財務共享中心在Y集團會計信息化轉型中的作用研究

文/高安 賈琦

在如今互聯網經濟高速發展的時代背景之下，會計信息化的改革是提升財務管理水平的重要手段，近年來，Y集團不斷推進會計信息化轉型，于2018年起建設財務共享中心，不僅保證了集團的財務管理效率，同時還實現了低成本辦公，使集團的財務管理水平更專業化。針對Y集團財務共享中心目前在會計信息化轉型中存在的業務流程、業財融合、人才建設、信息共享等方面的不足進行分析，認為Y集團應該優化業務流程加強業財融合、加強人才制度管理、完善系統建設重視開發。

一、Y集團簡介

Y集團成立于1953年，是中國汽車行業中最具實力國有大型汽車企業集團之一，總資產超過4300億元、總營業收入7200億元、總利潤477億元。產銷總量始終位列行業第一陣營，員工總數近15萬人。主要業務領域包括汽車的研發、生產、銷售、物流、服務、汽車零部件等。Y集團下設分子公司有40多個，其中分公司8家，全資子公司有14個，年銷售額超7000億，經過多年的發展逐步形成了以東北、華北、西北、西南為主要的產能布局，同時包括國內外進出口業務，是集設計、研發、生產、銷售、售后為一體的集團型企業。

二、Y集團會計信息化轉型存在的主要問題

在財政部制定的《會計信息化發展規劃（2021—2025年）》中明確指出，“十四五”時期我國會計信息化的主要目標中，對比Y集團的會計信息化轉型還存在很多問題有待改進。具體如下：制度不規范的問題：目前Y集團報銷環節較繁瑣、財務單據審批效率較低。整個費用報銷流程制度不夠完善，導致集團的核算周期較長、依賴人工程度較高，業務流程的繁瑣會導致人工的浪費。在制度完善方面減慢了會計信息化轉型進度。信息系統互通共享性差：Y集團的退款業務不能根據前端收款業務實現實時退款。影響了集團數據互通共享性，會導致效率的降低，由于退款業務需要在前端重新開啟退款流程，會影響集團財務管理的及時性和準確性。稅務流程處于線下狀態：Y集團的稅務系統仍處于線下人工操作中，手工錄入發票信息繁瑣且容易出現錯誤，會影響集團工作效率，也可能導致一定的財務風險。稅務流程線下違背了會計信息化轉型的智能化要求。人才隊伍建設機制不夠合理：目前來看Y集團財務人員主要的精力集中在核算會計中，而對于熟悉計算機以及財務管理的多方面的人才儲備不足，沒有良好的調崗機制會導致企業的財務人員的流失，增加集團的人力成本。

三、財務共享中心對Y集團會計信息化轉型的作用

1.Y集團財務共享中心簡介。為了集中解決會計信息化改革中存在的問題，提升財務管理水平，Y公司自2018年3月開始籌備，聯手中興新云財務云建設財務共享中心，積極探索財務共享新模式，提高財務質量，支撐企業運營。各工廠、采購中心、銷售中心、檢測中心以及行政中心的財務都歸屬于共享中心，進行統一的財務管控。財務共享中心從制度、流程、系統、組織四個層面發力，主要將財務管理分為戰略財務、共享財務以及業務財務。目前，Y集團的財務共享中心基于業務基礎主要劃分為業財連接、共享核心、發票稅務、會計核算、資金管理五大模塊。

2.成立財務共享中心有效推進Y集團會計信息化轉型（1）財務制度規范化水平提高。Y集團有下屬子公司或孫公司40余家，在共享中心成立之前各個子公司以及核算部門有自己單獨的業務流程，從集團總部角度來看，無法實現各個分子公司財務制度的準確統一，財務共享中心成立之后，建立了標準的財務制度，明確財務規范與要求，完成十大崗位20余萬字的操作手冊，每年組織40余場專業培訓，將專業化要求擴散到整個集團的分子公司的各個部門，形成規范化管理。（2）會計數據標準化和統一性增強。財務共享中心成立之后形成了更加標準化的數據體系。財務共享中心能夠及時準確地記錄生產經營過程中獲取的信息，并以數據化的模式精準管理，記錄在會計信息化運用的數據庫中。共享中心上線之前，供應商無法查看到財務結算的進度，而企業也無法跟蹤產品的物流信息。在共享中心上線之后，以采購支付流程為例，供應商以及集團都可以精準地在數據中心查看到產品以及結算進度。Y集團90%以上的信息是可以實時查詢的，財務人員根據系統訂單，追蹤支付進度，使結算效率提高了20%。共享中心這樣的功能實現有效地推進了會計信息化轉型中對于數據價值的要求。（3）會計信息共享更全面。財務共享中心最大的特點可以實現各類信息的及時共享，從分子公司的各個部門到各個下設辦事處，共享中心建立之前集團總部需要提取來自這些部門的數據，采取的仍然是最原始的方式。而成立共享中心之后，集團總部可以與各個子公司協同辦公、資源共享。共享前內部交易財務人員占比42%，而財務共享中心建成后這一比例縮小到27%，縮小的這一部可以完全得益于財務共享中心的資源共享，有效推進會計信息化轉型。（4）人才隊伍建設結構更優化。Y集團財務共享中心建立使集團的組織結構更清晰更優化。共享中心上線之前，集團總部以及各個核算中心都要設置一定的財務人員，分管核算、報表、資金管理等財務工作。而財務共享中心上線之后，根據集團的業務分工以及組織部門，形成更合理的更專業化的財務分工，以及財務軟件的加成縮減了財務人員的工作任務。在近幾年Y集團的業務量不斷增加的情況下，集團的財務人員并未增加，并且縮短了30%的核算會計，形成了更為專業的財務職責分工。

四、Y集團深化會計信息化轉型對共享中心提出的新要求

1.系統業務流程阻礙會計信息化轉型升級。Y集團財務共享中心的業務流程方面仍然存在復雜化。Y集團費用類報銷單據擁有辦公費、差旅費等22種單據，單據種類繁多且復雜。業務人員在報銷時要先區分這22種單據類別，分類之后還要確定業務申請、合同等信息。完成提交后還要對封面以及附件打印，并移交財務共享中心，由財務共享中心的人員上傳單據影像。在費用報銷期間，業務人員需要對提報單據信息進行手工錄入。如果手工錄入出現錯誤則需要重新完成這一流程。整個流程過于繁瑣，且依賴于人工操作比較多，阻礙了信息化的轉型發展。

2.業財融合沒有達到會計信息化轉型的要求。Y集團的業財融合方面仍然不夠全面，目前雖然基于Y集團財務共享中心的五個領域可以將企業的大部分業務建立在系統上，但稅務業務仍然處于人工操作方式。增值稅開票環節，集團可以通過系統對稅務進行恰當的扣減，同時稅務系統也可以完成稅務的校驗，對集團的納稅情況進行分析，及時發現納稅情況的異常，稅務流程上云可以很大程度上降低企業的財務風險。稅務業財融合問題也是造成集團會計信息化轉型緩慢的原因之一。

3.人才建設問題是會計信息化轉型需要重點關注的對象。Y集團在人才隊伍建設方面存在著一定的不足之處，財務共享中心分為5個模塊，每個模塊財務人員各司其職，從集團來看，財務共享中心需要核算20多家財務主體的業務，對于財務人員來看工作量較大，且重復性比較高，財務共享中心缺少明確的崗位協調制度，會導致一定的財務人員流失。同時，Y集團的人才梯隊建設不夠全面，從長遠來看集團可能出現留不住人才的現象，阻礙了會計信息化的轉型。4.系統協同問題降低了會計信息化轉型的完整程度。財務信息系統協同方面，需要進一步靠近信息化轉型的要求，協同辦公是建立財務共享中心的重要目標之一。就Y集團的退款業務來看，收款業務流程結束后，如果存在該業務的退款需求，系統不能完成對此項業務追加退款，只能由相關業務人員在前期數據建設中重新錄入退款單據，完成退款流程。整個流程依賴于手工工作，對會計信息化轉型要求之一提高工作效率沒有起到助力作用，需要進一步完善。

五、完善財務共享中心實現Y集團會計信息化轉型的對策

1.優化業務流程加強業財融合。業務流程的標準化是財務共享中心高效辦公的基礎，也是會計信息化轉型的總體要求。Y集團應該從業務流程入手，簡化報賬操作繁瑣性、優化實際業務流程，進一步優化報賬界面，將22種單據進行細化分類，并將填寫規則預設在系統中，減少員工在填寫中出現錯誤。同時對系統流程進行改進，盡可能簡化整個報銷流程，形成標準化、簡潔化、專業化的業務流程，提高集團工作效率。根據財務共享中心業財融合的優勢特點，不斷地優化企業實際業務與財務數據的結合性，使財務共享中心完全掌握企業的經營業績，為企業的管理決策者提供優質的數據支撐，提高決策者對于集團整體經營的全局把控，增加企業會計信息化轉型的完整程度。

2.加強人才制度管理。會計信息化轉型，對于會計人員的整體要求已經發生改變，Y集團目前的人才管理制度不夠完善，對于許多只能在財務共享中心做會計工人的人員來說，繁多且重復的工作不是未來追求，這就導致財務人員的流失。Y集團應該形成優質的調崗機制，對于進入共享中心的人員實行1年或2年的輪崗制度，提高財務人員的工作積極性，也為財務人才建設打下良好基礎，Y集團也可以利用財務共享中心的天然優勢，為戰略財務和業務財務輸送人才，打造高質量的人才梯隊建設。讓會計人員隨著會計信息化的發展不斷進步，不斷增強自身的軟實力，而不是成為企業會計信息化轉型的犧牲品。

3.完善系統建設重視開發。大數據、信息化作為新時代企業發展的方向，管理層應該具備全局的眼光看到會計信息化與時俱進的管理觀念，深刻領悟會計信息化對于企業發展的實際意義，會計信息化轉型下的產物財務共享中心需要不斷的迭代升級，實現更多的業務場景應用。Y集團目前的稅務管理可以逐步上線稅金管理模塊，進行業務制證、稅務申報等涉稅業務，實時形成稅務管理報表。提高企業的管理效率，降低企業的稅務風險。不僅要把眼光聚焦在當前的稅務平臺，對于企業的未來也需要不斷地根據企業的戰略目標以及經營模式，對財務共享中心附屬的財務系統不斷優化升級，不斷開發，逐步上線投資業務等，尋求更優化的企業管理模式及工作方法。達到財務軟件為企業提供優質的服務，挖掘會計信息化的價值，讓會計信息化與企業經營高度契合，高效地完成企業會計信息化轉型。