石油企業成本管控淺析

□文/ 殷何玲

（西安石油大學經濟管理學院 陜西·西安）

［提要］石油企業在發展的進程中，最需要注意的就是企業成本管理與控制。本文介紹國內石油公司發展現狀，將國內外石油公司的成本管控模式進行比較分析，總結適合我國石油企業發展的、先進的成本控制管理模式，同時系統分析我國石油企業發展中存在的問題，并提出相應的方法和策略，以期在符合中國發展模式基礎上構建適應外界環境動態變化的成本控制管理體系。

石油行業是一個有著較長歷史的成熟產業，石油企業對成本的管控能力已經成為影響企業核心競爭力的重要因素之一。我國的石油企業雖然已經走入國際市場，但在成本管理和控制方面與國際先進水平相比有一定的差距，必須借鑒先進經驗，進行符合自身實際的管理創新，這樣才能在日益激烈的市場競爭條件下取得優勢。

石油企業關系到我國的民生事業，對我國經濟的發展具有重要戰略意義，石油企業管理更應該注重對于成本的管理。2014 年以來，國際原油價格暴跌，市場需求也受宏觀經濟影響而進一步衰退，國內外油氣市場的不景氣對油田企業造成巨大沖擊，迫使石油行業亟待加強技術創新、提升管理效率，這些問題是石油生產企業眼前最關心也最想尋找出解決之道的癥結所在。我國石油企業要想在國際石油領域提升競爭力，必須在企業內部管理層面尋求突破，通過強化公司成本管控制度建設，踐行成本領先的發展戰略，降低企業的運營成本，從而提升企業的核心競爭能力以及盈利水平。

一、我國石油行業發展現狀

目前，我國石油行業發展態勢愈發嚴峻，行業內外部經營環境都處于寒冬狀態。

（一）外部經營環境嚴峻。當前，全球的政治經濟宏觀環境發展走向依然不容樂觀，國際油價震蕩下行，公司收入大幅縮水，嚴重壓縮了石油行業的利潤空間，未來一段時期內的油價也沒有顯著的回升預期。公司的效益指標主要受到油價持續低迷的影響。

經濟危機后，我國經濟發展速度已經無法與2008 年前的狀況相比，石油產業的上游中游下游以及配套服務公司的發展態勢都出現惡化。與社會整體油氣需求開始下滑相比，產業鏈上游生產作業成本的增長更是成為了石油行業公司在未來發展中面臨的最大現實挑戰。鑒于近幾年的油價飛漲，行業內的企業對成本控制的力度有所放松，這導致該行業普遍存在著資產龐大、雇員眾多以及投入巨大但收益卻相對較低的問題。

隨著可持續發展戰略的不斷推行，國家更加重視環境友好型社會的建設，相繼頒布新《安全生產法》和《環境保護法》，對各行各業的產品質量安全以及環境污染控制措施都制定了更高標準。石油資源作為一項不可再生能源，并不貼合當下的政策導向，導致市場需求有所下滑。而環保政策對于企業節能減排標準的規定，則迫使石油行業對成本管理和質量管理問題愈加重視起來。

（二）內部經營壓力趨緊。一是油田開發穩產的難度逐漸增加，資產盈利能力卻逐漸下滑。石油作為一種不可再生能源，在近幾年依據凈現值法、IRR 法等評價方法進行項目決策時發現，油田的質量、安全、環境等方面問題愈發突出，油田遞減加快但接替資源不足，其穩產難度持續加大。石油行業內許多企業盈利能力受到這些因素的嚴重影響，資產質量嚴重下降。二是內部矛盾難以化解，改革進程難以推進。活躍在中國石油行業的大部分為大型國有企業，在人力資源方面均存在生產一線老齡化、二三線冗員多、部分員工素質偏低等問題。此外，受宏觀經濟狀況限制，在國內及國際市場上，行業內部競爭十分激烈。集團內各子公司缺少系統思想和全局觀念，難以實現一體化協調發展，甚至在有些企業內部會出現內耗問題。

綜上所述，目前的石油行業發展正面臨著前所未有的危機時刻。當今形勢下，石油行業更應當迎難而上，將降本增效進行到底。中國石油企業亟須迅速適應國內外環境，深入開展降本增效挖潛，找準今后的成本控制工作方向和重點，以保障企業的可持續發展，并為整個石油行業以及地方經濟的發展做出貢獻。

二、國內外石油企業成本管控模式對比分析

（一）國外石油企業成本管控模式分析。國外石油成本管控模式多為戰略性的成本管控模式。國外石油公司將公司的整體戰略融入到成本管控中來，從戰略角度進行成本的管理與控制，充分提升成本管控的重要性。在實施戰略成本管控模式過程中，國外大型石油公司將價值鏈分析理念融入成本的管控中來，將內外部價值鏈作為成本管控的載體，充分挖掘產生價值的鏈條上發生的成本，并對該成本進行優化控制，以期達到成本價值最大化的目的，并在長期實踐和發展過程中逐漸形成了一套較為完善的成本管控模式。此外，國外石油公司還非常重視對優質資源的投資，考慮從前期的成本投入開始著手降減成本，充分優選資源優質的油田并進行前期合理的投資。近些年，全球的油氣企業已經逐漸轉向使用“聯合體”這樣的創新管理方式，以減少開支。

（二）國內石油企業成本管控模式分析。我國石油企業的成本管控模式隨著科學技術的進步以及國外成本管控先進理念的引進，在不斷優化和改進。目前，我國石油企業的成本管控模式總體上推行目標成本管理模式。將成本目標通過油公司、事業部、地區油田分公司、采油廠、采油隊、班組、作業隊層層下放，處處落實分解，同時強化企業員工的成本意識、調動職工參與成本制定和自我控制的積極性。具體運作上實行的是全面預算管理模式，通過全員、全過程、全環節、全方位的成本管控，從各個方面對成本嚴加管理和控制，以此來實現石油成本管控的全面性以及全程性。當前，國外石油公司提出了先進的油藏經營管理理念，是一種科學合理的遵循油氣地下規律的管理方式，我國石油公司通過借鑒該管理模式，也逐漸將成本下沉到油藏經營管理區塊進行成本精細化管理。

從以上對比分析來看，我國石油企業目前的成本管控視野是向內的，一直是在石油內部就成本論成本，這種成本管控模式已經不能適應當今經濟全球一體化下激烈競爭的國際石油市場環境，我國石油企業急切需要從國際視角來優化和改進石油成本管控模式，在樹立新的成本管控理念的基礎上，通過借鑒國外先進的成本管控方法來構建提升我國石油企業國際競爭力的成本管控模式。

三、我國石油企業成本管控存在的問題

（一）片面尋求成本降低，忽視對國際競爭力的培育。當前我國石油企業為了降低成本，追求成本最小化，而盲目放棄能夠帶來利潤的投入，在有利可圖時候，卻降產減產來壓縮成本，完成成本指標。該做法是片面的，一味地降低某一環節的成本會損害石油企業大范圍內的綜合成本競爭優勢。而目前我國石油企業的成本管控目標卻是在片面的追求成本的降低，把競爭能力及競爭優勢的培育置于一旁不顧，這不利于我國石油的國際競爭力的提升。因此，我國石油企業強化成本管控必須要結合國際競爭力提升來考慮，將二者有機結合，加強石油企業國際競爭力以及成本管控能力。

（二）成本動態預算系統不健全，績效評價機制有待改善。事前、事中和事后這幾個控制環節是成本管控的重要階段。然而，當前石油企業通過頒布一整套預算分解和成本考核制度基本實現了成本的事前和事后控制，卻疏于對成本的事中監控和動態管理，直接導致成本控制的低效和滯后。此外，國資委曾下文要求所屬中央企業推行成本管控新模式，旨在引導國有企業增強成本管控意識，提高國有企業在全球經濟一體化中的國際競爭力。但由于長期受石油企業內向型成本管控模式的影響，成本管控不到位。下一階段，石油企業必須建立健全相應的動態成本監控系統，將成本規劃落到實處，以此來引導員工關注成本，提高石油企業國際競爭力。

（三）成本管控范圍狹窄，成本控制功能弱化。當前普遍采用的是以會計分類而非責任單位來匯總成本和開支的方式進行成本控制，這也增加了執行成本控制任務的責任分配的困難程度。現行的大部分公司的標準成本方法并不完善，他們過分關注成本計算，但忽視了流程管理的重要性；通常僅把產品視為成本計量和管理的焦點，沒有深入理解成本產生的原因及影響因素，僅僅停留在對成本的簡單分析上，這是片面的成本管理方式，所以其成本控制領域相對較小。

四、我國石油企業成本管控優化建議

（一）樹立正確的全面成本控制理念。國外石油公司普遍強調在全體員工中形成強烈的成本控制意識，對成本的管理和控制已經深入到生產經營的各個環節，尤其是投資管理、生產計劃管理和財務管理領域，成本控制理念已經成為一個核心理念。第一，樹立全員、全面成本控制的理念和意識，在企業中組織大家群策群力，共同尋找降控成本的方法和途徑。第二，加強關鍵生產、經營崗位人員的培訓，充分發揮他們在企業成本管控中的主導作用。第三，在投資管理、生產計劃管理和財務管理等方面加強管控，突出成本管理的地位。第四，在企業內進行小組式的成本控制和管理經驗交流分享活動，以小組為單位，尋找和探討如何長期持續、高效有力降控成本的方法和措施。

（二）對投資成本進行嚴格控制，實現成本的源頭管控。由于企業現在的投資最終會轉化為未來的成本，因此為了保證企業的持續盈利能力，國際一流的石油公司都把控制投資成本作為重點，在選擇投資方向時，不斷地進行調整，退出自己不具優勢的業務，而把重心放在自己具有核心優勢的領域和地區，使投資重點向未來低成本的方向轉變。第一，油氣勘探開發等上游業務的投資重點轉向優勢的國外區域。重視海外投資戰略，在國外的投資比例不斷下降，并且主要轉向高利潤的亞太地區。因為眾所周知，亞洲、中東等地區擁有世界上最多的石油、天然氣儲量，且有非常完善的市場以及生產、運輸等基礎設施，同時投資環境也比較開放和穩定，擁有較大規模的原油、天然氣加工能力。第二，投資重點逐步轉向較成熟的勘探開發區域。利用油田勘探開發技術的進步，在已開發的成熟區塊加大投入，可以使開發和生產成本不斷下降，從而實現公司效益的不斷提升。許多大型石油公司把投資方向由風險較高的新探區轉向已進行了適度開發的成熟區域進行二次開發。第三，在天然氣項目上加大投入。天然氣作為一種清潔能源，其市場規模和未來的開發效益在逐步地上升，全球的主要石油生產國和石油公司都在不斷地加大對天然氣勘探開發業務的投入。第四，最大限度地減少基建投資，最大限度地利用現有基礎設施。盡量利用或以某種合同的方式合用其他公司的設施和裝備，利用模塊化、集成化、工廠化的思路和技術模式，盡一切可能簡化生產工藝流程，以輕量化、小型化為目標，研制新的高效生產設備，降低生產平臺的建設投資。

（三）基于聯盟關系的成本控制戰略整合。聯盟是指存在較長期合作關系的兩個或兩個以上的公司和企業組織，聯盟中的各方應始終是在相互信任的基礎上建立的，形成聯盟的目標是為了風險共擔、項目共建，或共同提升企業的規模和效益，聯盟是一個特定的雙方或多方共同獲益的合作關系。聯盟以不斷降低聯盟成員項目的總成本為目標，對每個合作項目的每個過程進行分析，找出低效率的環節。它是一種控制成本的措施，在聯盟合作的時候，無疑可以發揮集團聯合的優勢，同時也保持著聯盟各方的獨立地位，目前在全球的石油公司中，各種聯盟關系正在被廣泛運用。

（四）通過高新科技的運用驅動成本控制的手段更加科學合理。如何使用新技術以達到控降成本的目的，目前國際上主要對以下幾種技術的使用頗有成效：第一，油藏評價描述技術。它是現代石油地質勘探開發的一項綜合評價技術。由于該項技術的使用，使石油企業對油氣藏的開發利用更加科學合理，提高了生產效率，因此已經成為石油企業控降成本的一個最有力手段和技術基礎。第二，鉆井技術。油氣田勘探開發的龍頭就是鉆井工程，鉆井工程成本占到了油田勘探開發投資成本的很大比例，約為30%～40%，所以使用先進高效的鉆井技術，達到縮短鉆井周期、節約鉆井投資的目的，有效降控油田勘探開發成本。第三，信息集成技術。主要包括以下幾個層次：數據信息集成、專業信息集成、部門之間信息集成、企業內部和企業之間信息集成共享。信息集成的目的最終是為了優化資源配置、提高管控能力和管理效率，實現企業的總體效益提升。

五、啟示

通過以上分析，得到以下啟示：第一，全面提升成本戰略管理水平，在企業中樹立成本經營、競爭觀念，使員工從切身利益出發關心企業成本，夯實成本管控的基礎。第二，強化資本性預算的編制和約束作用，以提高效益為中心。優化資源配置，在提升業務量的同時優化成本控制。第三，拓寬成本管控對象和范圍，對一些面向未來的成本，如風險成本、機會成本加大管理力度。第四，進一步加大ERP 系統等信息化建設方面的投入，豐富成本管控的信息化手段。

簡言之，對于石油公司來說，其成本控制管理是一個關鍵環節，直接關系到公司的存活和進步。所以，我們需要給予高度關注并強化對成本管理的理解，以增強財務的使用效率，構建一個合理且科學的成本控制體系，推動石油企業運營管理方式的革新，不斷優化資源分配，加強部門間預算審查的強度，確保資金得到妥善運用，從而顯著改善企業的產值表現，助力石油行業的長期穩定發展。