燃氣企業成本管理存在的問題及優化對策

鮑群英／文

在現代化企業發展的背景下，燃氣企業的成本結構逐漸趨于復雜化。如何優化成本結構，減少非必要費用支出，實現提質增效的目標，是燃氣企業為實現健康長效運行急需探索解決的重難點。當前，隨著燃氣企業的高質量發展，燃氣企業對成本管理的重視程度日益增強，但大部分燃氣企業仍舊采用陳舊的成本管理理念、模式和手段，導致成本管理實施效果不佳，無法取得預期效果，影響燃氣企業的發展。因此，燃氣企業應加強學習和借鑒國內外優秀經驗，對標對表，深入探索以成本管理為主題的研究與應用，以及符合自身發展需求的成本管理實施路徑，以充分體現成本管理的優勢。為此，文章從燃氣企業的實際出發，分析成本構成，成本管理的必要性、問題以及對策，旨在對燃氣企業的發展運行有所裨益。

燃氣企業成本構成

燃氣企業的成本主要由三部分內容構成：一是燃氣安裝費用。在進入市場后，安裝相應設備以保障燃氣正常安全使用，所支出的成本包含工程材料成本、安裝工人施工費用以及其他費用。二是燃氣銷售費用。作為燃氣企業基本成本之一，燃氣銷售成本包含采購、輸送、門站的直接工資與費用等。其中，燃氣采購費用占比較高。部分燃氣企業已經建立了儲氣設施，儲備了一定的應急氣源，但大部分的燃氣企業都是直接采購。管道是輸送燃氣的重要工具，輸送費用是指在管道輸送中所產生的成本支出，包括管道的運行與保養費用、管網設施的折舊費用等。三是期間費用。燃氣企業在日常經營發展中，支出的管理、財務、營業等費用成本，主要用于燃氣企業日常管理活動開展、正常運行等。

燃氣企業成本管理必要性分析

實施成本管理，是燃氣企業應對競爭壓力，提升整體盈利能力，實現可持續發展的必然要求。因而，對燃氣企業發展有以下作用：一是提高競爭力。當前，燃氣行業價格透明公開，競爭壓力驟增。燃氣企業實施有效的成本管理能夠助力其在保證產品質量與服務水平的基礎上，降低各環節的成本支出，從而在激烈的競爭環境中脫穎而出，在市場上獲得更有利的定價策略，增強對消費者的吸引。二是提高盈利能力。一方面，燃氣企業通過有效的成本管理，提高各項費用控制的精細化水平，減少浪費和不必要開支。另一方面，燃氣企業通過加強績效考核，激發員工的工作熱情，提高工作質量，強化經營成本管控，提高盈利能力，從而獲取更高的經濟利潤。三是實現可持續發展。成本管理可以幫助燃氣企業識別生產和運營過程中的問題和瓶頸，助力燃氣企業進行持續改進和創新，提高持續發展能力。同時，通過控制和管理成本，燃氣企業可保證長期的盈利，從而為實現可持續發展打下堅實基礎。

燃氣企業成本管理主要問題

成本管理手段與方式較為單一

在深化改革背景下，燃氣企業在成本管理中，普遍存在成本管理手段與方式單一的問題，主要使用標準成本法與計算成本法，影響實際管理效果，難以助力燃氣企業完成降本增效目標。同時，在以往的成本管理模式下，燃氣企業缺少專門的成本管理部門，成本管理職能被劃分下達至各職能部門，各職能部門又將其向下分解到各責任部門，使得成本信息與生產決策二者之間的關系出現顛倒，對燃氣企業發展產生負面影響。另外，部分燃氣企業仍舊認為成本管理就是降低成本，在各成本管控階段，只側重整體成本的降低，并未緊跟燃氣企業發展制訂可行有效的成本管控措施。隨著現代化進程的持續推進，傳統成本管理模式的弊端會更加凸顯，如何更新和優化成本管理模式，是燃氣企業實現成本管理價值亟需探索的重難點。

成本管理精細化不足

在現代化背景下，燃氣企業需要緊跟時代趨勢，構建現代化管理體系，以不斷提高整體管理水平和競爭實力，實現現代化長效運行。然而，在燃氣企業實際運營過程中，大部分燃氣企業雖按照相關要求引入內部控制、全面預算等現代化管理模式，卻并未將其與現行管理體系有效結合，尤其是在成本管理層面，仍舊沿用陳舊管理模式，體系革新滯后，粗放式的管理模式已經無法滿足企業實際發展需求，對燃氣企業運行發展產生負面影響。全面成本管理實施不到位，成本管理范圍狹窄，并未涵蓋燃氣企業經營全過程。以A 燃氣企業為例，其成本管控工作主要由財務人員負責，財務人員將管控重點放在成本占比較低的間接費用控制上，并未根據不同氣源的價格特點有針對性地制訂氣源方案，因而無法有效控制氣源采購成本，影響成本控制效果。

成本管理激勵機制不健全

部分燃氣企業在實施成本管理中，缺少有效可行的績效考核，加之激勵機制缺位，導致員工參與積極性不足，更甚者為了應付上級部門和人員要求而被動地參與有關活動。如果員工的付出得不到相應的認可或獎勵，就容易產生怠工情緒，影響成本管理的實施效果。同時，缺乏明確的獎懲機制，會導致員工缺乏動力去切實地控制和降低成本，從而導致管理效果與預期存在較大差距。由此可見，成本管理的激勵機制不健全，會引發實際管理效果與預期存在較大差距，極大地弱化了成本管理優勢，阻礙燃氣企業提高整體管理水平，削弱競爭實力。

成本分析不到位

在成本核算層面，燃氣企業普遍重視直接成本，對間接成本的核算與分析并未基于服務對象和實際業務現狀進行精細化分攤，影響核算結果的準確性與真實性，無法為后續成本分析工作提供相應的支持和參考，難以為燃氣企業后續管理決策提供依據。部分燃氣企業甚至輕視成本分析，成本分析工作開展滯后且不全面，實際分析結果存在失真失實風險，實用性低下，管理層無法通過分析結果了解當前實際成本管理情況，無法準確全面識別各類問題，進而影響后續應對工作的時效性，加大燃氣企業的利益損失。

信息化應用不到位

引入信息技術，并保證信息技術在內部的有效使用，是燃氣企業在信息化背景下持續提高競爭力，實現企業現代化長效運行的必然要求。然而實際上，部分燃氣企業在成本管理信息化層面存在較多問題，并未將信息技術有效應用到成本管理各環節，既不利于燃氣企業實現對成本管理各環節的動態化實時監控，又不利于燃氣企業提高成本管理各環節工作的效率與質量，對企業產生負面影響。此外，隨著信息化建設進程的不斷推進，相關工作能否高效有序開展，取決于相關人員的專業素養與綜合能力，因而對成本管理人員的綜合素養提出了更高要求，燃氣企業也應適時加強培訓，提升管理人員的信息化操作能力。

燃氣企業成本管理優化對策

創新成本管理理念，采用先進的成本管理方法

首先，燃氣企業要自上而下形成正確且牢固的成本管理意識。管理層應自覺更新成本管理認識，主動進行相關理論與技能的學習，制定與燃氣企業自身實際情況相符合的制度，充分發揮引領作用，將成本管理動態化貫穿企業各運行環節，引導員工按照成本管理規章制度有效落實各項活動，為燃氣企業完成預期成本管理目標提供保障。其次，燃氣企業還應合理使用各種宣傳途徑，比如通過張貼海報、加強網站建設、內部宣講等方式，積極創建適合成本管理的內部環境，潛移默化地改變員工的認知，提高自身成本管控的能力，為燃氣企業提高成本管理的有效性夯實人才基石。最后，燃氣燃氣企業應以自身經營特點為依據，合理選擇和使用成本管理方法，以提高成本管理的科學性。

實行精細化成本管理，全面降低成本費用

燃氣企業應積極革新成本管理模式，加快以往粗放式管理模式向精細化管理模式轉型的進程，提升成本管理的精細化水平，實現成本精細化管理，全面降低成本費用，實現降本增效。企業應引入精細化理念，以其為指引，加強成本管理體系的優化與完善，細化成本管理規章制度，提高相關工作開展的規范性。燃氣企業應以自身實際發展為依據，有效借鑒和參考同行業其他企業的成功案例和做法，同業對標，以制訂個性化、可行性較強的成本管控預算指標。預算目標應該根據燃氣企業的實際情況和行業特點制訂，具有個性化和可行性強的特點。例如，指標涵蓋降低生產成本、提高利潤率、提升生產效率等，具體包括原材料和供應品采購成本控制比例，人工成本占比，設備、設施及維護成本比例，單位產品利潤率提升目標，銷售收入與成本的比例，降低非生產性支出（如行政費用）占比，生產線利用率，生產周期縮短比例等。同時，燃氣企業還應細化成本管控責任，確保各部門、各崗位職責明確，加強成本管理機制建設，建立健全現代化的成本管理體系，為提高成本管理的精細化水平提供制度保障。

強化績效管理，充分發揮激勵機制作用

燃氣企業應重視績效管理，通過設置專門的工作小組、合理的人員配置等方式，定期對成本管理展開績效考核工作，確保其權威性，以保證績效考核工作公正客觀地落實，提高考核結果的真實性與有效性，為管理層后續管理決策提供有力支持。同時，燃氣企業應加強績效考核指標體系建設，科學使用定量分析與定性分析、KPI 關鍵指標法等先進考核方式，持續優化和完善績效考核范圍，確保其涵蓋成本管理的各個環節，通過考核結果真實反映企業成本管理現狀。同時，加強績效管理制度體系建設，以進一步規范和約束績效考核工作。除此之外，燃氣企業應提高績效考核結果的利用率，建立健全獎懲機制，以考核結果為依據，對表現優異的員工和部門給予物質和精神層面的激勵，甚至是給予優秀個人外出學習提升的機會，反之，則應予以相應的懲罰，比如約談等，從而調動員工工作的積極性。應注意的是，燃氣企業應及時公開考核結果，自覺接受員工監督，有效減小人為主觀因素對考核結果的影響，提高員工對企業的認同感與歸屬感。

加強成本分析，準確掌握成本結構

燃氣企業應重視成本核算，通過加強成本核算體系建設，在以往重視直接成本核算與分析的基礎上，提高對間接成本核算與分析的重視程度，充分發揮既定戰略的導向作用，合理劃分各業務板塊，梳理和優化各業務環節的成本，細化成本核算制度。同時，燃氣企業應依托先進技術加強成本分析，提高成本分析的時效性與全面性，保障成本分析結果的客觀性與真實性，有效降低人為主觀因素等對成本分析結果的不利影響，提高成本分析結果的使用價值，為燃氣企業后續管理決策提供重要依據。此外，燃氣企業應將成本分析貫穿成本管理的各個環節，助力燃氣企業更加深入地了解和掌握內部成本結構，緊跟內外部環境，持續優化和完善，提高成本結構的科學性，有效減少不必要的成本支出。

燃氣企業應加強關鍵業務成本管控，制訂可行的成本管控方案，并嚴格落實。一是購銷差成本。輸差是影響燃氣企業利潤的直接因素，燃氣企業需要嚴格管理計量儀表，確保其具備較高的精準度和適用性。同時，強化抄收管理，健全抄表稽查機制，通過可行有效的稽查與考核手段，確定抄表準確率，從源頭上減少漏抄、少抄與錯抄風險。二是工程建設成本。燃氣企業在實際運行過程中，需要構建貫穿工程項目全過程的成本管控體系，尤其是提高對管網投資成本的管控力度，提升工程材料采購管理水平，落實領退料管理。三是人工成本。燃氣企業應堅持定員定編原則，細化崗位工作內容，優化內部分工，以顯著提高人員工作效率。同時，嚴把人才引入關，引進高素養人才。加強業務系統建設，積極開展代收燃氣費的業務合作，推動用戶繳費體系的多元化發展，提高選擇結算方式的靈活性，減少工作人員數量，進而降低人工成本。四是財務成本。燃氣企業應實行收支兩條線，重視應收賬款管理，及時回收賬款，提高資金周轉效率，減少財務成本。

重視信息化應用，提高成本管理成效

燃氣企業應重視信息化應用，積極推進成本管理信息化建設活動，提高信息技術利用率，充分發揮其價值優勢，助力燃氣企業提高成本管理成效。企業應以信息技術為依托，結合自身實際工作需要，引入適合的信息化管理系統。一方面，燃氣企業要提升對信息化建設的重視程度，在深入了解自身的業務流程和需求的基礎上，規劃、設計、實施和維護信息化管理系統，以確保信息化系統能夠有效地支持成本管理活動。另一方面，根據燃氣企業的實際情況和工作需求，選擇適合的系統提升成本管理的效率，如ERP 系統。持續優化和完善系統各功能模塊，以滿足實際工作需要，助力燃氣企業持續提高各環節工作效率。

通過信息化管理系統，實時全面收集、整合和分析各項成本信息，實現對成本管理的全過程監管，提高內部信息利用率。同時，隨著企業業務的發展和變化，燃氣企業不能忽視信息化成本管理系統的持續優化和完善，以適應新的業務需求。燃氣公司管理層可以通過信息化管理系統，準確了解實際管理現狀，更加精準地識別問題所在，有依據地調整成本結構，并作出科學決策。