國有建筑施工企業工程項目虧損原因探究及對策

王登國

[摘 要]對于國有建筑施工企業而言，工程項目就是企業的基本生產單元，工程項目盈利水平直接決定企業效益，關乎企業生存和發展。如何提高工程項目管理水平，降低成本，遏制虧損，實現盈利，促進國有企業健康發展，是管理者亟需思考的問題。文章重點結合當前國有建筑施工企業工程項目虧損實際情況，分析查找導致虧損的主要原因，并提出相應對策，以期為今后工程項目管理規避虧損風險提供參考。

[關鍵詞]國有建筑施工企業；工程項目；虧損原因；治理措施

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）07-0049-03

一、工程項目建設虧損現狀

工程項目管理是一個動態、循環的過程，其管理的好壞直接影響工程質量、工期和企業的投資成本、經濟效益。然而，在實際管理中，許多企業還是面臨著這樣或那樣的問題，比如管理目標不夠明確，管理力度不足，隊伍建設不夠重視等粗放式管理依然普遍存在。此外，在工程項目推進中，由于行業造價標準和定額更新不及時，更新速度遠小于物價增長的速度，導致收支之間差異明顯。同時，受建筑工程大環境影響，部分建設單位資金不到位，增加了施工企業墊資的風險，影響項目按期推進，也給項目管理增加了難度，導致成本不斷推高，能夠獲得豐厚盈利的項目大幅減少，微利或虧損的項目持續增加。為了在市場中活下去，各施工企業都在拼命降成本、強管理、提效益。但從實際來看，剔除P P P、B O T等投資項目的資本收益，僅就工程施工來講，部分工程尤其是鐵路工程，往往一干就虧、動輒巨虧，能僥幸不虧或略有盈利的為數不多，甚至個別項目虧損額度遠遠超過企業的預期。

二、工程項目建設虧損的原因

（一）客觀原因

1 .投標虧損使得項目先天不足

在虧損工程項目中，主要原因是項目實施中造成虧損，但是也不乏一些項目存在投標即虧損的情況。主要原因表現在對項目風險評估不充分，招標團隊沒有認真考察項目現場及周邊資源，對材料漲價、工期安排合理性、施工方案等分析不透徹，利弊取舍不足，對項目成本沒有測算或測算不準，造成投標階段編制的施工組織方案不具備可行性。加之因市場環境變化、行業競爭激烈等原因，為提高中標率，未嚴格分析項目建設綜合因素，盲目通過降低報價而低價中標等[ 1 ]。

2 .外部制約等不可抗力帶來客觀虧損

工程項目不能正常推進，必然導致人員、設備、材料閑置、資金成本加劇，這是顯性推高成本。在關門工期確定的情況下，前期窩工必然導致后期搶工，一旦搶工則各類投入加劇，這是隱性成本推高。外部制約導致工程建設遲緩或停滯的因素有很多，都需要項目管理團隊想辦法認真加以解決[ 2 ]。

以征地拆遷為例，簡要闡述其對項目生產的影響及解決措施。由于受前期設計勘探、沿線居民生活習慣、少數地方政府地方保護主義等因素影響，往往推進困難。有的項目寄希望于地方征拆部門，一天拿不下土地，一天不開工，但結果往往就是前期無所作為停工、后期不計代價搶工，導致成本不斷推高。有的項目為了保證工期，未進行綜合測算對比，采取高額補償或者通過承租對方設備、選用物資等條件盲目征拆，拆遷代價異常驚人。

（二）成本要素管控

1 .勞務分包管控不力

規范合理使用勞務隊伍是企業適度規模擴張和爭取效益最大化的一種有效方式。但是在工程項目建設實際中，各企業的勞務隊伍使用和管理水平參差不齊，導致勞務隊伍的使用和管理存在問題。主要表現在不按規章制度引進和管理，或者是由上級領導、業主單位安排等，未重點考察隊伍實力、項目業績、施工能力等綜合因素，選擇的勞務隊伍水平參差不齊，導致管理難度增加。另外，在具體管理中放松監管，對管理人員合同交底覆蓋不全，經辦人員對扣款條款不熟悉，對工程量重復計價，在勞務結算時隨意簽字造成多結算。

2 .物資設備管控不善造成材料超耗

首先，在采購環節，市場詢價流于形式，購買材料、配件無計劃，超額采購現象比比皆是。

其次，物資部門與技術、商務部門銜接配合不夠，分管領導分而不管的現象也較為普遍，采購質量和數量、結余材料或廢舊物資處置等交由具體經辦人員把握，超額采購或超量處置時常發生。

最后，在驗收保管環節，管理制度形同虛設，比如一人驗收、發放，或者是驗收不及時、不認真，賬物不相符等，再加之一些不法供應商利用回扣、好處費等吸引工作人員，導致個別人員鋌而走險，通過虛增用量套取資金，或以差充好、牟取私利等，都在不同程度上損害了企業利益。

3 .管理經費居高不下增加費用支出

從當前工程項目經費管理來看，有些企業還未真正形成有效的管理體制機制，公司及項目兩級還是以常規化的管理手段進行過程管理，缺乏大成本意識，對日常管理費的預算準確性不高，主要體現在員工日常管理費、辦公費、業務招待費、對外經營費、廣告費等管理上。綜合對比看，凡是重大虧損項目，對外經營費和招待費都普遍較高，充分說明項目部如果在費用的使用上缺乏有效的過程管控，極易導致管理費用增加。

（三）現場管理

1 .施工組織不合理導致成本增加

在施工組織環節，項目部缺乏計劃的前瞻性，未充分結合項目實際情況，綜合考慮所在地氣候、環境等外在不可抗力因素，以及交叉作業單位工序銜接影響，致使資源沒有得到充分利用，造成管理成本增加。在工程建設實施中，未及時對施工過程進行管理和調整優化，有的甚至是干到哪里算哪里，因安排不合理，導致某道工序落下或者施工工序顛倒造成了工程返工，或為趕工期突擊上很多人員、機械設備，造成窩工浪費等。

2 .人員更換頻繁影響管理質量

一些企業在項目建設初期未充分考慮人員配置，項目班子配置及個人能力匹配不當，過程管理無法滿足大體量、多作業面的現場施工控制需求，耗費大量人力管理成本。一些企業施工中途換將、換隊伍，尤其是項目經理、總工程師、商務經理等關鍵崗位人員選用不當，導致施工過程中項目關鍵人員被動更換，造成內控管理工作不連續，特別是竣工收尾期間，給變更索賠、二次經營、后期款項的跟蹤等都帶來風險。

3 .管理人員責任缺失造成損失

項目管理過程是項目成本逐步形成的過程，同樣一個工程或類似的項目，有的盈利，有的卻虧損，其中很大原因就是管理責任明確是否到位，相關部門和工作人員的責任心夠不夠強。比如在物資設備使用環節，商務、技術、物資及設備等部門未嚴格按照程序進行把關復核，部門之間信息不對稱、相互推諉，上級部門監管浮于表面，導致核算數據錯誤。

4 .安全質量事故導致增加額外費用

項目一旦出現較大的質量安全事故，企業、業主及監理單位甚至地方政府都需要投入大量人力、物力和財力處理善后事宜，造成不可估量、無法挽回的經濟損失和名譽損失。在虧損項目中，多數均發生過程度不同的安全質量事故，具體表現為因質量問題導致返工、修復等重復施工，加大人力、材料、設備等的投入。

5 .管理人員貪污腐敗損害企業利益

工程項目施工涉及的范圍廣，是貪污腐敗的多發領域，從近些年虧損項目暴露出的問題來看，虧損額度大小與管理人員貪污腐敗行為的嚴重程度基本成正比，其主要特征是項目管理混亂，項目經理層、部門管理層及作業層人員以權謀私、玩忽職守、失職瀆職、貪污受賄，與勞務協作隊伍和供貨商形成腐敗利益鏈，主要發生在勞務隊伍選用，物資采購，機械租賃，對勞務分包方的驗收、計量、結算、支付等環節。

三、破解項目虧損難題的對策措施

（一）做精標前策劃，為效益提升控源頭

建立專業化的營銷團隊。調動和發揮各系統職能，共同做好企業資質、業績、人員及信用等經營要素的建設與維護，參與項目前期調查，編制施工組織方案，測算標前成本，制定報價策略[ 3 ]。

做好標前調查。全面了解工程所在地的自然條件、現場施工環境、主要材料供應情況及材料價格、大型設備資源等基本信息，充分研究合同條款、區域內主要競爭對手以及業主資金狀況等情況，盡量選擇業主資金有保障、信用好、效益高的項目。

科學測算標前成本。找準項目的盈利點、虧損點、風險點和機會點，進行合理的施工組織安排，在成本滿足要求的前提下積極投標，為履約過程中更好地挖掘盈利、規避風險創造條件。

落實營銷交底。將投標方案、報價策略、合同條件、量費調整和調價政策等關鍵信息向項目實施人員進行交底，實現標前一次經營有關信息向標后履約階段延伸傳遞。

（二）做優項目策劃，為效益提升筑根基

發揮層級管理作用，企業上下要認真踐行“一切工作到項目”的管理理念，理清決策層、主責層、執行層各層級的管理關系，分清主次，通過完善管理機制，深、細、準保障項目策劃工作高效運轉，為項目決策賦能。

堅持以務實管用為原則，以問題為導向，及時汲取前期管理經驗，在加強費用控制、施工方案優化、勞務隊伍管理、物資設備使用等方面重點開展研究，精準把脈、精簡流程，增強可執行性[ 4 ]。

全面查找風險點，堅持源頭治理，對中標項目經濟運行、安全質量、法律合約等風險點進行辨析、識別和防范。

（三）做深過程管理，為效益提升練內功

聚焦資源配置，以總體目標實現為準繩，根據生產經營實際，堅持合理、精干、必要原則，科學統籌和動態優化生產要素資源配置，適度從緊配置人員、資金、資源，適時采取保障措施，穩步推進施工生產，避免“前松后緊”“臨時突擊”。

堅持計劃指導生產，做到均衡施工。加強施工動態分析研究，厘清關鍵工序與重難點工程，做好機械設備和勞動力的平衡調度，避免因停工、窩工等增加成本。

樹立以成本為中心的理念，強化項目全過程的成本分析與管控。要把好項目勞務隊伍“準入”關，從源頭避免過程“扯皮”現象，嚴格執行合同交底，開展過程考核、工程計量及結算，有效控制人工成本。注重加強材料費管理，嚴把材料計劃關、質量關、選購關等。

（四）做足考核兌現，為效益提升增內能

結合項目特點，把握關鍵指標，制定項目績效考核和薪酬分配制度，在增強考核的針對性、規范性和可操作性上下足功夫。加強施工過程中的經濟效益分析，實行階段考核兌現，獎優罰劣。重點分析本單位各項目的管理優缺點，及時總結推廣優秀管理經驗，全面深入地分析數據背后的管理模式、管理方法，識別共性問題，為管理決策提供依據。

（五）做細風險管控，為效益提升補短板

識別環境風險，深入研究和分析當地的地質情況、氣候條件、經濟水平、市場條件等，制定應急措施。

識別安全風險，從講政治的高度壓實各層級安全責任，注重資源配置、技術保障和安質監督各系統間的協同配合，分析評估短板不足和薄弱環節，落實源頭管控預防措施，優化安全方案，及時督促隱患問題的整改驗收。

識別“兩金”風險，根據項目情況建立長期監控指標體系，將隱藏在“兩金”中的風險細分出來進行預警，確保不出現“秋后算賬”的現象。

（六）做嚴監督提醒，為效益提升強保障

健全監督體系，將廉潔風險防控工作納入項目總體規劃，從嚴管理項目 “關鍵崗位”“關鍵事項”，發揮業務監督、專項監督作用，對權力集中、資金密集領域，特別是“一把手”履職行權、“三重一大”決策制度落實等進行常態化監督，將源頭管理融入項目全生命周期，規范項目權力運行制約管理機制。

提高監督質效，定期分析各職能監督發現的問題，集中分析研判，梳理排查分類，建立工作臺賬，對監督檢查發現的項目推進緩慢、工期拖延、超概算等問題實行預警機制，及時采取過程糾偏措施。

四、結語

工程項目管理是一項復雜的系統工作，工程項目是施工企業最基本的組成單元，要提高企業效益，必須從一個個基層項目抓起，要充分結合現階段工程建設的實際情況，制定相應的對策，采取可行的措施，不斷提高項目管理水平，讓項目經濟效益得到最大化，使企業在激烈的市場競爭中提質增效、行穩致遠。

參考文獻：

[1]孟安東.淺談建筑企業項目虧損的原因和應對措施[J].財經界，2023（01）：75-77.

[2]李俊.建設工程施工項目虧損成因研究[D].重慶大學，2019.

[3]趙永奇.工程項目虧損的成因及對策[J].中外企業家，2015（26）：59-61.

[4]龐伯東.論施工企業工程項目部虧損及控制[J].門窗，2014（02）：306.