巧用非線性思維化解內部沖突

陳和香

內部沖突，一般指組織內部的行為主體之間因利益矛盾或認識分歧等因素而形成的對立的心理狀態或行為過程。在互聯網時代，信息傳播方式更加多向化，價值觀念更趨多元化，個體需求更加多樣化，內部沖突越來越多地呈現易發性、復雜性、多變性等非線性特征，線性思維難以很好地對其進行化解。與線性思維相比，非線性思維是認識復雜問題、化解內部沖突的有效思維工具，是多向的、多維的、動態的，有助于領導者更好地應對復雜多變的內部沖突。領導者要善于通過非線性思維平衡各種關系、兼顧各方利益，全面系統分析內部沖突，并采用多樣化方式對癥施策，在處理錯綜復雜的內部沖突中巧用領導藝術，在妥善化解內部沖突中不斷提升領導水平。

把握原則性與靈活性的平衡

處理問題時，缺乏原則性，容易迷失方向、偏離正軌、誤入歧途；缺乏靈活性，容易辦事呆板、左右碰壁、走入死胡同。從表面上看，原則性與靈活性貌似不可調和，實則二者缺一不可。領導者要處理好原則性與靈活性之間的關系，使二者兼而有之、巧妙平衡、有機統一，既遵守剛性要求，又有柔性手段，既堅守底線，又能靈活處理問題，既有堅定的原則性，又有濃厚的人情味，從而在剛柔并濟中展現高超的領導藝術。

一方面，要堅守底線。領導者在處理內部沖突時，應以規范的制度為準則，在大是大非面前立場堅定、敢于說“不”。領導者要堅持不拿原則換取人情，不以情感代替規則，不當“和事佬”，不毫無原則地一味遷就，不搞親疏有別、厚此薄彼那一套。領導者要對沖突雙方一視同仁、不徇私情，敢于對錯誤行徑進行批評，不破壞規矩和制度。

另一方面，要靈活解決問題。在化解具體的內部沖突時，領導者要以人為本，學會換位思考，站在沖突方的立場思考和解決問題，講究方式方法，做到因人制宜、因事制宜，在不違背原則的前提下留有回旋的余地，巧妙化解內部沖突，化干戈為玉帛，以獨特的人格魅力讓組織成員心悅誠服。

把握引導和控制的平衡

內部沖突是一把“雙刃劍”，如何最大限度發揮其正向作用并限制其反向作用，是領導者在具體實踐中面臨的考驗。若過早干預內部沖突，由于雙方意見還未充分表達，內心的“疙瘩”可能并沒有真正疏通；若內部沖突解決過遲，則可能把“小矛盾”拖成“大問題”，導致局面難以控制，甚至造成不可挽回的損失。領導者要把內部沖突控制在平穩狀態，審時度勢、把握分寸，掌控好引導與控制之間的平衡點，適時化解內部沖突。

一方面，要善于引導沖突的正向發展。沖突是不能被掩蓋、壓制的，應盡快化解。領導者可在組織內部營造敞開心扉、暢所欲言的良好氛圍，引導沖突各方積極傾聽和坦誠交換意見，把“矛盾相向”引導到“比學趕超”上，把不良“內耗”變為良性競爭和推動組織發展創新的“催化劑”，在碰撞交流中激發出新思路新方法，增強組織的創造力和活力。

另一方面，要善于掌控沖突的局面。在組織發展的過程中，發生沖突是不可避免的，但沖突帶來的消極影響是可以避免的。“凡事預則立，不預則廢。”基于內部沖突存在的負面效應，領導者應未雨綢繆，提前做好預測和防范工作，注重拓寬信息渠道，對組織內部及人員情況做到胸中有數，加強綜合研判和排查分析，及時發現潛在的矛盾和問題，保持敏銳洞察力，做到一葉知秋、見微知著，科學預見可能出現的破壞性沖突，從而防患于未然。如此，即使發生內部沖突，領導者也因準備充足而臨危不亂，能夠及時采取措施控制事態發展，有效防止沖突蔓延，從而把沖突的危害和損失降到最低程度。

把握全局和局部的平衡

全局是由各個局部構成的有機統一整體，組成全局的各個局部之間存在不可分割的聯系。因此，領導者在處理涉及面廣、關系復雜的內部沖突時，應以非線性思維做好整體謀劃，尋找全局和局部之間的有機結合點，這樣才能在化解具體沖突的同時全面促進組織平穩有序發展。

一方面，要善于從全局著眼。“不謀全局者，不足謀一域。”只有從全局著眼，領導者才能認清內部沖突全貌和各種利益關系，避免陷入“只見樹木、不見森林”等困境。領導者必須站在全局的高度處理內部沖突，把局部利益放到全局利益中進行權衡，這樣才能統籌兼顧，處理好各種沖突。

另一方面，要堅持從局部著手。內部沖突容易積少成多、積小成大，因而領導者必須防止小沖突發展成為破壞組織整體發展的大問題。值得強調的是，從全局與局部之間的關系來看，每個局部在全局中所起的作用各不相同，有的起著一般性作用，有的起著重要性作用，有的起著決定性作用。領導者在同時處理眾多沖突時，應善于分清輕重緩急，重點關注和處理重要的、亟待處理的、有價值的內部沖突，尤其是要集中力量解決好那些組織成員高度關注且影響面廣的內部沖突，啃掉“硬骨頭”，破解“老大難”問題，以重點突破推動組織整體工作取得新進展。

把握當前和長遠的平衡

系統內部各要素之間相互關聯、相互牽制，任何一個要素的調整都可能對整體及其他要素產生影響。就化解組織的內部沖突而言，領導者若對當前沖突不聞不問或處理不當，則會給今后的各項工作埋下隱患。化解內部沖突不可能一蹴而就，領導者必須以非線性思維進行系統謀劃，將當前工作與長遠布局相結合，保持好當前和長遠的有機平衡，在化解內部沖突的同時保障組織的長遠發展。

一方面，要在化解現實沖突時為組織的未來發展打下堅實基礎。化解內部沖突不僅是為了一時之效，也是為了長遠之效。領導者應立足長遠，用發展的眼光看待和處理當下沖突，不能急功近利、因小失大，不能因貪圖一時的穩定而采取過激的方式方法。

另一方面，要從長遠的角度思考如何防范現實沖突。領導者不能局限于對眼前沖突的處理，而要從如何長期預防和化解內部沖突的戰略高度來謀劃。領導者要對組織內部存在的痛點、堵點、漏點、難點進行系統反思，從同類事件、共性問題中分析和把握具體沖突的本質規律，從而加強頂層設計，研究和實行具有長遠性、基礎性、根本性的具體措施，從源頭上預防和化解內部沖突。

（摘編自《領導科學》）