化隔離。小米ODM代工的品牌定位中端， 且主要銷售市場在國內； 石頭科技產品定位中高端， 主要銷售市場在國外。通過刻意的錯位定位， 自有品牌業務得以與小米ODM業務并行發展， 而不至于在萌芽之初即被認定為同業競爭而被否決。2018年， 石頭科技自有品牌收入14.8億元較2017年的1.08億元增長了1270%； 同年米家品牌銷售收入14.4億元較2017年的9.88億元增長了46%。公司兩塊業務并駕齊驅， 且在自有品牌銷售增長的同時， 米家品牌業務并未放緩增長。通過自有品牌業務孵化， 公司的獨立品牌知名度及渠道資源得到了逐步培養與積累。自有業務與小米ODM業務雙增長， 對于作為合作方與股東雙面角色的小米而言， 是一種業務與資本的雙贏。因此， 該行為為商業層面增益行為。

（3） 資本層面的平衡行為： 科創板IPO， 公眾化制約平衡。公司于2016年引入基金投資人， 為后續上市埋下了伏筆?；鹜顿Y人均存在上市/并購退出的訴求， 石頭科技有充分理由通過IPO上市來幫助投資人股東實現退出。公司于2020年2月在科創板IPO。

在IPO的輔導整改過程中， 小米股東為合規化做了權利讓步。第一， 特殊權利終止。為了公司股權穩定及達到同股同權公平性， 原基金投資者包括小米， 同意放棄股權回購權、 優先分紅權、 董事會一票否決權等投資人特殊權利。第二， 董事會席位減少。公司原董事會席位7席， 小米系委派董事原來占2席。2019年1月， 為推進上市， 董事會成員由7名增加至9名， 其中3名為獨立董事， 小米系委派董事減至1席。此外， 公眾股東的引入將對小米形成一定的制衡?；诠惊毩⒆灾靼l展的立場， 公眾股東多與初創股東利益一致， 上市后的石頭科技必將在小米生態鏈之外探索。引入公眾股東， 是對原有權力格局的一種打破。

因此， 即使公司上市對作為股東角色的小米是一種財務增值， 但對原來可以對公司共享控制權且持續獲得生態鏈ODM服務的小米而言， 該行為是一種平衡行為。

（4） 商業層面的平衡行為： 商業模式轉型。在推進公司上市的過程中， 石頭科技自主品牌業務與小米ODM業務并駕齊驅。公司完成上市后， 業務重心明顯向自主品牌業務傾斜， 自主業務快速增長（2019年， 石頭科技自有品牌收入為27.63億元； 次年， 收入增至41.09億元。與此同時， 小米ODM業務出現了萎縮： 2019年， 米家品牌收入為14.41億元； 次年降至4.2億元， 占9.28%； 2022年甚至降到了0.15億元，占比僅為0.23%）。

完成上市后的石頭科技， 按照公司上市申報時描繪的藍圖， 逐步走向獨立自主的道路。小米在公司上市輔導規范化的過程中， 已主動放棄股東特殊權利； 在引入公眾股東的制衡之下， 小米由控制權共享股東收斂為普通股東； 隨著石頭科技商業模式的變遷， 公司儲備的技術資源、 自有品牌、 渠道資源的價值權重得到提升， 相反， 定位中端的小米渠道資源在公司的價值地位弱化。到這一步， 石頭科技初創股東的實際控制權終于與名義控制權回歸重合。小米集團也從原有共享控制權的產業投資者， 轉變為財務投資者。通過多要素、 多層次、 分步驟地發展改造， 石頭科技最終實現了獨立重構。

4. 小米在石頭科技獨立重構中的策略選擇。小米集團是依附階段石頭科技的關鍵決策者之一。作為生態鏈合作的平臺企業， 小米在其中擔任著雙重角色： 既是平臺生態中的平臺企業， 產業鏈中的中心企業， 因而會希望繼續“控制”生態鏈企業， 讓生態鏈企業在發揮其業務“觸手”靈活性、 創新性與先鋒性的同時， 服從于平臺自身的業務模式與發展理念， 持續提供 “小米”品牌所需要的低價優質產品； 又是生態鏈企業的股東， 在此角度上， 小米希望生態鏈企業做大做強， 以實現公司價值最大化， 更甚者通過并購或獨立上市實現股權價值的變現流通。

在企業初創成長階段， 小米的雙重身份并不矛盾。起步之初生態鏈企業的業務亟需扶持， 小米集團以其平臺核心商業資源作為支持， 賦能企業穩步成長。然而， 平臺的支持同時也伴隨著約束， 生態鏈企業需按照既定的模式去運作， 服從平臺的要求。隨著企業進一步壯大， 平臺生態所固化的業務模式未必適應所有行業的競爭。就石頭科技而言， 其最終將面對的是掃地機器人行業玩家的同臺競技。如果對公司的競爭優勢進行打造， 平臺的約束負面效應會遠大于支持的正面效應， 小米的雙重身份則面臨著利益矛盾。

對于小米集團而言， 其所扮演的雙重角色使其收益分析更為復雜。對于石頭科技的平衡行為， 其不同利益角色的收益往往處于相悖的困境。在石頭科技獨立重構過程中， 小米集團具體收益分析情況見表5。

綜上分析， 對于石頭科技的獨立重構， 小米集團并非完全的利益受損者。作為石頭科技的股東， 小米集團實現了較大的財務投資收益， 其于2015年及2016年合計投資的4190萬元， 在石頭科技上市當日（2020年2月21日）的價值達61.77億元①， 實現了147倍的價值提升。作為平臺合作方， 小米亦借助石頭科技打開了掃地機器人市場， 實現了生態鏈階段性的戰略發展。而隨著小米集團對石頭科技控制力的逐步削弱， 小米先后引入了睿米科技、 追覓科技、 云米等其他生態鏈企業， 作為生態鏈掃地機器人業務的新供應商。為了兼顧供應穩定性與下游議價能力， 小米采取了分散采購策略， 以保證供應安全性。

六、 石頭科技獨立重構的實施效果分析

1. 石頭科技的獨立戰略。石頭科技設立之初， 處于掃地機器人行業起步爆發元年， 截至2020年， 行業的發展機會由整體性增長切換為結構性的市場機會。掃地機器人行業整體劃分為兩類市場： 其一為創新前沿市場， 產品追求更豐富的功能、 更優質的體驗， 搭配高端前沿技術， 品牌定位高端， 錨點重在體驗， 面向低價格敏感度客群； 其二為成熟產品市場， 采用成熟化技術， 追求品質穩定與價格實惠， 品牌定位中端， 錨點重在價格。小米生態鏈模式重點是后者的市場。而掃地機器人行業自2018年之后開始出現結構性的市場機會， 如圖7所示， 創新前沿市場增速優于成熟產品市場， 固守小米生態鏈的中端低價策略容易錯失市場機會。

為適應行業發展特點， 抓住行業發展機會， 石頭科技升級轉型， 實現了戰略調整和獨立重構。在獨立階段， 公司大大削減了小米ODM業務， 以定位高端的自主品牌“石頭”為主， 建立起自營渠道及線下經銷商渠道。公司堅持“創新—技術—產品—品牌”發展理念， 以創新技術打造差異化， 以領先產品強化品牌認知， 樹立了高端品牌形象。

2. 股東資源價值權重分析。完成獨立重構的石頭科技， 以創新、 技術為業務發展的第一起點， 銳意進取的企業家精神、 創新技術成為企業發展的第一驅動力， 此時創始團隊、 核心人才以及核心技術等知識資源成為公司最為關鍵的資源。在技術驅動的差異化戰略下， 自建渠道與自建品牌是公司穩定獲取高利潤的必要條件， 公司自有的市場資源也是關鍵資源。與之對比， 小米集團的知識資源、 市場資源要素對公司的影響力大為下降。

隨著公司業務規模與利潤業績的雙增長， 石頭科技實現了上市， 同質化的財務資源、 供應鏈等關系資源的重要性均下降。重構后雙方資源排布情況如圖8所示。

3. 治理結構變化分析。在石頭科技股份制改造上市的過程中， 小米系股東逐步放棄作為投資方的一票否決權等股東特殊權利， 在董事會中的表決權由原7席中的兩席降低至9席中的1席。在合作業務收縮的背景下， 小米對公司的影響力已被大大削弱， 由產業投資者逐步轉變為財務投資者， 自2021年始， 小米系資本開始在二級市場減持。在公司上市之初， 天津金米及順為資本合計持有公司股份18.53%； 2023年3月31日公司一季報數據顯示， 天津金米及順為資本合計持有公司股份13.96%， 累計減持4.57%。

按公司2023年一季度報公告， 前十股東中初創股東及員工持股平臺合計持有公司28.17%的股權②， 創始股東目前以相對控股的方式作為公司第一大股東， 委派董事占董事會9席中的3席。重構后創始股東掌握著公司的核心資源和控制權。

4. 商業模式變革與財務績效表現分析。2022年， 公司整體銷售達66.29億元， 對比2018年， 四年的年復合增長率為21.41%。處于獨立階段的石頭科技， 其增長驅動力以自有品牌業務為主。重構后， 石頭科技的商業模式與同業企業相近。公司通過技術創新及產品創新實現差異化， 定位中高端， 以高毛利定價方式獲得高利潤。以小米渠道銷售占比分別為1.25%、 0.23%的2021年、 2022年報表數據， 對比同業企業分析結果如下。

如表6所示， 完成重構的石頭科技， 其損益結構表現為產品力較強的自主品牌商， 與同業企業科沃斯和小熊電器相似。公司的產品得到了市場的認可， 在銷售規模增長的前提下， 產品毛利率大幅上升， 達到49.26%， 凈利率亦高達17.85%。基于自有品牌及渠道的投入與維護， 公司的銷售費用大幅增長， 費用率高達19.89%。

如表7所示， 公司仍以輕資產模式運作。對比2017年， 公司固定資產占比有了較大的上升， 但該固定資產與傳統制造業大不相同。傳統制造業的固定資產以廠房、 設備投資為主， 人員結構主要為配套的生產工人， 業務核心在于“制造”； 石頭科技2022年的固定資產以辦公大樓為主， 其人員結構約55%為研發人員， 且普遍學歷為本碩學歷， 業務核心在于“設計”“研發”。獨立后的石頭科技保留了小米重研發設計、 輕制造的模式。

與同業企業相比， 公司研發人員占比高， 人均效益好， 更近似于芯片IC設計企業兆易創新和韋爾股份， 如表8所示。公司資產結構表現為研發設計型輕資產企業。

結合對比分析可知， 完成獨立重構后的石頭科技， 構建了具有自身特色的商業模式。在損益結構上與同業企業相似， 以差異化的產品獲取高毛利， 同時持續投入高研發及高營銷費用。而在資產結構及業務流程上則保留了小米基因， 委外加工生產， 重研發設計而非制造， 與芯片設計企業相似。公司以產品創新、 技術創新為靈魂， 通過自有品牌渠道， 以差異化產品持續獲取高利潤， 再以高利潤支撐研發創新， 形成了良性循環。

5. 獨立戰略帶來的優勢與困境。

（1） 優勢。一是充分發揮企業家精神， 專注掃地機器人產業發展。完成獨立重構后， 重獲企業控制權的創始股東得以按照其對掃地機器人行業的理解， 充分發揮企業家精神， 依托小米業務實現的利潤現金流積累， 在技術研發及品牌營銷上大舉投入， 利用構建起來的技術優勢及品牌渠道能力進行商業模式重構， 以適于掃地機器人行業發展需求特點， 公司獲得了新的增長驅動力。二是業務獨立性確立。經過業務重構， 石頭科技的小米業務占比下降至2022年的0.23%， 基于業務獨立性前提的可持續經營能力疑問被排除。公司擁有了真正自主的決策權利與經營權利， 業務的發展動向回歸于行業發展趨勢及公司運營水平， 不再與小米的發展情況及采購條款相關。三是商業模式升級。在獨立重構的過程中， 石頭科技不但更具自主性， 還在新的商業模式下擁有了產品的定價權， 在盈利能力上也實現了極大的提升。而公司在研發、 營銷上的持續投入， 其沉淀的技術積累與品牌資產將形成公司無形的價值資產。

（2）困境。一是中短期業績具有不確定性。2022年， 國際政治、 經濟環境錯綜復雜， 全球經濟下行壓力較大， 家電及消費電子行業呈疲軟狀態， 整體需求動能不足。在此背景下， 原小米ODM業務已完全撤出， 公司自有品牌業務雖然毛利率高， 但同時營銷費用及研發費用投入大， 凈利潤對收入變化的敏感性較高。在公司收入增長具有不確定性的情況下， 中短期業績也存在較大不確定性。二是股東減持。在上市后， 基于小米的角色已由產業投資轉向財務投資， 小米系股東頻頻減持。結合目前宏觀經濟形勢以及公司中短期業績的不確定性， 投資機構對石頭科技的看法存在分歧， 股價大幅下行。公司市值由2020年的1000億元下降至2023年的400億元③。三是藍?？臻g收窄的行業壓力。石頭科技技術領先的差異化戰略的良性循環是建立在公司核心產品成熟度低、 存在較大升級改良空間的基礎之上的。隨著產業中競爭對手不斷推陳出新， 產品技術更迭， 未來產品尋求差異化的空間將越來越小， 以差異化獲取高利潤的難度將越來越大。因此， 在保持既有業務運作的同時， 公司一方面應思考未來在產品同質化后的新商業模式， 另一方面應尋找替代性的低成熟度業務， 發掘第二曲線， 實現橫向多元拓展。

七、 結論

平臺依附型企業的獨立重構中， 實現平臺企業的整體價值增值是前提， 獲得平臺參與者價值提升是動機。獨立重構的路徑應分步實施， 且每一步均應建立在提升公司整體價值的基礎上， 以增益行為為先， 帶動平衡行為， 分步實現平臺依附企業在資本與業務層面的雙邊解耦； 依附型企業的獨立， 并非通過簡單改變各方股東的持股比例或董事會格局來實現， 而是需要從股東資源、 商業模式、 治理結構多項同時升級。通過改變商業模式， 以調整各股東資源在公司業務中的價值權重； 通過培育補充創始股東方的弱勢資源， 來降低其對平臺資源的依賴； 通過IPO或融資等資本運作， 引入新股東， 打破既定的治理格局， 防止秩序固化。通過三大維度的變化， 重整各股東在公司中的價值權重， 并達到一種新的平衡， 形成新的治理格局。依托于創始股東核心資源， 公司業務獨立且呈良性運作， 創始股東實際控制權與名義控制權回歸重合， 最終實現獨立重構。具體重構邏輯如圖9所示。

獨立重構或會帶來短期的價值波動， 這是因為新舊業務模式切換、 股東權力變化會產生業績及股份持有增減變化， 從而造成短期價值波動； 但重構將帶來長期價值的提升， 完成重構后企業家精神會被激發， 企業決策效率及商業模式適配將得到有效提升， 最終帶來企業整體價值的提升。這種價值提升不僅體現在創始股東一方， 還應體現在失去共同控制權的平臺企業一方。

【 注 釋 】

1 數據來源：Choice數據。

② 《北京石頭世紀科技股份有限公司2023年第一季度報告》，為前十大股東中管理層持股合計數，實際管理層持股數將大于等于此數。

③ 數據來源：Choice數據，2023年11月10日收盤價。

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