審判管理現代化視域下績效考核體系實踐探索
——以基層法院積分制管理實踐為樣本

張星磊

隨著司法體制改革的不斷深化，審判管理現代化成為了法院工作的重中之重，是推動法治社會建設的必然選擇。在這一進程中，績效考核體系扮演著審判管理的關鍵角色，是審判管理現代化的重要手段，其科學性和有效性對法院審判工作的質量和效率具有至關重要的影響。然而，當前法院績效考核體系在實際操作中仍存在不少亟待解決的問題和挑戰。為此，本文以基層法院積分制管理實踐為藍本，深入剖析其在審判管理現代化背景下的實踐探索，期望為法院績效考核體系的完善提供有價值的參考。

一、法院現行績效考核體系運行罅隙

績效考核不僅考評被考核對象的工作數量和質效，還應當考評其個人素質和能力。績效考核的公正性和全面性，以及結果運用的準確性和有效性，一直是考核的核心要求和努力方向。然而，在實踐中，一些地方的績效考核體系存在不足，未能充分發揮績效考核功能。

（一）考核基礎略失公允

考核結果客觀公正的前提是考核基礎的公正。實踐中，存有許多考核基礎不公因素。一是考核主體凸顯行政化。多數法院考核主體是考評委員會、政治部或審管辦，成員主要是院領導、審委會委員及部門負責人，作為被考評對象的法官、法官助理、書記員極少成為成員，造成被考核主體參與有效度不夠，績效考評凸顯司法組織體內的行政元素，①參見郭松：《績效考評與司法管理》，載《江蘇行政學院學報》2013 年第4 期。行政色彩濃厚。二是被考核主體地位淡漠化。被考核主體具有一定的自主決定權，才能確保考核的公平性，否則將失去公正基礎。例如，團隊組建不具有自主組合性，多是行政命令式“拉郎配”；專業審判不具有自主挑選性，審判優勢不能被充分尊重，在哪個部門工作、審理什么類型案件等同樣多為行政命令安排；每個人的工作能力、知識結構、身體狀況等個體差異化因素被忽略。三是案件分配過于平均化。案件分配、辦案數量是考核公正的前提基礎。表面的輪流分案、平均辦案數量，看似公平，實則忽略了案件難易度。不同類型案件消耗的工作時間、精力等是不同的；即使同一類型案件，也存在簡單與復雜之分。如果對每辦結一件案件賦予相同分值，忽略案件類型、難易度等，勢必造成考核結果偏離公正。

（二）方式方法欠缺靈活

考核工作是“指揮棒”“風向標”，需要隨著政策、形勢等變化而及時作出調整。然而，在實踐中，一些考核方式方法不夠靈活。一是缺乏全員考核。團隊成績，是各成員相互配合和付出的結果，成績占比是無法準確分配的。實踐中，有些法院只注重對員額法官的考核，法官助理、書記員、法警等工作經常被邊緣化或忽略，考核對象不能全員覆蓋或平等對待。二是缺乏全時考核。考核目的是實時收集、記錄考核數據，監督和指導工作，發現問題并及時解決。實踐中，有的考核只是年終或半年進行，少有季度考核或月考核。導致考核結果無法滿足反饋及時、問題檢視、資源優化等功能。三是缺乏開放考核。考核工作應當具有全面性、開放性。但實踐中，考核工作過于僵硬。比如，有些法院實行“百分制”“千分制”等框分制考核方法（見表1），將考核分值設定為固定值，考核范圍過于狹窄，無法涵蓋其他工作。比如，臨時性調整工作、參加會議、宣傳調研、紀律作風、團隊人員不同配置等工作或因素無法量化，導致相關工作量未被評價，可能會削減法官的積極性和奉獻精神。①參見李岳、陳淋清：《法官業績考評制度的構建與完善——以S 市M 區法院的探索與實踐為例》，載《上海法學研究》集刊2019 年第12 卷。同時，框分制容易導致“刷數據”“唯數據論”“唯指標論”等現象，有悖于法官職業倫理要求。②參見上海市第一中級人民法院課題組：《審判績效考核與管理問題研究》，載《中國應用法學》2019年第3 期。

表1 部分法院法官考評指標和方法概覽（單位：分）③ 參見王靜：《法官績效考核制度實證研究——基于地方性規則樣本的分析》，載《中國應用法學》2018 年第6 期。

（三）考核內容失之片面

考核內容要橫到邊、縱到底，實現考核內容的全覆蓋。實踐中，考核內容往往只注重某一方面，不能做到全面兼顧。一是有的過分注重辦案指標考核，忽略辦案以外考核。有的績效考核，多注重審判管理領域，片面追求結案數、結案率等指標考核，忽視團隊成員內部合作及個人發展考核，未能把反映“人”的政治建設、思想建設、紀律建設等融入考核指標，忽視了考核“事”與“人”相結合。有的甚至將“法官考核制度、審判績效考核制度、案件質量評估制度”中的一項制度等同于績效考核制度。④法官考核制度開始于1995 年《法官法》的實施，對法官考核的標準一般在“德、能、勤、績”等幾個方面；審判績效考核制度在2003 年之后不久開始實施，主要考評指標為開庭率、調解撤訴率、審結率、服判率、發回改判率等，采用量化方法；案件質量評估制度開始于2011 年最高人民法院正式發布《關于開展案件質量評估工作的指導意見》，案件質量評估制度的主要目標在于提高案件質量，追求案件解決的公正性、效率性和效果性，考評主要對象是法院。參見孫曉東：《中國司法評估制度完善研究》，載《廣東社會科學》2018 年第6 期。二是有的過分注重定量考核，忽略定性考核。績效考核應當綜合運用定性考核與定量考核方法。⑤參見王靜：《法官績效考核制度實證研究——基于地方性規則樣本的分析》，載《中國應用法學》2018 年第6 期。實踐中，過分注重定量評價而忽視定性評價，過分注重年度考核而忽視平時考核；①參見北京市第二中級人民法院課題組：《司法改革背景下法官績效考評機制研究》，載《中國應用法學》2018 年第3 期。對于其他不宜定量考核的司法行政人員，多數是采取投票或“吃”平均數方式進行考核，缺乏日常工作、重點工作、階段性目標工作完成情況的定性考核或定性與定量相結合。三是有的過分注重案件數量，忽略案件難易度考核。辦案數量雖然是衡量法官業績的重要指標，但由于案件案由、難易程度千差萬別，沒有把案件難易程度量化為具體的權重系數，或沒有考慮不同工作崗位法官的工作飽和度，導致單純考核辦案數量有失偏頗，無法全面反映法官的工作量、質效和司法能力。

（四）結果運用難以到位

考核結果本應作為職級晉升和評優評先的重要依據，但在實際操作中，考核結果與實際獎懲機制的掛鉤虛化，這一問題表現得較為突出。一是應用層面單一。有的將考核結果僅作為發放績效獎金的依據，而在晉職晉級、調動提拔、評先樹優等方面發揮的作用相當有限。二是掛鉤力度不夠。有的法院考核結果不能真正與能者上、優者獎掛鉤，而對劣者也不敢“汰”；在績效工資發放上，檔差過小，掛鉤力度不夠，出現平均主義現象。三是違背考核初衷。業績考評的終極目的在于提升法官職業能力和司法公信力，通過對法官進行科學考評，形成一種正向的激勵導向。②參見馮海玲、徐鑫：《論分類管理視角下法官評價體系的重構——以法官塑造為著力點的分析》，載《山東審判》2014 年第5 期。然而，多數法院重考評結果而輕管理過程，無法通過考評加強審判管理，實現個體塑造的管理機制作用。

二、績效考核契合積分制管理內在屬性

積分制管理是一種將“做事”與“管人”結合起來的一種管理方法，在設計理念上借鑒了管理學原理，比如利益捆綁原理、體育競技原理等，是一種從根本上盡可能解決“管人”這一管理核心問題，能最大限度地調動人的工作積極性和主觀能動性的管理方法。

（一）積分制管理的內涵

積分制（Merit Points Management）是現代社會管理不斷走向精細化的產物，最初主要應用于企業對員工的管理。③參見黃鵬進、王學夢：《鄉村積分制治理：內涵、效用及其困境》，載《公共治理研究》2022 年第4 期。積分制管理是通過以獎分和扣分的形式，對員工的個人能力、行為和業績等綜合表現進行全方位量化考核，用軟件記錄并且永久“不清零”，按照名次與各種福利和資源掛鉤的一種新型管理體系。④參見李榮、張廣科編著：《積分制管理概論》，清華大學出版社2017 年版，第3 頁。積分制使用范圍及人群十分靈活，曾觸及“家庭聯產承包責任制”“阿米巴”管理模式、“灰度管理”理論、“社會分層”理論等諸多管理實踐。2018 年，中共中央首次提出“推廣以表現換積分、以積分換物品的‘愛心公益超市’自助式幫扶做法。”①《中共中央 國務院關于打贏脫貧攻堅戰三年行動的指導意見》首次將積分制寫入中央文件，提出要“推廣以表現換積分、以積分換物品的‘愛心公益超市’等自助式幫扶做法，實現社會愛心捐贈與貧困群眾個性化需求的精神精準對接”。2020 年，中央多部門聯合發布《關于在鄉村治理中推廣運用積分制有關工作的通知》等，充分肯定積分制在管理理論體系功效。積分制管理原理，同樣可以運用到人民法院審判管理，通過正向加分、負向減分，可以有效解決當前法院“人案矛盾”“績效考核不準不全不及時”等問題。

（二）積分制管理的特點

積分制管理通過積分方式，把員工利益和企業目標緊密捆綁，全方位調動員工的積極性，解決員工工作的原動力問題。②參見李榮、張廣科編著：《積分制管理概論》，清華大學出版社2017 年版，第4 頁。其突出特點包括：第一，理念設計上順人欲、從人性，完全尊重員工的個人意愿，干與不干、干多干少、干好干孬完全自主決定。第二，考核范圍上實現全員、全面考核，既考核員工“做事”，又考核員工“做人”，是一個開放的系統模式。比如全面性，生產的產品合格給予獎分，不合格要扣分；在下班途中做了一件好事，提升單位形象，給予獎分。第三，管理形式上以積分為載體，實現獎罰公正性、成本可控性。積分制績效考核中，對每項工作事前設定基準值和申請加分項，總分值沒有上限，不清零，把事和人做好了就可以獲得積分，做壞了將會被扣分。同時，以獎分為主，扣分為輔，點對點直達每個個體，積分面前人人平等，公平公正，讓優秀員工不吃虧。通過積分制管理，從個體層面，能夠最大限度地激發員工內生動力和提升個體能力；從單位層面，能夠讓員工更加快樂和舒心地工作，讓多干、能干、干好的人不吃虧，實現成本靈活可控。

（三）積分制管理的三大屬性

1.方法論屬性。一是全面綜合性。不同于前面所述框分制，積分制多維度全方位綜合運用于業績評價之中，從而能夠解決員工在框分制以外從事積極行為卻得不到肯定評價的弊端。二是開放兼容性。積分制是一種開放的業績考評方式，可以兼容其他考評工具及量化指標內容，增強了審判管理的穩定性。三是及時有效性。按照考評辦法，積分隨時累計，具有時效性，第一時間對法官工作給予肯定。通過對積分獲取方式，指引法官辦案方向，達成自測、自評、自我管理、及時調整目標。四是量化連續性。現行績效考核結果大多只能使用一次，不利于發揮指導法官個體塑造、法院質效評估體系等作用。積分制管理具有可量化累計的優勢，可客觀反映法官持續業績情況，也便于制定審判管理評估體系。五是可比較兌換性。實踐中，不同案件性質、難易、復雜程度以及在科層制下刑事、民事、行政等不同業務庭，簡單的案件權重計算無法實現公平客觀量化業績。積分制采用案件基準值，堅持可比較、可量化、可換算、可兌現的原則，打破不同審判專業、崗位的法官業績考評壁壘，從而實現業績掛鉤的精準度和公平性，解決“考用分離”，避免掉入“考評失靈”困局。

2.期值屬性。期值理論，又稱作“效價—手段—期望”理論，由著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆提出，是指對某種激勵效能的預測，屬于一種激勵理論。人之所以能夠從事某項工作并達成目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需求。①參見汪羅：《弗魯姆：期望理論的奠基人》，載《當代電力文化》2015 年第11 期。積分期值，是基于期值理論，以法官自測、管理為中心，通過積分持續量化，取得預期業績、精準掛鉤，以滿足個人需求（職業規劃、報酬滿足、福利待遇、保障等）。在積分制考評機制下，將業績評價結果與職級升降等實行掛鉤，實現績效獎懲制度化、規范化、程序化和工資之外福利的二次分配，可提升法官內生動力和源動力。

3.推動屬性。積分制業績分值采取累加制，不清零、不作廢，避免階段業績考評的偶然性，及時有效提醒法官工作短板。在考評過程中，如果發現新問題，及時跟進解決，繼續推動下一個工作循環上升。同時，框分制比較死板、生硬，遇到政策或形勢變化時，難以做出及時調整。積分制的開放兼容性則會隨著環境、時間動態、目標考核需求等變化而隨時變化、調整。積分制與框分制相比，更加靈活、開放。比如，當效率指標不高時，可適當增加其積分值，讓資源要素向其傾斜，從而在推進整體工作上升過程中著重解決效率指標不高的問題。

三、績效考核配套機制體系基礎

績效考核是一項系統工程，既要確保考核的全員、全面、全時，又要確保有序、有效、公正運行，因此必須在組織架構、流程再造、積分評價、行政保障、監督管理五大體系上，建立一套可視化、可量化、融入更多體現法官主體能動性的考評機制。②參見陳敏光：《綜合配套改革背景下的法官績效考評體系的完善——基于司法屬性的管理學思考》，載《法律適用》2018 年第19 期。

（一）組織架構體系：考核基礎的主體公正

司法責任制改革后，必須尊重法官的主體地位，如此才能實現考核基礎的公正性。一是團隊需要自建。突出以“我”為中心，充分尊重個人意愿。員額法官、法官助理、書記員之間相互選擇、自由組合，形成“權益共同體”，團隊內部成果共享、責任共擔。團隊自建，解決了過去以行政命令調整或干預和誰干的問題。二是專業需要自選。充分尊重法官的審判主體地位，以審判實務及法學專業研究方向為依據，將案件劃分審判專業類別，由法官根據本人工作閱歷、專業優勢、知識結構等自行選擇審判專業。專業自選讓專業的人干專業的事，解決陌生專業壁壘問題。三是數量需要自控。傳統分案模式是平均分案，辦案數量平均，表面看似公平，但忽略案件難易程度和法官審判專業、個人健康等個體差異因素，勢必導致考核不公正。辦案數量多少需要自主決定，避免能力不足、身體健康等因素造成辦案壓力問題。

（二）流程再造體系：考核內容的起點公正

體制是基礎，機制是保障，流程是核心。被考核主體在規范流程上完成規定動作，就可獲得相應積分。以分案流程為例，分案是考核起點，處于動態、變化過程。從立案分配到結案歸檔流程設計上，規定團隊職責、完成時限、完成標準等，實現流程管控統籌化、程序銜接有序化、節點責任清晰化，解決了內部配套制度缺失帶來管理工作真空、掣肘等問題。以FX 法院為例，FX 法院的庫存定量、結出遞補；專業自選、轄區優先；主業隨機、次業隨意；難案掛牌，領導兜底的按需分案模式，①庫存定量、結出遞補，是根據“洼地效應”來確定的一個方法。當未結案件數量低于標準庫存數時，系統自動遞補案件；當等于或者高于標準庫存數量時，則暫緩分案。基本原理就是誰辦案快、存案少，案件就自動分給誰，結案數量自然也就要相應的多。當審判團隊不想辦案時，可以讓庫存案件處于飽和狀態。專業自選、轄區優先，是指在案件進入分案環節后，智能分案系統根據法官自主選擇審判專業，自動抓取當事人的住址信息，對屬于法庭轄區的案件，優先分配到對應法庭審判團隊；對屬于院直管轄案件，優先分配到院直審判團隊，以方便當事人就近訴訟，節約訴訟成本。主業隨機、次業隨意，是指員額法官根據自己的審判經驗和擅長的案件類型，自主申報一個主專業、一個次專業，智能分案系統會自動隨機匹配法官所選第一專業，即主業隨機。如果按照專業自選、轄區優先、主業隨機的原則，有可能會出現一種現象，即符合上述條件的團隊案件飽和，而案件不飽和的團隊，又不符合上面要求，如此情況即為案件溢出，出現案件可能分不下去的問題。此時，次業隨意登場，即溢出案件會由系統自動推送至案件不飽和、且所選第二專業與案由匹配的審判團隊，由團隊自主決定。也就說，團隊擁有是否接收案件的主動權，可以選擇接收，也可以選擇不接收。如果在一個工作日內，所有第二專業符合條件的團隊均未接收案件，那么該案會進入掛牌加分的分案程序，每在系統掛出一天會增加原案分值一定比例作為獎勵，期限為5 個工作日。難案掛牌，領導兜底，是指根據上述分案原則，如果在5 個工作日后仍未被摘取的案件，視為系統自動篩選出的疑難、復雜案件，此時“市場法則”登場，即難案掛牌。也就是將該案不斷賦予更高分值，直至有人摘牌。假設，最終無人摘牌，這時“領導”出場，即領導兜底，分別由專委、副院長、院長兜底辦理，實現案件的最終分配。不僅實現動態公正，并且與案件數量、專業選擇、難易程度、辦案效率相適應。另外，智慧法院建設目標是實現全業務網上辦理、全流程網上公開、全方位智能服務，實現分案的智能化也應是智慧法院的應有之義。②參見張星磊：《論法院分案模式的困境、反思與進路——以智能化分案模式為中心》，載《山東法官培訓學院學報》2020 年第2 期。FX 法院智能按需分案，在設定好分案標準和程序設計規范（數量、專業、難易系數）后，開發按需智能分案軟件，實現案件的一鍵分配，真正實現法官在業績考評起點的公正性。

（三）積分評價體系：考核過程的實質公正

考核標準的公平是所有考核一致的邏輯起點，公平理論稱其為“程序公平”。因此，績效考核過程的公正性和考評結果的公平性一樣重要。③參見孫偉、黃培倫：《公平理論研究評述》，載《科技管理研究》2004 年第4 期。作為流程承載主體，《法官法》對法官考評制度進行了原則性規定，但對考評委員會的具體組成人員、考評流程等問題未作明確具體規定。此時，需要制定一套完善的分級分類、全員考核的積分制考核體系。在體系設計中重點解決誰來考（考核主體）、考核誰（被考核對象）、考什么（考核內容）、怎么考（考核規程）等問題，并且成立包容開放的考核組織、設計全面精細的考核標準和規范的考評程序，用公平的考評過程，推動考評結果有效運用，實行全員、全覆蓋考核，真正把評案與人員考核貫通起來。

（四）行政保障體系：考核結果的運用公正

考核結果如何運用，是決定績效考核工作效果的重要因素。應當建立考核結果與職級晉升、績效工資、榮譽表彰、考勤管理、培訓學習、經費保障等全面掛鉤的行政保障體系，實現績效獎懲制度化、規范化、程序化，避免考核運用的單一性，提高法官對績效考核的認同感和期望度，從而激勵干警積極參與到全院管理中，由被動管理到參與管理，接受管理到自我管理轉變。

（五）監督管理體系：監督管理的定責公正

“還權于合議庭”“還權于主審法官”，旨在實現“讓審理者裁判、由裁判者負責”。改革在一定程度上壓縮了院庭長的審判管理職能空間，并可能弱化院庭長的監督職能，但這并不意味著院庭長對于發改、抗訴再審、長期未結、涉訴信訪、違法違紀等案件在績效考核定責中處于“空白地帶”。因此，應當構建“事前監督—責任認定—事后懲戒—結果運用”全鏈條監督體系，將干警所有工作和行為都納入到管理、監督、考核范圍，并以此與業績評價體系配套予以加減分，實現獎優罰劣，獎勤罰懶。監督管理體系中，重點突出誰來甄別責任、按照什么程序甄別、如何定責、怎樣追責等，倒逼法官快辦案、多辦案、辦好案。

四、積分制績效考核體系實際操作流程

積分制績效考核體系，應當通過一定民主程序，將法院各項事務轉化為具體行為細則，對全員的行為表現進行量化評價，并給予相應獎懲。實際操作流程包括：框架規劃、步驟實施、反饋溝通以及診斷與改進四個階段（見圖1）。

圖1 積分制考評體系實操圖

（一）框架規劃

制定考評制度前，框架規劃上需要解決“要什么、考什么”“誰來考、考評誰”“考什么、怎么考”，以及考核結果“如何運用”等。

1.考核原則。積分制考核體系應當堅持可比較、可量化、可換算、可兌現的原則。可比較，即不同人員分類、崗位、審判專業的業績均具有可比較性；可量化，即對不同業績考核通過定性或定量方式，均可進行量化積分；可換算，即不同人員分類、崗位、審判專業的業績均可換算成統一分值，實現全院考評“一把尺子量到底”；可兌現，即考核的積分在全院范圍內，與干警職級晉升、績效工資、考勤管理、榮譽表彰、培訓學習、經費保障等能夠進行掛鉤兌現。

2.考核主體。考評委員會為一級考核主體，領導和統籌全院各項業績考評工作，其組成人員為常任委員和非常任委員。常任委員為院黨組成員及“六委會一中心”主任，保證固定性；非常任委員為上一個月績效考核前3 名團隊長、第4、5 名法官助理、第6、7 名書記員（見圖2），既保證動態性，又保證全員性、全面性。審管辦、政治處、執行局綜合辦公室既是被考核對象，又是二級考核主體，分別對審判、執行的業務考核和隊伍建設、文明創建等工作考核。同時，對團隊內部類型較多、分工復雜的單位，賦予部門為三級考核主體，自主制定考評辦法，對單位內部進行自主考核。

圖2 考評委員會組織架構圖

3.被考核主體及考核形式。被考評主體為團隊。考核形式是團隊捆綁式考核，即把團隊作為一個整體進行考核，考核結果適用于團隊每名成員。團隊捆綁式考核，讓各成員承擔選擇結果，相互催進，激發團隊內部協作互助、自我管理、共同進退意識，形成“合作共同體”。①參見李紅俊：《審判團隊之矩陣管理結構優化——以全國18 家法院為樣本》，載《全面推進依法治國的地方實踐》（2021 卷）。考核形式采用分級分類考核，具體分為兩個維度：一是分類考核，即根據工作性質和特點，劃分審判團隊、執行團隊、綜合團隊三類考核；二是分級考核，包括三個層級，考評委員會對各綜合管理部門（審管辦、執行指揮中心、監察室、辦公室、立案庭、研究室、法警隊、政治處）考核為一級考核，各綜合管理部門對負責管理業務范圍內考核為二級考核，內部人員較多的團隊對內部成員考核為三級考核（見圖3）。

圖3 分類分級考評示意圖

考核實行月考評、年匯總，全員、全面、全時的動態考核機制。考核以定量為主，定性為輔。定量考核主要是對案件數量、質量、效率和效果等可量化的工作進行考核；定性考核主要是對無法通過量化工作進行考核，由考評委員會每月通過定性考核投票方式進行投票賦分，然后再根據定量與定性占比，計算最終積分。

4.考核內容。根據上級法院考核指標，實時調整考核內容。現階段考核內容主要分為核心指標、非核心指標及其他工作。核心指標包括結案數、上訴、再審案件發改率、服判息訴率、長期未結訴訟案件等質量、效果、效率指標；非核心指標包括智慧法院建設、程序性適用等。其他工作包括審判流程管理、紀律作風、調研宣傳、臨時應急性工作、表彰表揚等。

5.考核方法。采取積分制方式考核，即按照考核對象某一行為產生的工作成果，對本院工作貢獻度大小、有無、好壞，所確立的加減分制度，簡而言之，正向工作加分、負向工作減分。積分制考評內容突破框分制的百分制、千分制考評壁壘，不設上下限，累加不清零，對單位有貢獻的行為予以加分，有負面影響的行為予以減分，取消“天花板”。①參見張星磊主編：《基層法院改革的“臨沭模式”探評》，法律出版社2021 年版，第101-102 頁。同時，創意增設其他工作加減分申請流程，保證積分考評的全面性和開放性。積分制考評的開放兼容性，可因法院系統內部和外部評價體系風向變化隨時調整，保障考評目的導向的明確性，即“想要什么就考什么”（見圖4）。

圖4 積分構成圖

與積分制考核互為依存的兩種考核因素是基準值和市場化。基準值即一個標準工作量所代表的分值，它解決的是現行考評體系中最為棘手的案件權重系數問題。FX 法院在確定不同案件權重系數問題上，根據審判實務及法學專業研究方向，將案件劃分不同專業類別，以三年內不同專業收案總數、結案總量，所需團隊數量，確定審結“一件標準的道交案件”作為一個標準工作量計1 分，然后估算出不同審判專業案件的基準值（見表2）。基準值確定后向全體法官公示，由法官自選專業，然后根據選擇專業的冷熱度，以及與各審判專業所需團隊數量的匹配程度，對案件參考基準值再進行上下浮動，或通過其他審判資源和管理要素進行調整，直至“人崗適配”。

表2 審判團隊參考基準分值

市場化即指按照員額法官對某一審判專業類型案件的選擇熱度，當人案配比、團隊組建出現失衡時，運行行政保障體系中的審判資源和管理要素，進行市場化引導，最終實現均衡，確定案件權重分值的內部生成機制。比如，法官不愿到偏遠基層法庭工作，每月可對基層法庭團隊上浮基礎分值3%作為獎勵或在評先樹優中適當傾斜等，通過市場化要素引導法官到偏遠基層法庭工作，實現審判資源配置均衡。

6.考核結果運用。考核結果必須成為職級晉升、績效工資、榮譽表彰、考勤管理、培訓學習、經費保障等重要依據，并實現與其真正掛鉤，引導干警樹立和踐行正確政績觀。

（二）實施步驟

績效考核是考評主體和被考評對象共同參與協作活動，是一個連續過程，全體法官應當共同參與制定規則，共同遵守執行。

1.制定考核實施規范。根據人員、崗位性質，實行分類考評，分別制定審判團隊、執行團隊和綜合部門3 個考核辦法。考評辦法分別由審管辦、政治處、執行局綜合團隊召開座談會，填寫征求意見表，經90%以上法官同意后，報經考評委員會制定考核辦法，經全體委員3/4 通過后予以實施。

2.固定加減分。堅持個案考評，考評到案，一案一表，現場核分。每項工作事務賦與不同固定積分，被考核對象根據工作量的賦分值，在每月考核時，自行填寫積分自測表（見表3），計算固定積分和加分項、減分項，然后由二級考核主體核算出最后積分。實踐中，考評過程中完成考評主體與被考評對象之間溝通協調，每次考評都是一次小型的“業績經驗交流會”，及時提醒干警發現短板，本月成績不好，下月可以追趕。

表3 案件積分自測表

3.動態申請加減分。除可列舉的考評內容，因在工作中做出正向貢獻或者負向行為，且該貢獻或者行為不能適用考評實施規范計算分值，應當額外給予加減分的，可通過其他工作加減分申請流程予以確定分值進行積分。

4.積分匯總。通過數量、質效、資源配置比等固定加減分與動態申請加分等相加，最后得出總積分。以FX 法院綜合部門積分計算為例，假設定性/定量業績積分為H，全院審判團隊平均分為基礎分，參與定量考核的部門總體指標浮動值為A，參與排名的省/市序列中間名次為B，單項指標在省/市考核名次為C，該項指標考核占比為D，分差系數為K。①浮動系數是指定性考核中，部門定性投票得分與綜合部門定性投票平均分的比值。指標浮動值（A）：A 為浮動值之和，An 為部門/團隊單項指標在全省/市法院排名中較中間位次高低浮動情況，A=A1+A2+…+An。分差系數（K）：審判團隊序列中最高分和最低分之間的百分差。則定性業績積分：H =基礎分×浮動系數；定量業績積分：H=基礎分+A×K。其中，，A=A1+A2+···+An，，最后將定性積分與定量積分、動態申請加減分進行相加，計算出最終積分。

5.積分換算。不同團隊從事工作性質不同，考核積分標準也不同，最后得出積分結果也不同，如何實現不同團隊之間的積分換算呢？FX 縣法院在不同團隊之間，以審判團隊為基礎，其他不同團隊根據換算方式同審判團隊相比。比如，執行團隊的積分換算：以審判團隊最高分、最低分分別對應執行團隊最高分、最低分，審判團隊當月最低分為執行團隊當月業績基礎分，再以審判團隊分數區間對應執行團隊分數區間，計算出執行團隊業績每1 分對應審判團隊業績分值n，再根據執行團隊本月業績乘n 得到換算后業績，即：執行團隊A 均衡業績=基礎分+（執行團隊A 得分-執行團隊最低分）×（審判團隊最高分-審判團隊最低分）/（執行團隊最高分-執行團隊最低分）。

（三）反饋溝通

基于認可的考評結果進行掛鉤，能夠培養法官積極融入考評、能動提升質效的主動性。①參見丘雪平：《基于PDCA 模型視角下的現代企業績效管理研究》，載《今日財富（中國知識產權）》2021 年第9 期。

1.反饋流程。考評主體每月5 日前完成上月考核，并將考核結果通過內網、微信等方式，進行全覆蓋公示，接受被考評對象異議，作出合理說明，為法官指出不足和提出改進建議，促進業績考評得到法官的普遍認可。

2.異議機制。公示異議期為3 日，對考評結果、程序或掛鉤情況有異議的，3 日內書面提交考委會辦公室。考委會辦公室于2 日內作出答復；無法作出答復的，將異議申請提交考委會討論，經全體2/3 委員通過后，作出決定，通知法官并將最終考評結果進行再次公示。

3.兌現機制。積分公示異議期結束后，政治處依照可兌現的原則，以掛鉤的內容不同，區別進行月掛鉤、季度掛鉤、年掛鉤項目。如在月掛鉤中，FX 法院實行“352”月掛鉤考勤獎懲機制，即對績效積分前30% 免簽，中間50% 簽兩次，后20% 簽三次。

（四）診斷與改進

考核體系診斷與改進，是對后期評估、延伸及總結，是保證考核體系推動法院整體工作向上、向好發展的關鍵階段。

1.考委會自檢積分考核體系。在資源配置、案件分配、審判態勢不斷變化環境下，利用動態的數據反復進行檢測，評估考評制度設計的合理性與科學性，并以此不斷優化完善考評體系，使考評管理更加符合司法規律。比如，FX 法院考委會于每月召開月例會，分析上月三類考評業績離散值等突出問題，提出具體改進意見。

2.檢視法官個體塑造偏離度。對每位法官通過月積分曲線、綜合掛鉤結果、個人發展情況評析，比較、評估考評積分與法官上述情況是否相互匹配。如果偏離度較低，說明法官業績考評制度設計、運行較為合理，如果偏離度較高，則需要及時進行調整。

3.積分制考評檢視法院整體運行。一個考評周期結束后，各綜合管理部門，根據管理范圍內工作、人員、指標考評情況，找弱項，補短板，檢視考核體系運行情況，優化司法資源配置。

結 語

積分制管理作為一種現代企業績效管理的成功經驗，為法院績效考核體系注入了新的思路和方向。通過構建科學、全面、靈活的積分制績效考核體系，可以實現對法院工作人員的分級分類考核，進而有效地激發其工作積極性和創造力。這種管理模式不僅有助于提升法院審判工作的質量和效率，還能推動審判管理現代化的全面實現。當然，盡管積分制管理在實踐中展現出了一定的成效，但仍需不斷完善和優化，以適應法院工作的發展變化。因此，未來的工作重點將集中在總結實踐經驗的基礎上，進一步深入研究和探索審判管理現代化視域下績效考核體系的實踐路徑和方法。只有不斷地進行實踐探索和理論創新，才能為人民法院工作的全面發展和進步提供更為有力的支撐。