鋼構件加工成本系統管理的研究

鄒鋮林

（中鐵十一局集團第一工程有限公司，湖北 襄陽 441104）

1 引言

隨著經濟全球化的縱深發展日益加劇，工程建設領域的競爭趨于白熱化，早已延伸到工程相關的鋼構件加工領域。為確保分公司鋼構件加工業務生存安全，提高盈利能力和創效水平，只有掌握低成本加工“密碼”，才能有更大的生存和發展空間。從外部環境來看，鋼構件加工行業具有加工廠家多、技術門檻低、同質化競爭嚴重、產品質量差等特點；從內部管理來看，管理人員思路有局限、管理措施不到位、定期總結不全面等問題依然普遍存在，以上綜合因素導致分公司產品占有率不高、競爭性不足、優勢不明顯。本文結合分公司鋼構件加工車間的日常管理，分別從管理理念、組織架構、具體措施、取得效果等方面進行系統闡述，為同類型加工車間管理提供借鑒。

2 加工車間概況

分公司鋼構件加工車間位于襄陽市深圳工業園區內，占地28 畝，廠房建筑面積8 557 m2。加工車間于2016 年11 月底動工建設，2017 年12 月完成設備安裝、調試并投入生產使用。加工車間擁有各型設備33 臺（套），其中，激光切割機1臺、型鋼切割機1 臺、龍門式數控切割機1 臺、角鋼法蘭生產線1 套、液壓聯合沖剪機2 臺、數控剪板機2 臺、機械對稱式卷板機1 臺、液壓板料折彎機1 臺、開式可傾壓力機2 臺、液壓沖孔機1 臺、搖臂鉆床1 臺、金屬帶鋸床1 臺、鐓粗機床1臺、柴油叉車1 臺、液壓升降平臺1 臺、電動單梁起重機14臺、環保設施1 套。鋼構件加工車間高峰作業人員約50 人，主要服務于公司各項目橋梁、隧道、深基坑的鋼質模板和工裝，年生產能力年生產能力5 000 t。

3 傳統車間存在的問題

第一，成本管理措施不系統。以往的管理受到管理理念和科學工具的限制，通常是片面化、局部化管理，發現哪里成本高只進行局域性施策，管理措施不全面、不成體系，造成一時人工費偏高、一時材料費偏高，無法系統持續進行成本管控的局面。第二，物資采購模式單一化。以往的采購管理主要為滿足上級合規、審計、巡查等檢查要求，未追尋成本管理本質，單一強調招采程序性，未將其擺在成本管控的核心位置，導致產品成本居高不下。第三，管理與現場作業脫節。管理行為、車間作業行為、最終結果未形成統一目標管理，導致各自為政、目標不一致，進而造成內耗嚴重、成本居高不下。

4 管理理念與組織體系

4.1 管理理念

第一，可持續和大成本理念。鋼構件加工成本管理是一項系統性工程，決不能像“按下葫蘆浮起瓢”一樣，只顧一時、一個環節或某一方面的成本，造成顧此失彼、因小失大。因此，分公司在制定成本管理制度時，首先樹立“操作可持續、全成本最優”理念；其次領導和部門之間既要有分工，也要有復核驗證；最后部門之間打破“部門墻”，新入職員工通過多部門輪崗或兼職等形式系統掌握鋼構件加工成本的流程和要素，有利于成長為會技術懂經濟的復合型人才。第二，責任成本和全員激勵理念。在制度落實上，分公司引導員工樹立鋼構件業務、團隊建設與個人利益共同體理念。結合鋼構件加工成本管理，市場價格是鋼構件加工業務的底線，只有不高于市場價格才有生存空間，成本越低，發展空間就相對越大，換言之，市場價格就是部門、員工的責任成本，這就形成了責任和壓力。有了責任成本，團隊就有奮斗的目標，借鑒“阿米巴”模式，將經營理念傳遞到每位管理和作業人員，只要個人有好的降本創效思路、方法或措施且能夠落地見效，就獎勵相關團隊和個人，從而打破員工收入“天花板”，破除創新降本的瓶頸。

4.2 組織體系

根據生產組織需要，分公司鋼構件加工車間設置1 名主管領導、1 名協管領導、5 個業務管理部門的組織體系，具體崗位名稱和職責分工如下：①生產經理，全面管理車間鋼構件加工業務，重點負責訂單溝通；②車間主任，協助生產經理管理協調各業務部門及分包商間關系，重點負責安全、進度和成本；③技術部，主要負責技術需求對接、繪制加工圖紙、技術交底、質量驗收等；④物資部，主要負責訂單簽認、原材料采購、日常管理、成品發貨等；⑤設備部，主要負責設備選型采購、日常維保、第三方檢測等；⑥安全部，主要負責人員安全教育培訓、安全隱患排查、事故調查等；⑦經管部，主要負責牽頭選定分包作業模式、確定分包價格、辦理合同結算、監管工人工資發放等。

5 成本控制要點

5.1 人工費管控

第一，提高薪資吸引力，招募優質勞動力。加工車間地處工業園區，制造企業較多、用工需求旺盛，分公司采用內部陽光推薦（舉薦負責制）和社會招聘兩種方式引入作業人員，減少招聘工作量。為招募到相對優秀的員工，分公司提供的薪酬與園區內其他同類企業相比具有一定的吸引力，從而避免陷入招人、離職、再招人的惡性循環。第二，計日與計件共存，推行準量化管理。加工車間每日開展班前教育，同時，運用生物識別考勤設備，嚴格執行進出場打卡制度，掌握每名工人的考勤情況，將其作為計日工資編制依據。針對類似作業崗位，制定當日完成保底量，當多次無法達到考核標準時，協商調整計日工資，長期無法勝任的予以調整崗位。針對工序少、容易獨立完成的產品，采用計件獎勵模式承包給個人（即保底工資+計件提成）；針對工序煩瑣、技術難度大的產品，采用分組平行作業，營造組間比學趕超競爭氛圍。對于表現靠前的班組和工人及時進行現金獎勵，激發組長帶動組員巧干和多干的積極性。第三，抓牢核心產業工人，定期編制用工定額。當前，制造業勞動力老齡化、減少化趨勢日漸明顯。未來，誰掌握了核心產業工人資源，誰就搶占了發展的先機。為此，分公司樹立“抓核心產業工人”理念，建立資源庫，簽訂長期合作意向書，具備條件的直接引入分公司，確保資源抓牢在手中。為準確掌握鋼構件加工成本，分公司堅持統計產品實際用工數量和加工產量，掌握平均水平。針對主要產品，分公司形成定期統計分析制度，建立企業工效和成本數據庫，可作為分包定價依據。第四，引入勞務分包商，適度運用“鯰魚效應”。為提高用工管理專業化水平、控制管理工作量，分公司引入1家勞務分包商，雖然增加了分包管理成本，但轉移了企業用工風險，控制了管理費用，綜合相比仍然有利于自身成本和風險控制。在用工管理中，要求分包商的工人結構保持“老中青”合理搭配，既要保證團隊較高的工作效率，又要不斷培養年輕人，避免老員工比例過大。分公司通過不斷引入年輕人，提升了作業團隊競爭力，避免了團隊管理僵化問題。

5.2 材料費管控

5.2.1 數量管控

分公司要注重技術方案預控，推行二次優化獎勵。在鋼構件成本組成中，鋼材作為主材，占總成本比例往往高于60%。控制好鋼材消耗量是其中重要的環節，也更能體現加工企業的技術和成本管理水平。為此，分公司采取兩大措施：一是培育專人負責圖紙放樣、排版及提料工作。首先最大限度使用庫存材料（回購的舊材料）以減少新購數量；其次提前編制出材料采購清單便于一次性采購齊備，避免加工過程停工待料；最后預先計算設計數量，便于后期對設計數量與加工數量作偏差分析。二是推行二次優化獎勵，下料作業人員在設計圖紙的基礎上，提出優化方案（如排版、用料）且實際采納執行后，按節余的材料數量和同期材料采購平均價計算獎勵并發放給作業人員，此舉極大地激發了作業人員參與審圖和降本的積極性，基本上能做到邊角料能用盡用。

5.2.2 材料價格管控

①多種采購模式并存，提升材料直供比例

材料采購以往是通過掛網招議標確定供貨商和價格，這種模式雖然確保了程序依法合規，但是材料采購價格無法達到最優。究其原因，各供貨商為保證自身成本及利潤，材料報價中增加了資金占用費、管理費及風險利潤等，致使采購價格居高不下。

模式一：常用且需求量大的材料，2023 年3 月以來，分公司主動聯系對接鋼廠和集團內部物貿公司，通過開展實地考察、座談交流、資源共享等活動，建立了長期穩定的合作關系，最終確定為大客戶采購價格，實現了材料降本目標。截至2023年10 月底，鋼材直供1 263 t（占采購數量2 602 t 的49%），節約成本43.56 萬元，每噸采購價格降低344 元（見表1）。

表1 物貿公司采購與鋼材直供成本對比表

模式二：常用但需求量小的材料，采用傳統的掛網招議標采購，確保程序合規、價格可控。

模式三：非標且需求量小的材料，分公司通過網絡平臺詢比價模式采購，這樣既滿足物資保供時效性要求，又抑制采購單價過高情況，充分落實成本管控理念。

模式四：零星且緊急的材料，分公司通過線下就近實體店采購，這類材料以控制總數量和占比為主，制定年度限額控制指標。

②減少非標資源庫存，廣泛開展材料置換

加強既有材料盤點和梳理，通過信息化平臺公司快速完成需求匹配工作，運用閑置或廢棄模板和工裝等資源置換為鋼材原材料，既減少了閑置資源場地占用和新購材料資金投入成本，又盤活了現有資源，可謂一舉雙得。截至2023 年10月底，分公司置換原材料604 t （占總采購量2 602 t 的23%），節約成本20 萬元，每噸采購價格降低339 元。

5.3 機械設備費管控

第一，更新硬件設施，推動工藝革新。為減少人員因素影響、提高加工效率，分公司積極參加各類裝備產品展銷會，了解行業技術發展趨勢，熟悉市場新型設備和工器具，主動前往先進廠家實地調研，適時引入成熟的先進裝備（如激光切割機、型鋼切割機、焊接機器人、激光除銹機），通過新裝備進一步控制用工數量、降低勞動強度、提高產品精度、控制材料損耗、擴大加工范圍等。例如，引入激光切割機后，板材下料人員從4 人減少至3 人，綜合用工和用電成本比較，加工成本降低5 元/t，與此同時，激光切割機具備中厚鋼板（b≥20 mm）切割功能，擴展了分公司鋼構件加工領域。第二，設備定人定機管理，可變費用量化考核。針對設備“重使用、輕維保”現象，分公司制定定人定機管理制度，明確每臺設備使用人員和崗位職責，并與分公司簽訂包保責任書，在責任書中確定檢修費、維修費、燃油和電費標準（月度標準或每噸標準），分公司定期開展節超考核。當實際消耗金額在標準以下時，節余金額全額獎勵作業工人，由于工人操作不善造成超耗的則按比例扣款。這樣既提高了工人參與設備管理的積極性，又避免了非必要成本的發生。

5.4 技術設計費管控

分公司要推行標準圖集，提高設計效率。為減少設計基礎工作，減輕技術人員工作負擔，分公司組織人員廣泛收集近幾年鋼構件圖紙，集中歸檔、系統梳理、分類整理、圖紙編號，建立圖紙庫便于技術人員檢索和共享。針對通用型鋼構件，分公司組織專家評審，首先確立最小設計模塊單元；其次明確模塊單元設計標準，提高設計效率和規范化水平；最后逐步形成內部產品標準圖集。這既增強同類產品零部件的可替代性，提高舊產品回收和使用價值，又減少同類產品重復檢算、設計、繪圖的工作量。截至2023 年10 月，分公司圖集已收錄12 類266 套圖紙，能夠滿足項目日常使用需求。在使用圖集后，技術人員提高了工作效率，他們把更多的精力放在現場調研、技術學習、新產品研究、質量過程控制等工作上，更大地發揮技術創新驅動作用。

5.5 管理費管控

第一，嚴格定崗定編，員工薪酬與業務效益掛鉤。在管理人員數量方面，分公司按照組織體系、崗位設置、崗位職責、崗位人員數量逐級控制，嚴禁人員超配。在管理人員待遇方面，分公司明確各崗位薪酬標準，嚴格執行員工考勤、薪酬發放，控制辦公、差旅及會議等間接費用開支。其中，固定工資按照崗位標準發放，浮動工資與車間效益和個人貢獻度掛鉤，最終達到為企業創效（節約成本）、為個人增收的關聯效果。第二，服務為先管理為后，班組化建設打通管理梗阻。管理效率不高是建筑企業的通病，成本控制也是管理中的難點，排除外界原因，歸根到底是管理人員與作業人員的認識問題，一紙分包合同將管理人員和作業人員區分開，大家的目標出現微妙變化。為減弱這類影響，分公司確立“圍著車間干”理念，將管理行為融入班組日常作業活動中，生產經理、技術員、材料員及安全員與工人同吃住、同作息、同場所，及時發現隱患、快速解決問題、專心服務生產，杜絕管理與作業“兩張皮”現象，杜絕管理上不切實際的要求。

6 結語

產業拓展分公司在鋼構件加工管理過程中，從管理理念樹立、組織機構設置、用工模式選擇、材料采購成本控制、材料成本管控、設備選型及更新、技術設計費管理、間接費用壓降等環節入手，大力宣揚“創效光榮、浪費可恥”的價值觀，持續營造“企業創效、個人增收”的干事氛圍，實現了鋼構件加工成本的全要素、全過程、全員參與的體系化管理。通過近幾年的不斷試錯、及時修正，全面總結并持續完善，形成了一套切實可行的管理思路和制度體系，相比2021 年，2023 年鋼構件加工綜合成本降低約201 元/t，使得分公司鋼構件加工成本管理得到有效優化。同時，這為當前鋼構件加工走向市場化、先進化、智能化提供了實施路徑，在推行成本精細化管理中達到明顯的實踐效果，這些管控措施的成功應用，可以為后續類似工作提供借鑒。