特斯拉為什么要在商場開店

廖青山

商業的本質就是一場勢能之戰。

為什么很多品牌一定要進入商場銷售？因為在商場可以構建勢能，從而讓品牌能以更高的價格賣給客戶。

特斯拉為什么跑到商場里去開店？也是因為勢能。電動車成本高、售價貴，產品一開始相比燃油車是沒有太多競爭力的，那特斯拉靠什么賣出去呢？如果特斯拉一開始就在傳統的4S店售賣，幾乎不會有什么好結果，因為在那里它根本沒有勢能，無法成交。而商場提升了特斯拉的勢能，這個場景更符合人們談論更環保的新能源汽車。后來一眾汽車新勢力紛紛效仿特斯拉。

對品牌而言，勢能就是其活著的血液，是其生長的能量。那么，勢能到底從何而來呢？

勢能從競爭中來

勢能從強大的對手中來，當你擁有一個強大的競爭對手時，你應該感到幸運無比。

特斯拉的勢能之所以能建立起來，是因為它要與全天下的燃油車為敵。它的對手不是沒有，也不是一個，而是一群，是整個老燃油車企。這就是領導者的競爭格局。當你沒有一個強大的競爭對手時，可能你的對手就是全天下，你要做好與全天下老同行為敵的準備。

如果你不能像特斯拉一樣做到與全天下為敵，那么找到一個可靠的對標對象，然后自己主動靠近去打也是可以的，就像百事可樂挑戰可口可樂、肯德基挑戰麥當勞、加多寶挑戰王老吉一樣。

當你與主要對手勢均力敵時，那么恭喜你找到了你的一生之敵，好好陪他戰斗，就是你最大的勢能戰略。

當你的實力與主要對手相差懸殊時，那么這時的競爭策略最好是階段性佯攻，而不是真正的對壘。也就是以“碰瓷”為主，不要試圖爆發正面沖突，否則容易被團滅。“碰瓷”也能吸收強者的勢能，但“碰瓷”一定得是階段性的，一旦稍微得勢，就要見好就收，重新展開勢能構建。本質上這種“碰瓷”更多地適用于弱者，不是真正的強強對話。

無論我們處于競爭的何種地位，只要找對勢能的源頭，擺正自己的競爭姿勢，就能很好地通過競爭構建好勢能。

通過改變競爭層次提升勢能

有個成語叫“寧做鳳尾，不做雞頭”。鳳尾那也是鳳的勢能，而雞頭雖然貴為頭，但那也只是雞的勢能。排位不重要，在什么層次展開競爭很重要，這事關競爭格局問題。

在什么層次競爭，某種意義上也決定了你的勢能。比如說你和地區品牌在展開競爭，那么你就是個地區級的品牌，就算是老大，那也是地區級別的；如果你是和全國性品牌在展開競爭，那你就是全國性品牌，哪怕你不是老大，那也是全國性的；如果你是和全球跨國企業展開競爭，那么恭喜你可以代表中國出戰，你就是全球性企業。

李寧這個品牌大家都知道，因為原來的消費者已慢慢老去，它為了吸引年輕消費者，于是搞了個“90后”李寧。產品一推出來就嚇了大家一跳，年輕消費者不買賬。為什么，因為大爺就是大爺，穿得再年輕也是大爺。品牌這種假裝年輕的感覺讓消費者不爽。李寧意識到這個問題之后改為“中國李寧”，不再假裝年輕，而是通過提升競爭層次，打愛國精神牌，這才扭轉了局勢。

另外一個比較有代表性的企業是加拿大鵝，要知道加拿大鵝當年可不叫這個名字，當年的名字叫“雪鵝”，這個名字一聽就沒有氣勢。后來改成“加拿大鵝”之后就起飛了，為什么？表面看只是改了個名字而已，但其實是其品牌的競爭層次提升了，這種提升為品牌注入了勢能。

波司登這個品牌當年也是通過改變競爭層次來實現逆轉的。當年國外羽絨服品牌進入中國，給中國市場帶來了巨震，自2018年之后不斷蠶食國內品牌的市場份額。波司登通過戰略調整，不惜重金進入紐約時裝周秀場，在全世界面前展示國潮，一時間引得國外時尚媒體紛紛報道，圈粉無數。在國外的好消息傳至國內后，更是點燃了整個波司登品牌，于是就形成了墻外開花墻內香的局面。

有時候競爭不一定是勢均力敵的正面搏殺。而是有效競爭勢能的巧妙運用。不同戰場的勢能可以相互轉換，只要最終能提振勢能就行，這就是墻外開花也可以墻內香的道理。

（摘自《銷售與市場》）