金融類企業績效考核機制的完善策略

帥雅婷／文

為加強對金融企業的財務監管，規范其績效評價工作，綜合反映金融企業資產的營運質量，助力金融企業提升經營管理水平，實現健康發展，早在2011 年財政部就根據《金融企業財務規則》等有關法規制定了《金融企業績效評價辦法》《金融企業績效評價指標及結果計分表》《金融企業績效評價指標計算公式說明》，至此，關于金融企業的績效管理開始有了法規、政策上的框架約束與引導。但即便如此，從金融類企業的實際績效管理操作情況來看，其還存在較大的優化空間。文章從績效考核基本概念出發，引入全過程理念，從事前的績效指標設計、事中的績效運行監督及事后的績效考核結果應用分階段進行分析，指出其中存在的具體問題，并據此提出優化措施，為金融類企業的內部績效管理提供參考。

目前，我國金融類企業的體系機制改革已經進入一個新階段，外部競爭環境愈發激烈，在內外環境的綜合作用下，金融類企業必須革新思維，優化管理。文章對金融企業績效管理工作的分析，有助于協助企業形成更全面、更系統、更利于企業戰略發展的績效管理體系。同時，從現實應用層面來看，對績效考核有關內容的分析，能夠促進整個行業績效管理的良性發展，有利于金融企業的長遠發展，能夠有效提升企業的營運能力，增強其核心競爭力。

績效考核的概念

績效考核，通常也稱為績效考評或考績，是根據企業中每個職工的工作任務，綜合運用各種科學的、定性定量相結合的方法，對職工的實際貢獻力進行考核評價的方式，是企業人力資源管理中的重要組成部分，更是企業展開良性管理的有力手段。

從我國績效考核的發展歷程來看，其具體可劃分為四個階段。

平均主義盛行下的賞罰調劑

完全由企業管理者操控，根據制定的用人標準等對職員進行評價，且評價差異不大，賞罰趨于平均，多用于“一言堂”企業，或是初創企業。此類企業人員較少、規模不大，缺乏科學管理、公平管理的基本觀念。

主觀評價階段

該階段的賞罰出現了差異，但并未形成統一的管理、評價標準，企業管理層的態度仍是賞罰的主要依據，多用于成長期企業。其已經形成一定的層級架構和授權審批，但以粗放式管理為主。

“德、績、勤、廉、能”評價階段

開始嘗試對職工進行全面性評價，引入了一些量化評價手段，有了一定的針對性和科學性，但指標設計質量偏低，實用性不強，一般適用于正在向科學化轉型的企業，是現代績效考核管理的萌芽發展階段。

量化考核、目標考核等多種考核方式盛行階段

隨著績效考核在企業經營管理中的作用越來越大，其逐漸得到更多的關注與重視，相關的方法和技術也在不斷推陳出新，出現了諸多新型考核方式，如關鍵績效指標考核法、目標管理考核法等，對職員的評價也愈發精確、全面。此外，隨著管理學界的不斷深入研究，將會有更多科學、先進的績效考核方法與技術出現。

金融類企業績效考核機制現狀

通過對金融類企業現行績效考核機制進行深入分析研究，并梳理市面金融企業普遍的考核情況，下文對其績效考核中存在的問題進行總結。

績效指標未凸顯全面性

績效指標是衡量職員工作情況、企業內部管理、業務發展等的客觀標準，從當前金融類企業績效考核指標的設計情況來看，存在如下問題。

1.考核指標單一且較為形式化

目前，企業績效考核指標可總結為財務指標、黨政建設和內部控制三方面，其細化程度不夠、覆蓋范圍不全面，甚至一些指標與企業大部分職員都沒有關系，故很難調動職員的工作積極性。同時，績效考核的評價主體多為職員的上級部門、同事或下屬，存在一定的人情考核傾向，客觀性不強，考核結果的真實性與權威性不足，最終導致績效考核流于形式，起不到有效的激勵作用。

2.各權屬企業考核的差異化體現不明顯

從企業層級上來看，金融類企業現有產業投資、股權投資、融資租賃、供應鏈金融、期貨、證券、信貸、保理等多個領域的業態公司，盡管現有的績效考核已經盡量結合了各業態的特點，分別確定了相應的績效指標政策，但差異化體現并不明顯。例如，融資租賃公司和信貸公司，前者固定資產存量較大，后者無形資產存量較大，單一的考核指標無法反映二者的區別，存在較為嚴重的考核公平性問題。從部門層級上來看，職能部門考核、業務部門考核也大多使用了相同的考核維度，沒有表現出部門間的工作差異，因此，難以準確反映部門價值和不同部門的工作效果。

3.部分績效考核指標的存在沒有意義，考核效果缺失

金融類企業同大多數企業一樣，也設置了相關的培訓指標，覆蓋到各權屬公司、部門，并且有多種不同類型的培訓模式。其致力于提升職員的綜合素質和專業技能，但培訓內容普適化，未結合個人實際需求，更像是企業運作中的一項固有程序，參與人員幾乎都能拿到滿分成績，無法凸顯績效考核的價值意義。

績效監控存在問題

從金融類企業的績效考核運行情況來看，考核過程缺乏有效的監督管控，導致很多考核內容無法落到實處。

首先，績效考核中的溝通機制缺失，包括上下級之間、橫向同級之間。績效考核成為獨有層級、獨有部門的工作，多為單向傳達，缺乏雙向溝通，一些職員對績效考核中的指標設計和內容理解不到位，同時缺乏反饋的渠道，導致其對績效考核評價的不滿逐漸積累，不利于績效考核工作的順利開展。

其次，績效考核信息統計不完善、不及時。一般情況下，金融類企業的績效考核以季度、半年度、年度的考核頻率進行，但對于大多數職員來說，這樣的考核頻率仍然較低，無法及時發現部門或個人的工作問題，難以及時糾錯，不利于工作質量的提升。出現這種情況的主要原因是企業的信息化建設未跟上企業的考核需要，在人力資源管理系統的開發上，并未凸顯考核模塊的重要性，也未實現對績效考核的全過程線上管理，線上與線下交融的模式極易造成考核數據的丟失。另外，人力資源管理系統與其他業務系統間的數據接口不暢通，無法從其他業務模塊上讀取有效信息，也直接降低了考核質量。

再次，績效考核指標缺乏動態調整。金融類企業與外部經濟市場、資本市場的聯系很深，其績效考核指標同樣要結合企業的發展需求和內外部環境的變化進行動態調整，這是保持企業競爭力和創新活力的根本。目前，我國經濟環境日益復雜，且外界監管部門對金融類企業的監管力度也在不斷加大，而大多數企業的指標卻未跟上市場環境和企業發展戰略的變化步伐。例如，前幾年受新冠疫情的影響，我國加大了對小微型企業的扶持力度，貸款利率下調，這就直接導致企業內部各子公司、部門包括個人的績效指標完成率下降，但企業并未對整體目標值進行調整。

最后，遞延支付獎金的實施問題。遞延支付獎金是當前金融類企業盛行的一種薪酬支付手段，即通過留存至少與項目風險匹配的薪酬與獎金，在符合一定的條件下，如項目合同到期、收益按時足額支付等情況，再發放給業務人員或相關管理團隊。然而，獎金的設計與發放屬于金融類企業經營自主權范疇，這就導致遞延獎金的審判依據不足，可能存在不予發放、違規發放等情形，這些都與績效考核出現了矛盾，不利于企業科學開展績效管理工作。

績效考核結果應用問題

績效考核的目的是將考核結果變現，從而調動職員工作積極性和創新活力，但一些金融類企業對績效考核結果的應用并不徹底，主要表現在以下方面。

一是季度、月度考核結果并未與年度績效考核掛鉤，在年度績效考核中，一些項目績效由于時間較長、證據不充分，沒有涵蓋到年度考核中，存在績效工資不全額發放、少發放行為，直接打擊了工作人員的信心，降低了績效考核的權威性與有效性。

二是績效反饋不及時。在績效考核周期結束后，人力資源管理部門未及時將績效考核結果反饋給有關職員，再加上績效考核薪酬未按時發放，很多職工都不了解自身的工作情況，缺乏明確的改進方向和發展目標，這同樣會影響其工作積極性，打擊其工作信心。

三是考核結果的應用問題。從金融類企業績效考核的結果應用來看，并未實現全面覆蓋，與評先評優、薪酬調整、職務晉升等方面掛鉤較少，沒有彰顯績效考核的真正作用。久而久之，工作人員就會喪失參與績效考核的積極性，最終導致績效考核流于形式。

金融類企業績效考核機制的完善策略

金融類企業的績效考核雖取得了比較明顯的成績，但不可否認的是，各環節還存在一定問題，需要采取對應的措施進行優化、改進，以提高績效管理質量，從而更高質、高效地完成企業戰略計劃。

明確績效考核機制建設原則

金融類企業要想在現有的績效考核機制基礎上作進一步梳理、優化，就必須遵循如下基本原則。

一是系統性原則，即績效考核貫穿企業始終，是一個完整的系統。對績效考核的調整不能只專注于部分內容，需要對系統中的各個環節進行逐一優化，使績效考核深入參與企業的日常運維。

二是戰略性原則，即績效考核必須與企業的戰略規劃保持一致，績效考核的過程就是完成企業戰略規劃的過程。

三是公平性原則。不管是管理層還是執行層，在實行績效考核時都必須遵循績效規則，不得出現脫離規則考核的行為，要合理約束其權利。

四是價值性原則，即績效考核的目的應該著眼于實現企業價值最大化和個人價值最大化。

企業績效考核指標的優化建議

首先，必須科學合理地調整金融類企業的績效評價指標。可基于企業的戰略發展需求，根據企業各部門、各層級的工作內容進行合理分解，具體可劃分為財務管理指標（盈利能力、資產管理能力、風險管理能力、經濟增長能力）、客戶管理指標（客戶服務、客戶基礎）、發展管理指標（職員能力、信息獲取能力、企業文化建設）、創新性指標（產品創新、業務創新、技術創新、管理創新）等，應根據自身需求切實考慮。

其次，科學確定各指標的權重。可進行影響因子對比，建立判斷矩陣，利用層次分析法、經驗判定法、倍數加權法、對偶加權法等進行權重確認，設立指標體系。其中，要考慮好通用型指標和專屬型指標的比重，前者所占比例應保持統一，體現績效考核的一致性，具體可設置在3%～5%，而后者的重要程度較高，其權重可設置在5%以上。

最后，在業務部門新增提成機制。業務部門是金融類企業的主要部門，是企業與市場銜接的窗口，其績效考核應當在一般性、基礎性事物考核指標、基本管理類考核指標的基礎上，新增業務提成考核方式，該考核要與其業務情況掛鉤，反映個人業績，彰顯績效考核的差異性，以此調動業務人員的工作積極性。

加大企業績效考核監管力度

一是提高績效考核管理的信息化水平，以此加強企業內部關于績效考核內容的溝通與聯系。一方面，提高金融類企業高層對績效信息化建設的重視程度，端正其態度，重視績效考核創新建設，制訂科學的績效信息化建設資金計劃，由財務部門、人力資源管理部門等聯手推進實現績效信息化；另一方面，與專業的第三方系統供應商合作，打通企業現行業務系統、財務系統的渠道，獲得對應口徑數據，并根據各層級、各崗位的不同職責設定相應的使用權限，提高績效相關信息的傳遞效率。

二是做好績效考核機制的動態調整工作。經濟市場與資本市場的發展存在很大的不確定性，要想保證金融類企業始終適應變動的環境，就必須增強績效考核機制的彈性，根據內外環境的變化和現實需求進行調整。同時，必須找好調整的“度”，不可過度調整或不調整。一般情況下，只有遇到如下情況時才能進行調整：發生意外情況，如地震、極端天氣等異常事件導致企業無法完成既定目標；資產重組改制和產權變動，導致企業的所有權或企業結構發生變化；臨時性的政府政策性事務；重大戰略投資調整等。

三是厘清遞延支付獎金的支付標準、依據。金融類企業的遞延獎金發放必須滿足相應的監管要求，同時也要滿足有關規章制度的程序要求。一方面，必須審查遞延支付獎金的支付依據，確保勞務合同、企業章程制度中有關于發放遞延獎金的制度與約定，再確定職員是否系屬遞延支付人員范疇，綜合衡量約定的遞延支付獎金標準、年限和比例等是否符合監管要求。另一方面，若勞務活動或有關章程中未對遞延獎金進行明確，就必須深究當事人主張支付遞延獎金的其他依據，認定其效力，區分金融類企業有無既有、穩定的遞延支付慣例。遞延獎金本身并沒有特殊之處，但極易與獎金混淆，二者的性質截然不同，因此必須結合金融類企業的行業特性綜合確定遞延獎金的支付條件與慣例。

強調企業績效考核結果反饋

一要引入績效考核申訴機制。績效考核是企業經營過程中的全員性工作，各主體相互依存、相互制約，要想保證績效考核的先進性，就必須為各權屬子公司、各部門、各人員提供反饋有效的申訴渠道。將績效考核結果傳達給各主體后，需要就考核結果跟主體人員進行面談，優者獎勵，劣者則給予一定懲罰并分析原因，便于其改進。若面談后仍存在異議，可提出申訴請求，人力資源部門在接到申訴請求后，對其進行初步判斷并做好處理回復工作；若存在無法達成一致意見的申訴需上報給管理層處理。

二要強化對績效考核結果的應用。除了用來評價人員的工作貢獻情況，還要用于如下方面，才能使績效考核的價值得到最大化發揮：職位變動依據，如晉升、降級、平崗輪換等；薪酬分配依據，將考核結果與績效評價掛鉤，發揮薪酬的正負激勵作用；培訓計劃依據，根據績效考核結果發現職員的長短板，由此設計相應的培訓計劃；人員動態調整依據，根據績效考核結果對職員進行動態調整，從而增強職員的危機感，進而促使其更好地參與工作。

金融類企業績效考核機制的其他完善策略

除了上述提到的方面，金融類企業還可從如下方面著手，對績效考核機制建設進行企業層級的優化完善。

1.臨設或常設績效考核管理小組

由企業高級管理人員和不同分管部門負責人組建績效考核管理小組，根據企業的實際經營情況匯總并整理有關關鍵指標，明確各部門的職能分工，并發揮粘合劑作用，做好上下級、部門同級間的溝通工作，確定最終的經營目標與績效關鍵指標，保證績效考核機制建設與管理的專業性。

2.明確金融類企業各部門、各層級以及各人員的具體職責

引入阿米巴經營模式，將每個具體的項目、環節都當成一個企業，建立個人的戰略管理績效評價體系，做好企業戰略的精細化分解工作，從而助力個人價值和企業價值的高水平實現。

綜上所述，金融類企業的績效考核機制建設，不僅是內部績效管理、人力資源管理提出的客觀要求，更是現代市場環境發展變化的必然趨勢。文章對有關內容的分析，發現金融類企業的績效考核機制中還存在如下問題：考核指標單一，差異性體現不明顯、績效監督管控缺失，動態調整工作不到位、績效考核結果應用不徹底等。基于此，文章結合金融類企業的實際需求，也從如下方面提出了相應的優化策略：更新績效考核指標設置、加大績效考核運作監控力度、強化績效考核結果應用等。不過，考慮到不同規模、不同性質的金融類企業對績效考核的需求不同，因此，在實際應用參考中需要謹慎考慮。筆者在對有關內容進行分析時，分析數據不夠廣泛，視野不夠開闊，故而提出的部分策略與建議的說服性有待實踐驗證，未來也會加強對該方面的學習，力求提出更具執行價值的優化建議，幫助金融類企業更好地開展績效考核管理。就目前金融類企業的績效考核機制的建設現況來看，在先進企業管理理念不斷涌現和經濟市場高標準發展的綜合要求下，金融類企業要想實現高質量、高水平的績效管理任重而道遠。