國企采購管理模式的發展階段與創新策略分析

張慶

（國電電力發展股份有限公司，北京 100101）

1 采購管理模式的概念

采購管理是企業經營過程中的重要環節，是對采購活動、過程進行策劃指揮、協調組織的匯總，采購管理的職能主要包括合理的采購內容、明確的采購流程和科學的采購管控。模式是一種活動規劃，一種管理方案，一種固定流程，其價值在于降低成本、提高效率。采購管理模式是以采購活動為基礎，通過對采購活動中的商業流、信息流、物流等進行管理控制，來確保企業采購活動的順利進行。通常情況下，采購管理模式具有以下幾方面的特征：整體性、綜合性、層次性、相關性和環境適應性。

2 采購管理模式的種類

2.1 分散采購管理模式

分散采購管理模式是一種將采購任務分散到不同組織機構的采購模式，其采購方式如圖1 所示。

圖1 分散采購管理模式圖

通過分散采購管理模式圖可以看出，分散采購管理采購主體直接與供應商聯系，減少了中間環節，流程相對簡單，可以幫助企業準確獲取采購需求，靈活掌握采購規模和速度。但是分散采購方式也存在自身的缺陷，具體表現在以下兩個方面：一是分散采購管理模式是基于多個部門共同采購的管理模式，設置多個獨立的采購部門勢必會增加管理成本和人員成本，而且這種分散的采購模式勢必會加重采購監管的負擔，不利于資源的合理配置與協調；二是分散采購管理模式以小規模采購為主，使得其在議價的過程中難以獲得相應的比較優勢，也難以產生規模化效益。與此同時，設置多個獨立的采購機構，很容易出現同一物資重復采購的現象，造成物資的閑置、成本的增加。

2.2 集中采購管理模式

集中采購管理模式是以集團整體為采購主體，通過對所需物資、工程、服務等采購內容進行統籌規劃，形成集中采購訂單，進行統一采購，其具體采購方式如圖2 所示。

圖2 集中采購管理模式圖

通過集中采購管理模式圖可以看出，集中采購管理模式不用設置重復的采購組織，而是對不同的需求進行統一匯總，進行統一采購。該種采購模式可以對采購環節進行有效管控，可以打破信息孤島的弊端，合理配置相關資源，不但提升了采購的專業性，而且可以有效降低采購成本。但是集中采購管理模式也存在一定的弊端，如上下級利益沖突、供應商與需求主體交流不足、流程復雜難以應對緊急需求采購等。

綜上所述，分散采購管理模式和集中采購管理模式存在一定的差異性，二者各自有自身的優勢，也存在一定的不足，在進行采購模式選擇的時候，要結合企業自身的實際情況和采購對象的情況，選擇符合自身的采購管理模式。

3 國企采購管理模式發展現狀

3.1 法治建設

國有企業采購是伴隨著國有企業的不斷發展而逐步發展起來的，其經歷了建立階段、發展階段、市場化階段和資本化階段。我國規范采購活動的法律主要有《政府采購法》和《招標投標法》，但是前者不適合國有企業采購，更適合政府采購，這是由于國有企業采購活動更傾向于市場競爭的公平性。規范國有企業經營管理的法律主要有《企業國有資產管理法》和《公司法》，這些為國有企業采購活動開展提供了依據。而在國有企業采購活動的發展中招標采購制度發揮了關鍵的保障作用，經過幾十年的深入發展和不斷完善，我國招標采購制度環境日趨完善，具體表現在以下兩個方面：一是全面招標采購體系已經形成，國有企業招標采購不再局限于過去的國家法律層面，而是從地方、部門等層面進行了更加具體的細化，并形成了相應的地方性法規和部門規章，這勢必對國有企業采購管理提供更加詳細、有針對性的制度依據；二是標準規范執行得到進一步的強化，伴隨著GB/T 38357—2019《招標代理服務規范》、T/CFLP 0027—2020《國有企業采購管理規范》等一系列標準規范的出臺，越來越多的機構參與了標準規范體系的建設，如中國招標投標協會、國家市場監督管理總局等，多機構的聯合參與，勢必會進一步推動我國國有企業采購管理的法制化建設。

3.2 運行情況

經過多年的持續經營，在放管服和商業環境優化的改革情況下，國有企業的采購程序已逐漸從傳統單位轉向綜合單位，招標過程也逐漸變得計算機化和數字化。然而，在國有企業采購招標時，仍需考慮一些運營問題。國有企業采購區別于政府采購，政府采購有合理的采購項目規則，采購沿著供應鏈進行。采購是供應商管理的一部分，必須承擔一定的社會責任，必須增加國有資產。這些特點不可避免地決定了國有企業采購管理的復雜性。一是采購管理是跨部門管理，必須增強協調能力。國有建筑公司的采購管理不僅包括技術管理和工程管理，還包括法律管理和質量保證。因此，采購部門必須具有綜合協調能力。二是供應鏈采購管理具有一定的復雜性，供應鏈采購模式是國有企業采購發展的必然趨勢，而供應核心價值發揮的關鍵在于技術、人才資源的整合，以促進供需雙方的深度合作，相關信息的高效溝通和作業流程的協調，從而提高采購產品的經濟性、敏捷性和高質量性。三是采購監督的復雜性，如何判斷國有企業采購活動是否合規，不能僅僅依靠是否采用合理采購方式，是否是采購最低價作為依據，而是要在公開采購的基礎上，強化監督檢查，以提升采購的效率性。

4 國企采購管理的問題分析

4.1 存在一定的形式化傾向

現階段一些國有企業的采購管理模式過于傳統，無法適應新時期的企業運行，不但影響了采購效率，而且影響了采購質量。雖然一些國有企業采用了比較現代化的招標手段，即招標采購，但是在招標采購的過程中存在一定的形式化問題，如一些國有企業招標采購所采用的形式有編制采購計劃—進行采購申請—編制招標文件—發布招標文件—評標專家抽取—開標—評標—定標—發布中標公示—發送中標通知書—招標工作結束，但是從整個流程來看流于形式化，缺少對招標文件的審查工作，不利于篩選最優的中標企業。同時缺少對招標工作的總結分析，無法對后續的招標工作進行持續改進。這種“走過場”的招標采購現象，雖然不會引發國有企業的不合規問題，但是會帶來采購實效性的問題，影響采購時間、人力、物力和財力的最優配置。與此同時，現行招標采購管理制度根據目標的成本屬性（如資金來源、預算金額等）確定采購模式（如公開招標、投標、競爭性談判、單一來源等），并根據不同模式重新設計相應的管理方法，這樣就會受到限制或者約束，這種管理模式很容易導致采購過程和采購目標之間的差異。由于某些不足，還會影響國有公司采購效率和采購策略。

4.2 視野受到局限

采購活動自始至終都要圍繞“輸出”這一目標展開，國有企業采購活動也不例外。經過多年的發展，我國國有企業采購活動取得了有目共睹的成果，并建立了完整的、優良的招標采購體系，但是由于長期沿用已有框架和路徑嚴謹，國有企業采購活動也出現了一種“路徑依賴”現象，過于遵循已有的采購范式，忽視企業供應鏈發展的價值需求，如在國有企業采供活動中，過多關注采購管理活動，但是供應商管理相對比較薄弱。供應商作為國有企業生產順利進行和質量提升的重要保障，完善的供應商管理體系，是國有企業采購管理成效提升的關鍵。然而在實際的供應商管理中還存在供應商入庫的評估指標不完善、缺少對采購歷史數據整理和分析、缺少對供應商的后續評估管理等一系列問題，這使得產品以及服務中存在的問題不能得到及時的改善，采購管理模式的效率和規范性也就無法發揮出來。由此可見，這種“只見樹木不見森林”的采購管理視野，不利于國有企業采購效率的提升，也不利于現代供應鏈采購模式價值的發揮。

4.3 大數據與人工智能技術引入不足

采購信息是國有企業采購預算、控制和決策的基礎依據，在《招標投標法》實施以來，國有企業采購管理體系不斷完善起來，同時隨著現代信息技術的不斷深入，云計算、大數據等智能技術也被廣泛應用到國有企業采購管理活動中，如第三方電子采購平臺，以實現數字化轉型。但是個別國有企業的領導經驗仍然是采購決策的重要因素，缺乏一定的采購信息支持，勢必會影響采購的決策效率，具體表現在：一是采購信息的覆蓋范圍不大，收集不全面，缺乏對采購信息的全面系統掌握，不利于深入挖掘采購信息及延伸整體供應鏈數據價值；二是忽視采購信息系統的軟件開發，現有采購系統已經不能滿足新時期自身采購管理的發展需求，存在供應鏈上下游信息反饋滯后現象。由此可見，個別企業對于采購活動的數字化管理還存在一定的認知不足，無法實現采購與供應鏈數字化的高效轉型，也就無法最大限度地降低采購成本、提高采購效率。

5 國企采購管理模式創新策略

5.1 以實際效果為引，進行高效采購

國有企業采購管理的本質在于根據物資對企業的重要性進行種類的劃分，并針對不同種類的物資實施不同的采購流程和戰略，以有效壓縮采購周期，降低采購成本，進而提升采購績效的實效性。因此，以實際效果為引，進行高效采購是國有企業采購管理應該遵循的重要原則。一是針對常規型物資、低附加值加工類物資，其費用占比小，供應風險較低，但是使用頻率高，針對這種物資就是盡量物色具有發展潛力和卓越長期績效的供應商，并確定控制管理成本的關鍵供應商。二是針對杠桿型物資，其需求穩定、周期性固定，可以采用集中采購的手段，在管理方式上可以通過建立標準物資分類目錄，實施物資管理，可以讓集團公司統一為各子公司集中購買，確立長期合作伙伴關系，簽訂長期合同，獲得數量效益，并通過數量杠桿不斷改進其質量和持續供貨能力。另外在購買的過程中要關注各企業的庫存管理，以最大限度地控制采購成本。三是針對瓶頸型物資，要加強產品和服務的轉換，以改變物資采購一家獨大的局面，實施風險預防措施，尋找替代供應商或解決方案，移除或部署重要或主要供應商，提高地位、規避危機，從而保障產品質量的不斷提升。四是針對戰略型物資，要注重戰略伙伴關系和長期合作的建立，以有效規避供應風險。要與供應商進行協同產品設計，在采購管理上實施戰略采購、供應鏈管理協同模式，以實現優質精準的采購，努力成為供應商的全球關鍵客戶。

5.2 拓展采購視野

新時期國有企業采購管理要以供應鏈戰略為依托升級招標采購視野，以提升國有企業競爭力。供應鏈涵蓋了資金、流通、資源等多方面的內容，而采購是供應鏈運作體系中的一個重要環節，通過優化供應鏈管理體系可以實現采購的精準化，以滿足企業生產和服務的需要的同時，保障物資質量，降低物資庫存，從而提高企業的市場競爭力。但是精準化采購的落實不僅需要依靠較高水平的采購隊伍，還需要與供應商達成戰略協作關系。由此可見，在國有企業采購管理中要基于供應鏈戰略發展的采購視野，以提高國有企業自身綜合能力為起點，選擇優質供應商，以快速響應采購各方面的需求。要加強對供應商關系的認知、發展和培育，建立“承諾+信用管理”的準入評價制度，按照“優質優價高效”的評價結果導向，同時加強ABC 管理分類思想的應用，以提升采購管理的效能和作用。因此，在國有企業采購管理模式體系構建中，要將供應鏈管理理念上升到一定的戰略地位，以確保采購價值的最大發揮。

5.3 科學引入大數據與人工智能技術

隨著互聯網技術的深入發展，采購管理方式也需要不斷轉變采購模式，以促進國有企業的健康發展。國有企業應該著眼于供應鏈的整體框架，積極推進 “互聯網+采購”模式，以促進單一的競爭性采購模式轉變為信息化、多元化的采購模式。首先，要加快實現國有企業采購信息化系統的覆蓋，國有企業采購管理應該借助現代信息技術，優化國有企業采購的流程，以實現采購來源的可溯、過程的監督和去向的可查，從而落實國有企業采購責任。如“陽光采購”可以使國有企業采購工作透明化，大大提升了采購工作的科學性、實效性與監督性。而大數據與人工智能技術的引進可以促進“陽光采購”的順利實施，借助信息平臺的作用，可以使采購價格更加公開透明，采購程序更加簡化，進而實現陽光采購的目的。其次，在信息技術和大數據分析工具的支持下，加強建立信任、重視信息和充分利用數據作為采購基準的總體激勵措施。例如，供應商群體的能力和特點各不相同，充分分析和開發供應商的能力是有效調整采購戰略的必要先決條件。根據采購過程中收集的關于供應商的多維信息，體現出供應商的能力。供應商能力肖像使用大數據分配算法聚合和集成供應鏈各個環節的多維供應商信息。在采購審計的初始評估階段，供應商的研究和生產能力通過建立產品阻力指標進行鑒定。采購審計的詳細評估階段評估了供應商之間技術、貿易和價格差異的優缺點和橫向比較，以整合和塑造技術競爭力、貿易競爭力、供應商采購行為和其他因素。采購完成后，對選定供應商的生產和制造、安裝和調試、材料交付、操作和維護進行了早期評估，并收集反饋，同時繼續對供應商信息進行革故鼎新。基于對市場競爭形勢的分析，將繼續關注微型企業，并通過提高采購業務績效來豐富差異化采購戰略。

6 結語

隨著經濟全球化的加劇，國有企業采購管理應該更加注重自身的調整與創新，以提高效率，降低成本。要充分引入現代化企業管理理念，依托現代信息技術，不斷優化自身的采購流程，增強自身的市場競爭力，通過精細化的管理模式來提高國有企業的綜合效益。