互聯網時代企業戰略性人力資源管理創新思考

江鋒 泰富醫療管理（上海）有限公司

互聯網時代，企業為在激烈的市場角逐中穩步前進，加速現代化方向轉型升級步伐，需結合時代發展特征對戰略性人力資源管理工作進行創新。創新戰略性人力資源管理工作，能夠在極大程度上實現人力資源的優化配置，助力企業達成自身發展的戰略性目標，對企業綜合競爭實力發展有著重要促進作用。

人力資源管理工作是企業經營發展中的關鍵環節，互聯網時代，現代化信息技術手段已在各行業領域廣泛運用，這使得人力資源管理工作創新已成為必然。在企業人力資源傳統管理模式中存在管理層結構復雜、信息傳遞失真，選拔機制不合理、員工忠誠度低，在崗培訓投入高、培訓效果不佳等弊端，使得人力資源管理工作的優勢難以切實發揮。為此，企業可以從管理層的結構、人才選拔機制、培訓體系等方面對管理工作進行創新，以實現管理質量與效率的有效提升。

一、戰略性人力資源管理

戰略性人力資源管理是對企業現有人力資源進行科學規劃部署、對人才活動進行規劃與管理的系統化管理模式，旨在達到企業發展的戰略性目標。戰略性人力資源管理是企業發展戰略中不可缺少的重要組成部分，也是人力資源管理工作的重中之重。在戰略性人力資源管理理念下對企業現有管理模式進行優化調整，要求人力資源管理人員積極參與到企業經營管理工作之中，切實彰顯自身重要價值，并從多元化方向入手，對相關問題進行深入分析挖掘，結合企業戰略性發展目標建設實際需求，對人力資源管理工作進行科學合理規劃，以真正實現人力資源管理工作服務于企業經營發展。在實踐過程中，企業應當始終堅持人本理念這一原則，積極響應員工實際訴求，對員工獨特優勢進行充分挖掘，借助人力資源管理工作充分激發員工工作內驅動力，促使員工之間形成合力，共同朝著企業發展的目標而努力。同時，應當將人力資源管理工作與企業發展戰略進行有機整合，依托企業發展實際需求與現實情況，對人力資源管理工作目標進行明確，以及時發現并解決企業經營發展中存在的不足之處，助力企業經濟建設發展[1]。

二、人力資源管理工作存在的弊端

（一）管理層結構復雜，信息傳遞失真

在傳統人力資源管理工作中，管理層結構相對復雜，管理人員自身所肩負的職責不夠明確，職能紊亂，常出現不知道應該做什么、不清楚有何職權、不明白向誰匯報、工作推諉等狀況，致使管理層面過于混亂。而這導致了信息傳遞嚴重缺乏真實性與可靠性，阻礙了人力資源管理工作有序推進[2]。

（二）選拔機制不合理，員工忠誠度低

其一，選拔不夠公平。在以往人力資源管理工作中，少數企業常出現人才選拔未公平公正進行，因個人關系、人脈等原因區別對待其他競爭者的不良現象，嚴重影響人才選拔質量。其二，機制執行不到位。市場競爭日漸激烈的背景下，絕大多數企業已經認識到市場競爭的核心是人才競爭，并緊密結合自身發展實際情況及現實需求，對人才選拔機制進行優化完善。但在實踐過程中，機制并未切實落實，存在機制與實踐“互不干擾”的情況，致使選拔機制的重要價值難以充分彰顯。其三，選拔機制不夠細化。人才選拔的核心原則是擇優選擇，這要求人才選拔工作要對人才的各方面進行充分考查，但在傳統人才選拔機制中，只對人才專業能力進行考查，并未對人員專業素養、道德品質等方面進行綜合性考核，考核機制有待細化完善，致使擇優選擇這一原則難以切實落實[3]。

（三）在崗培訓投入高，培訓效果不佳

人才在崗培訓是提升人才專業能力與水平的有效路徑，企業在經營發展過程中愈發重視人才的重要價值，并不斷加大人才在崗培訓資金投入力度，致力于切實提升人才的綜合素質與能力。但在培訓過程中，過于注重對人才專業技能的培訓，忽視了培訓人才信息技能與素養，使得人才在實踐工作中難以充分借助現代化信息技術手段開展相關工作。同時，部分企業在人才在崗培訓過程中仍沿用傳統培訓模式，且培訓內容和人才自身發展目標與發展需求契合程度較低，致使人才參與培訓的積極性較低，培訓效果難以達到預期成效。

三、互聯網時代企業戰略性人力資源管理創新策略

（一）優化管理層的結構，保證信息有效傳遞

合理的管理層結構能夠使結構中的各部門人員各司其職，實現效能的穩定輸出，有利于各部門之間的有效溝通協作，在整體管理效能上呈現出“1+1 ＞2”的疊加效應。企業在實踐過程中，可以將人力資源管理工作的職責進行細化，貫徹落實責任制度，對人力資源管理工作所涉部門及負責人的職責進行明確。對于職責界限較為模糊的管理內容，企業可以依照其工作具體內容對職責進行明確，借此解決權責模糊、職能紊亂這一問題。同時，為保證信息的有效傳遞，企業可以借助互聯網技術手段，結合戰略性人力資源管理工作實際情況及現實需求，構建人力資源管理系統，將人力資源管理各部門、負責人納入系統之中，借此實現線上信息傳遞。在系統中，各部門可以進行線上溝通交流與協作，有效減少傳統管理模式中信息失真現象出現[4]。例如，某企業在實踐過程中，為促進人力資源管理工作切實落實，自上而下對企業組織結構進行優化完善，由戰略委員制定企業戰略發展規劃，并將規劃交由總經理審批，總經理審批通過后再上交給董事會審批，董事會審批通過后，再由戰略委員會依照規劃明確企業主導業務，并將主導業務交由人力資源部門進行主導業務流程分析，其他部門進行輔助，明確業務中的職能部門及其相互合作關系，確定崗位及人員。同時，企業還依照管理框架，構建管理系統，對文件資源進行線上審核，省去中間煩瑣環節，實現管理工作的一對一對接。

（二）健全人才選拔機制，提高員工的忠誠度

人才選拔與企業生產發展息息相關，新時期背景下，企業應當對人才選拔機制進行健全，以選拔出適宜企業生產發展的優質人才。在實踐過程中，企業應當對選人用人導向進行端正明確，以導向為引領促使人才選拔工作有序開展。在人才選拔過程中，企業應當打破傳統思想模式的束縛，對思想理念進行創新，堅持憑實際成績與綜合能力進行人才選拔，選用可靠人才。同時，企業也應當以崗位實際需求及工作內容對人才進行科學選拔，選擇思想素質、專業素質過硬，綜合能力較強且與崗位需求十分匹配的人才，杜絕因人設崗現象出現，消除傳統管理模式中論資選拔等老舊觀念。企業在人才選拔過程中，還應當注重對人員進行綜合性考核，對人才的專業素質、實踐能力、人際口碑等方面進行充分調查，以彰顯擇優選擇這一人才選拔核心原則。此外，為進一步提高員工的忠誠度，企業可以對現有績效考核機制進行完善。績效考核機制是否科學影響著員工實際工作的積極性與主動性，為此，企業應當構建科學合理的績效考核制度，從思想領域提升員工對績效考核的重視程度。人力資源部門可以對現有員工及其崗位進行深入調查，明確各崗位實際工作內容與工作屬性，并借助互聯網技術廣泛征集員工的意見與建議，以此為基礎對現有員工考核制度進行優化完善。可以采用層次化考核方式，對不同層級、不同崗位的員工進行針對性考核，以共性促個性，以激勵員工工作熱情，防止人才流失[5]。例如，某企業在經營發展過程中，為實現對員工的有效考核，對現有考核機制進行完善，將考核原則設計為“重點突出、德能結合、注重實績、客觀公正、獎懲分明、分級分類、簡便易行”，考核內容為“德、能、勤、績”4個方面，重點考核工作實績。考核圍繞企業經營發展中心工作開展，以崗位職責和所承擔的工作任務為依據進行工作業績考核，在考核工作業績的同時，對工作態度、工作能力、工作效率等方面做出綜合評價，并將平時考核與年度考核、考核結果與職務晉升、考核結果與獎懲相掛鉤，致力于提升員工忠誠度，防止人才資源外流。

（三）開發新型培訓體系，增強崗位培訓效果

人才培訓工作是戰略性人力資源管理工作中的關鍵環節，互聯網時代下，企業可以為人員開發新型的培訓體系，以實現人才梯隊建設。在新型人才培訓體系開發建設過程中，企業可以從以下三方面入手：第一，企業為防治人才流失，并逐漸將人才培養成為符合企業發展需求的綜合型人才，應當為人才指明職務晉升道路，給予人才充足的發展空間和與之相契合的薪水報酬。第二，人才的成長與發展需要有人指引，為此，企業各部門負責人員需積極參與至人才成長發展過程之中，充分發揮引導效用，為人才成長與發展提供堅實助力。第三，可以適當提升人才待遇，在薪資待遇、福利待遇等方面彰顯企業人文關懷，以留住人才。在實踐過程中，企業可以將以上三點作為基礎，精準化人才培訓體系。（1）新員工培訓。新員工是促進企業經營發展的潛力股，企業可以通過新員工培訓，幫助新員工克服焦慮、緊張心理，使其能夠盡快適應工作環境與崗位工作實際需求。企業可以通過以老帶新的方式對新員工進行培訓，為新員工傳授一些工作經驗，并引導新員工對企業文化、工作中可能遇到的難題等進行了解，初步明確崗位工作內容，借此幫助新員工建立企業歸屬感，促使其高效地掌握工作知識與職能。（2）現有員工培訓。現有員工是企業綜合競爭實力的重要載體，企業應當不斷加強對現有員工的培訓力度，為現有員工構建針對性的“線上+線下”培訓模式。在培訓計劃構建之前，企業可以對員工自身發展實際規劃及目標進行充分調查分析，依照企業人才實際需求與企業戰略性人才發展目標，科學合理制定現有員工培訓計劃，選擇最為適宜的培訓內容。在培訓方式層面，企業可以借助互聯網技術手段，對原有培訓方式進行創新優化，實現“線上+線下”混合式培訓模式的構建。企業可以將道德、專業理論知識等方面的內容利用線上培訓模式進行培訓，將專業實踐技能、計算機操作等實踐操作式內容進行線下培訓。如，企業可以借助“華為云”這一全場景企業學習培訓平臺，依托“華為云”提供全棧式安全防護體系，結合員工培訓實際內容，快速搭建企業學堂，借此為員工提供在線課堂、直播、知識社區等全場景學習培訓機會，以促進線上培訓高效開展。在線下培訓過程中，企業可以邀請實踐經驗豐富的一線工作人員、計算機專家對在崗員工進行實踐技能指導，借此方式提升在崗工作人員的實踐能力與信息化能力。

為進一步提升崗位培訓效果，企業可以對員工培訓進行考核，并將考核結果與績效考核、薪資管理相掛鉤。企業也可以為員工構建發展檔案，將員工培訓結果以檔案的形式記錄，借助互聯網技術對檔案進行科學、有效管理，并對培訓結果進行對比分析，對員工成長發展進行動態化監管，借此實現在崗培訓實際效果的切實提升。例如，某企業在實踐過程中，以季度為單位定期對在崗人員進行培訓，將培訓內容劃分為：思想政治、崗位專業理論知識、實踐培訓三部分。在培訓結束后，通過培訓系統對人員培訓成效進行考核，將考核結果以數字化形式存儲至員工電子檔案中，實現培訓系統化管控，并依照培訓實際效果對培訓計劃方案進行調整優化，致力于實現人才培訓服務于企業經營發展。

（四）創新人員激勵機制，激發員工工作熱情

互聯網時代，為實現戰略性人力資源管理工作切實落實，企業應當先明確互聯網時代員工實際需求呈多元化趨勢這一事實，并以此為基礎對員工激勵機制進行創新完善。在實踐過程中，企業可以充分借助互聯網技術手段，搭建網絡平臺，借此收集整理員工實際激勵需求，以此為依托，將激勵機制進行分類，如企業可以結合員工實際需求，在企業內部設置精神激勵機制、股票激勵機制、薪酬激勵機制、升職激勵機制等，借此滿足不同員工的實際需求。企業還可以以網絡平臺為載體，面向全體員工公開員工激勵機制相關內容信息，并設置留言區域，鼓勵員工將自己的意見與建議發布至留言區域，收集整理員工意見，借此不斷完善激勵機制相關內容，以保證激勵機制的積極效用能夠得以充分發揮。除此之外，企業在實踐過程中，還應當適當給予員工物質層面激勵與精神層面激勵。以往的激勵制度是在固定時間給予員工相應的物質獎勵，如在企業年度總結時給予優秀員工年終獎，這一方式雖有著一定的激勵效用，但模式過于單一，激勵實際成效與理想成效之間存在較大差距。為此，企業在健全激勵制度時，應當注重增加及時激勵與即時激勵，以日常管理工作為切入點，引入新型激勵模式，讓企業員工能夠感受到企業的關心，借此激發員工的責任意識，增強員工的歸屬感，促使員工與企業共同發展。

（五）完善人員評價機制，促進員工合作交流

互聯網時代，員工之間不僅會在工作上產生合作與交流，在日常生活中也會出現更多交集，這在為企業人力資源管理工作帶來新的助力的同時，還為戰略性人力資源管理工作落實帶來新的挑戰。在實踐過程中，如若人事管理人員能夠合理處理員工之間的人際關系，就能在一定程度上提升員工的合作效率。為此，企業在人力資源管理過程中應當注重彰顯管理工作的人性化，尊重員工個人主觀意愿，鼓勵員工表達自身職業規劃與發展目標，借此為員提供相關支持。同時，企業可以引進員工互評、自評等評價方式，對員工進行全面綜合性評價，以實現對員工的全面了解，便于人員科學調配，進而切實激發員工潛力。

四、結語

綜上所述，市場競爭日漸激烈的今天，如何融合現代化發展特征，實現戰略性人力資源管理的有效創新已成為企業發展所需關注的焦點。互聯網時代，企業可以通過優化管理層的結構，保證信息有效傳遞、健全人才選拔機制，提高員工的忠誠度、開發新型培訓體系，增強崗位培訓效果等方式，實現戰略性人力資源管理的有效創新，助力企業實現戰略性發展目標，進而促進企業可持續健康發展。