金融類企業(yè)績效考核機制的完善策略

帥雅婷／文

為加強對金融企業(yè)的財務監(jiān)管，規(guī)范其績效評價工作，綜合反映金融企業(yè)資產(chǎn)的營運質(zhì)量，助力金融企業(yè)提升經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)健康發(fā)展，早在2011 年財政部就根據(jù)《金融企業(yè)財務規(guī)則》等有關法規(guī)制定了《金融企業(yè)績效評價辦法》《金融企業(yè)績效評價指標及結果計分表》《金融企業(yè)績效評價指標計算公式說明》，至此，關于金融企業(yè)的績效管理開始有了法規(guī)、政策上的框架約束與引導。但即便如此，從金融類企業(yè)的實際績效管理操作情況來看，其還存在較大的優(yōu)化空間。文章從績效考核基本概念出發(fā)，引入全過程理念，從事前的績效指標設計、事中的績效運行監(jiān)督及事后的績效考核結果應用分階段進行分析，指出其中存在的具體問題，并據(jù)此提出優(yōu)化措施，為金融類企業(yè)的內(nèi)部績效管理提供參考。

目前，我國金融類企業(yè)的體系機制改革已經(jīng)進入一個新階段，外部競爭環(huán)境愈發(fā)激烈，在內(nèi)外環(huán)境的綜合作用下，金融類企業(yè)必須革新思維，優(yōu)化管理。文章對金融企業(yè)績效管理工作的分析，有助于協(xié)助企業(yè)形成更全面、更系統(tǒng)、更利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效管理體系。同時，從現(xiàn)實應用層面來看，對績效考核有關內(nèi)容的分析，能夠促進整個行業(yè)績效管理的良性發(fā)展，有利于金融企業(yè)的長遠發(fā)展，能夠有效提升企業(yè)的營運能力，增強其核心競爭力。

績效考核的概念

績效考核，通常也稱為績效考評或考績，是根據(jù)企業(yè)中每個職工的工作任務，綜合運用各種科學的、定性定量相結合的方法，對職工的實際貢獻力進行考核評價的方式，是企業(yè)人力資源管理中的重要組成部分，更是企業(yè)展開良性管理的有力手段。

從我國績效考核的發(fā)展歷程來看，其具體可劃分為四個階段。

平均主義盛行下的賞罰調(diào)劑

完全由企業(yè)管理者操控，根據(jù)制定的用人標準等對職員進行評價，且評價差異不大，賞罰趨于平均，多用于“一言堂”企業(yè)，或是初創(chuàng)企業(yè)。此類企業(yè)人員較少、規(guī)模不大，缺乏科學管理、公平管理的基本觀念。

主觀評價階段

該階段的賞罰出現(xiàn)了差異，但并未形成統(tǒng)一的管理、評價標準，企業(yè)管理層的態(tài)度仍是賞罰的主要依據(jù)，多用于成長期企業(yè)。其已經(jīng)形成一定的層級架構和授權審批，但以粗放式管理為主。

“德、績、勤、廉、能”評價階段

開始嘗試對職工進行全面性評價，引入了一些量化評價手段，有了一定的針對性和科學性，但指標設計質(zhì)量偏低，實用性不強，一般適用于正在向科學化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，是現(xiàn)代績效考核管理的萌芽發(fā)展階段。

量化考核、目標考核等多種考核方式盛行階段

隨著績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用越來越大，其逐漸得到更多的關注與重視，相關的方法和技術也在不斷推陳出新，出現(xiàn)了諸多新型考核方式，如關鍵績效指標考核法、目標管理考核法等，對職員的評價也愈發(fā)精確、全面。此外，隨著管理學界的不斷深入研究，將會有更多科學、先進的績效考核方法與技術出現(xiàn)。

金融類企業(yè)績效考核機制現(xiàn)狀

通過對金融類企業(yè)現(xiàn)行績效考核機制進行深入分析研究，并梳理市面金融企業(yè)普遍的考核情況，下文對其績效考核中存在的問題進行總結。

績效指標未凸顯全面性

績效指標是衡量職員工作情況、企業(yè)內(nèi)部管理、業(yè)務發(fā)展等的客觀標準，從當前金融類企業(yè)績效考核指標的設計情況來看，存在如下問題。

1.考核指標單一且較為形式化

目前，企業(yè)績效考核指標可總結為財務指標、黨政建設和內(nèi)部控制三方面，其細化程度不夠、覆蓋范圍不全面，甚至一些指標與企業(yè)大部分職員都沒有關系，故很難調(diào)動職員的工作積極性。同時，績效考核的評價主體多為職員的上級部門、同事或下屬，存在一定的人情考核傾向，客觀性不強，考核結果的真實性與權威性不足，最終導致績效考核流于形式，起不到有效的激勵作用。

2.各權屬企業(yè)考核的差異化體現(xiàn)不明顯

從企業(yè)層級上來看，金融類企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)投資、股權投資、融資租賃、供應鏈金融、期貨、證券、信貸、保理等多個領域的業(yè)態(tài)公司，盡管現(xiàn)有的績效考核已經(jīng)盡量結合了各業(yè)態(tài)的特點，分別確定了相應的績效指標政策，但差異化體現(xiàn)并不明顯。例如，融資租賃公司和信貸公司，前者固定資產(chǎn)存量較大，后者無形資產(chǎn)存量較大，單一的考核指標無法反映二者的區(qū)別，存在較為嚴重的考核公平性問題。從部門層級上來看，職能部門考核、業(yè)務部門考核也大多使用了相同的考核維度，沒有表現(xiàn)出部門間的工作差異，因此，難以準確反映部門價值和不同部門的工作效果。

3.部分績效考核指標的存在沒有意義，考核效果缺失

金融類企業(yè)同大多數(shù)企業(yè)一樣，也設置了相關的培訓指標，覆蓋到各權屬公司、部門，并且有多種不同類型的培訓模式。其致力于提升職員的綜合素質(zhì)和專業(yè)技能，但培訓內(nèi)容普適化，未結合個人實際需求，更像是企業(yè)運作中的一項固有程序，參與人員幾乎都能拿到滿分成績，無法凸顯績效考核的價值意義。

績效監(jiān)控存在問題

從金融類企業(yè)的績效考核運行情況來看，考核過程缺乏有效的監(jiān)督管控，導致很多考核內(nèi)容無法落到實處。

首先，績效考核中的溝通機制缺失，包括上下級之間、橫向同級之間。績效考核成為獨有層級、獨有部門的工作，多為單向傳達，缺乏雙向溝通，一些職員對績效考核中的指標設計和內(nèi)容理解不到位，同時缺乏反饋的渠道，導致其對績效考核評價的不滿逐漸積累，不利于績效考核工作的順利開展。

其次，績效考核信息統(tǒng)計不完善、不及時。一般情況下，金融類企業(yè)的績效考核以季度、半年度、年度的考核頻率進行，但對于大多數(shù)職員來說，這樣的考核頻率仍然較低，無法及時發(fā)現(xiàn)部門或個人的工作問題，難以及時糾錯，不利于工作質(zhì)量的提升。出現(xiàn)這種情況的主要原因是企業(yè)的信息化建設未跟上企業(yè)的考核需要，在人力資源管理系統(tǒng)的開發(fā)上，并未凸顯考核模塊的重要性，也未實現(xiàn)對績效考核的全過程線上管理，線上與線下交融的模式極易造成考核數(shù)據(jù)的丟失。另外，人力資源管理系統(tǒng)與其他業(yè)務系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)接口不暢通，無法從其他業(yè)務模塊上讀取有效信息，也直接降低了考核質(zhì)量。

再次，績效考核指標缺乏動態(tài)調(diào)整。金融類企業(yè)與外部經(jīng)濟市場、資本市場的聯(lián)系很深，其績效考核指標同樣要結合企業(yè)的發(fā)展需求和內(nèi)外部環(huán)境的變化進行動態(tài)調(diào)整，這是保持企業(yè)競爭力和創(chuàng)新活力的根本。目前，我國經(jīng)濟環(huán)境日益復雜，且外界監(jiān)管部門對金融類企業(yè)的監(jiān)管力度也在不斷加大，而大多數(shù)企業(yè)的指標卻未跟上市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化步伐。例如，前幾年受新冠疫情的影響，我國加大了對小微型企業(yè)的扶持力度，貸款利率下調(diào)，這就直接導致企業(yè)內(nèi)部各子公司、部門包括個人的績效指標完成率下降，但企業(yè)并未對整體目標值進行調(diào)整。

最后，遞延支付獎金的實施問題。遞延支付獎金是當前金融類企業(yè)盛行的一種薪酬支付手段，即通過留存至少與項目風險匹配的薪酬與獎金，在符合一定的條件下，如項目合同到期、收益按時足額支付等情況，再發(fā)放給業(yè)務人員或相關管理團隊。然而，獎金的設計與發(fā)放屬于金融類企業(yè)經(jīng)營自主權范疇，這就導致遞延獎金的審判依據(jù)不足，可能存在不予發(fā)放、違規(guī)發(fā)放等情形，這些都與績效考核出現(xiàn)了矛盾，不利于企業(yè)科學開展績效管理工作。

績效考核結果應用問題

績效考核的目的是將考核結果變現(xiàn)，從而調(diào)動職員工作積極性和創(chuàng)新活力，但一些金融類企業(yè)對績效考核結果的應用并不徹底，主要表現(xiàn)在以下方面。

一是季度、月度考核結果并未與年度績效考核掛鉤，在年度績效考核中，一些項目績效由于時間較長、證據(jù)不充分，沒有涵蓋到年度考核中，存在績效工資不全額發(fā)放、少發(fā)放行為，直接打擊了工作人員的信心，降低了績效考核的權威性與有效性。

二是績效反饋不及時。在績效考核周期結束后，人力資源管理部門未及時將績效考核結果反饋給有關職員，再加上績效考核薪酬未按時發(fā)放，很多職工都不了解自身的工作情況，缺乏明確的改進方向和發(fā)展目標，這同樣會影響其工作積極性，打擊其工作信心。

三是考核結果的應用問題。從金融類企業(yè)績效考核的結果應用來看，并未實現(xiàn)全面覆蓋，與評先評優(yōu)、薪酬調(diào)整、職務晉升等方面掛鉤較少，沒有彰顯績效考核的真正作用。久而久之，工作人員就會喪失參與績效考核的積極性，最終導致績效考核流于形式。

金融類企業(yè)績效考核機制的完善策略

金融類企業(yè)的績效考核雖取得了比較明顯的成績，但不可否認的是，各環(huán)節(jié)還存在一定問題，需要采取對應的措施進行優(yōu)化、改進，以提高績效管理質(zhì)量，從而更高質(zhì)、高效地完成企業(yè)戰(zhàn)略計劃。

明確績效考核機制建設原則

金融類企業(yè)要想在現(xiàn)有的績效考核機制基礎上作進一步梳理、優(yōu)化，就必須遵循如下基本原則。

一是系統(tǒng)性原則，即績效考核貫穿企業(yè)始終，是一個完整的系統(tǒng)。對績效考核的調(diào)整不能只專注于部分內(nèi)容，需要對系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)進行逐一優(yōu)化，使績效考核深入?yún)⑴c企業(yè)的日常運維。

二是戰(zhàn)略性原則，即績效考核必須與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，績效考核的過程就是完成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程。

三是公平性原則。不管是管理層還是執(zhí)行層，在實行績效考核時都必須遵循績效規(guī)則，不得出現(xiàn)脫離規(guī)則考核的行為，要合理約束其權利。

四是價值性原則，即績效考核的目的應該著眼于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和個人價值最大化。

企業(yè)績效考核指標的優(yōu)化建議

首先，必須科學合理地調(diào)整金融類企業(yè)的績效評價指標。可基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求，根據(jù)企業(yè)各部門、各層級的工作內(nèi)容進行合理分解，具體可劃分為財務管理指標（盈利能力、資產(chǎn)管理能力、風險管理能力、經(jīng)濟增長能力）、客戶管理指標（客戶服務、客戶基礎）、發(fā)展管理指標（職員能力、信息獲取能力、企業(yè)文化建設）、創(chuàng)新性指標（產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新）等，應根據(jù)自身需求切實考慮。

其次，科學確定各指標的權重。可進行影響因子對比，建立判斷矩陣，利用層次分析法、經(jīng)驗判定法、倍數(shù)加權法、對偶加權法等進行權重確認，設立指標體系。其中，要考慮好通用型指標和專屬型指標的比重，前者所占比例應保持統(tǒng)一，體現(xiàn)績效考核的一致性，具體可設置在3%～5%，而后者的重要程度較高，其權重可設置在5%以上。

最后，在業(yè)務部門新增提成機制。業(yè)務部門是金融類企業(yè)的主要部門，是企業(yè)與市場銜接的窗口，其績效考核應當在一般性、基礎性事物考核指標、基本管理類考核指標的基礎上，新增業(yè)務提成考核方式，該考核要與其業(yè)務情況掛鉤，反映個人業(yè)績，彰顯績效考核的差異性，以此調(diào)動業(yè)務人員的工作積極性。

加大企業(yè)績效考核監(jiān)管力度

一是提高績效考核管理的信息化水平，以此加強企業(yè)內(nèi)部關于績效考核內(nèi)容的溝通與聯(lián)系。一方面，提高金融類企業(yè)高層對績效信息化建設的重視程度，端正其態(tài)度，重視績效考核創(chuàng)新建設，制訂科學的績效信息化建設資金計劃，由財務部門、人力資源管理部門等聯(lián)手推進實現(xiàn)績效信息化；另一方面，與專業(yè)的第三方系統(tǒng)供應商合作，打通企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)的渠道，獲得對應口徑數(shù)據(jù)，并根據(jù)各層級、各崗位的不同職責設定相應的使用權限，提高績效相關信息的傳遞效率。

二是做好績效考核機制的動態(tài)調(diào)整工作。經(jīng)濟市場與資本市場的發(fā)展存在很大的不確定性，要想保證金融類企業(yè)始終適應變動的環(huán)境，就必須增強績效考核機制的彈性，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化和現(xiàn)實需求進行調(diào)整。同時，必須找好調(diào)整的“度”，不可過度調(diào)整或不調(diào)整。一般情況下，只有遇到如下情況時才能進行調(diào)整：發(fā)生意外情況，如地震、極端天氣等異常事件導致企業(yè)無法完成既定目標；資產(chǎn)重組改制和產(chǎn)權變動，導致企業(yè)的所有權或企業(yè)結構發(fā)生變化；臨時性的政府政策性事務；重大戰(zhàn)略投資調(diào)整等。

三是厘清遞延支付獎金的支付標準、依據(jù)。金融類企業(yè)的遞延獎金發(fā)放必須滿足相應的監(jiān)管要求，同時也要滿足有關規(guī)章制度的程序要求。一方面，必須審查遞延支付獎金的支付依據(jù)，確保勞務合同、企業(yè)章程制度中有關于發(fā)放遞延獎金的制度與約定，再確定職員是否系屬遞延支付人員范疇，綜合衡量約定的遞延支付獎金標準、年限和比例等是否符合監(jiān)管要求。另一方面，若勞務活動或有關章程中未對遞延獎金進行明確，就必須深究當事人主張支付遞延獎金的其他依據(jù)，認定其效力，區(qū)分金融類企業(yè)有無既有、穩(wěn)定的遞延支付慣例。遞延獎金本身并沒有特殊之處，但極易與獎金混淆，二者的性質(zhì)截然不同，因此必須結合金融類企業(yè)的行業(yè)特性綜合確定遞延獎金的支付條件與慣例。

強調(diào)企業(yè)績效考核結果反饋

一要引入績效考核申訴機制。績效考核是企業(yè)經(jīng)營過程中的全員性工作，各主體相互依存、相互制約，要想保證績效考核的先進性，就必須為各權屬子公司、各部門、各人員提供反饋有效的申訴渠道。將績效考核結果傳達給各主體后，需要就考核結果跟主體人員進行面談，優(yōu)者獎勵，劣者則給予一定懲罰并分析原因，便于其改進。若面談后仍存在異議，可提出申訴請求，人力資源部門在接到申訴請求后，對其進行初步判斷并做好處理回復工作；若存在無法達成一致意見的申訴需上報給管理層處理。

二要強化對績效考核結果的應用。除了用來評價人員的工作貢獻情況，還要用于如下方面，才能使績效考核的價值得到最大化發(fā)揮：職位變動依據(jù)，如晉升、降級、平崗輪換等；薪酬分配依據(jù)，將考核結果與績效評價掛鉤，發(fā)揮薪酬的正負激勵作用；培訓計劃依據(jù)，根據(jù)績效考核結果發(fā)現(xiàn)職員的長短板，由此設計相應的培訓計劃；人員動態(tài)調(diào)整依據(jù)，根據(jù)績效考核結果對職員進行動態(tài)調(diào)整，從而增強職員的危機感，進而促使其更好地參與工作。

金融類企業(yè)績效考核機制的其他完善策略

除了上述提到的方面，金融類企業(yè)還可從如下方面著手，對績效考核機制建設進行企業(yè)層級的優(yōu)化完善。

1.臨設或常設績效考核管理小組

由企業(yè)高級管理人員和不同分管部門負責人組建績效考核管理小組，根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營情況匯總并整理有關關鍵指標，明確各部門的職能分工，并發(fā)揮粘合劑作用，做好上下級、部門同級間的溝通工作，確定最終的經(jīng)營目標與績效關鍵指標，保證績效考核機制建設與管理的專業(yè)性。

2.明確金融類企業(yè)各部門、各層級以及各人員的具體職責

引入阿米巴經(jīng)營模式，將每個具體的項目、環(huán)節(jié)都當成一個企業(yè)，建立個人的戰(zhàn)略管理績效評價體系，做好企業(yè)戰(zhàn)略的精細化分解工作，從而助力個人價值和企業(yè)價值的高水平實現(xiàn)。

綜上所述，金融類企業(yè)的績效考核機制建設，不僅是內(nèi)部績效管理、人力資源管理提出的客觀要求，更是現(xiàn)代市場環(huán)境發(fā)展變化的必然趨勢。文章對有關內(nèi)容的分析，發(fā)現(xiàn)金融類企業(yè)的績效考核機制中還存在如下問題：考核指標單一，差異性體現(xiàn)不明顯、績效監(jiān)督管控缺失，動態(tài)調(diào)整工作不到位、績效考核結果應用不徹底等。基于此，文章結合金融類企業(yè)的實際需求，也從如下方面提出了相應的優(yōu)化策略：更新績效考核指標設置、加大績效考核運作監(jiān)控力度、強化績效考核結果應用等。不過，考慮到不同規(guī)模、不同性質(zhì)的金融類企業(yè)對績效考核的需求不同，因此，在實際應用參考中需要謹慎考慮。筆者在對有關內(nèi)容進行分析時，分析數(shù)據(jù)不夠廣泛，視野不夠開闊，故而提出的部分策略與建議的說服性有待實踐驗證，未來也會加強對該方面的學習，力求提出更具執(zhí)行價值的優(yōu)化建議，幫助金融類企業(yè)更好地開展績效考核管理。就目前金融類企業(yè)的績效考核機制的建設現(xiàn)況來看，在先進企業(yè)管理理念不斷涌現(xiàn)和經(jīng)濟市場高標準發(fā)展的綜合要求下，金融類企業(yè)要想實現(xiàn)高質(zhì)量、高水平的績效管理任重而道遠。