CEO來源對企業創新績效的影響

姜雨 王若兮

摘 要：CEO更迭是企業運營中的常見現象，因成長路徑不同，內部提拔和外部招聘的CEO的知識、經驗以及與組織的嵌入程度也有所不同，這就導致其對組織的戰略變革和創新績效產生不同影響。本文首先從理論上分析CEO來源、戰略變革、創新績效之間的關系并提出假設，然后選取國泰安數據庫中943條CEO更迭記錄進行相關回歸分析。結果表明：外部繼任CEO會負面影響企業創新績效，而戰略變革在其中發揮部分中介作用。基于此，本文提出企業選擇CEO繼任者時應充分考慮發展階段和創新活動的持續性，同時注重加強高管人才的內部培養。

關鍵詞：CEO繼任來源；外部繼任CEO；創新績效；企業經營管理；高管人才

本文索引：姜雨，王若兮.<變量 2>[J].中國商論，2024（09）：-156.

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2024）05（a）--04

1 引言

創新是決定企業存續、發展的核心關鍵，是企業永恒關注的重點。CEO在企業運營管理中有著絕對決策權力，因此也是企業創新活動的決策者、推動者，對創新績效有著直接、重要的影響。對于存續的企業而言，CEO更迭是常見現象。就繼任CEO的來源看，有內部提升和外部招聘兩種，因其自身人力資本不同、與組織的嵌入程度不同，對企業存在的問題和未來發展方向的看法也不盡相同，從而對企業的創新績效產生不同影響。

Kabir等（2019）認為，外部高管能夠帶來新的戰略思維和創新策略，有助于促進企業的創新活動[1]。孟小雨（2020）針對國內家族企業的研究表明，從外部選拔聘任CEO有利于開展創新活動[2]。也有學者給出了相反結論。劉鑫（2020）認為，在向董事會證明能力和降低離職風險的壓力下，外聘CEO更傾向于選擇能夠產生短期效應的項目，這對于企業的長期創新目標未必是理想抉擇[3]。Cummings等（2018）認為，由于缺少了解，外聘CEO的能力及其與組織的匹配性可能會被高估，以致對企業創新績效產生負面影響[4]。逯東等（2020）更是認為，與外部引進的CEO相比，內部培養選拔的CEO更能提升公司的創新能力[5]。由此可見，已有研究對于不同來源CEO對創新績效的影響并無定論。

戰略變革本身就是一種創新。現實中，很多企業會基于提高組織業績的目的開展戰略變革，但戰略變革一定會正向促進企業創新績效嗎？現有研究給出了不同答案。有學者認為，通過戰略變革，可以使組織更好地適應環境，進而提高企業創新績[6]；也有學者認為，如果公司的變革程度超過某個閾值，戰略變革就會對企業績效產生不良影響[7]。而不同來源的CEO，施行戰略變革的力度和方向會有明顯區別，這就會導致創新績效的差異，即戰略變革或在其中發揮作用。

為此，本文將深入分析不同來源的CEO與企業創新績效之間的影響關系，以及戰略變革在其中發揮的作用。

2 假設的提出

雖然內部提拔的CEO可能囿于組織內部的成長經歷而形成戰略思維慣性和局限性，以致繼任后的創新性不足，而外部招聘的CEO更可能會帶來新的戰略思維和管理策略，但是外聘CEO繼任并不一定會正面促進企業創新績效。這是因為：外聘CEO初來乍到，盡快向利益相關者證明其治理公司的能力，迅速在公司獲得合法性和個人權威，同時規避被解雇風險的意愿非常強烈；外聘CEO從企業獲得的主要是薪酬，并未與企業長期收益建立捆綁關系，因此對企業的長期收益的關注度不高，進而會選擇終止或減少公司原本基于長期收益而做的創新投入，轉而投向風險小、見效快的創新項目。同時，CEO的更迭，必然引起一定程度的組織結構調整和戰略轉向，這對需要長期持續投入的創新活動必然產生一定程度的擾動。綜上所述，本文提出假設：

H1：外部CEO繼任對企業創新績效產生負面影響。

企業通常都是在處于困境或急需變革的情況下選擇聘請外部CEO，所以外部CEO與戰略變革具有天然的聯系。外部CEO被董事會選中的主要原因就是擁有不同的戰略思想和經營策略，那么，在其上任后，無論是被董事會監督而產生的壓力，還是證明和踐行自身戰略設想的主觀愿望，都會驅動其發起戰略變革。基于此，本文提出假設：

H2：CEO外部繼任者更傾向于進行戰略變革。

很多時候，戰略變革就是創新，不過戰略變革未必都能提高創新績效。Hambrick等（1984）認為，戰略變革是組織內部多個關鍵戰略資源配置模式的整體變化[8]。這種變化，就是對舊有秩序的打亂。一方面需要對已有和所需的資源進行盤點和準確估計，另一方面需要對未來戰略進行重新規劃和設計，這個過程會產生搜尋成本，以致延緩創新決策，擾動原本的創新活動進程，進而影響企業的創新績效，尤其是短期創新績效。基于此，本文提出假設：

H3：戰略變革對企業創新績效有負向影響。

不同來源的CEO推進戰略變革的意愿、強度和時間周期有所不同。內部晉升的CEO主動變革的意愿不會太強，因為企業現在的局面很多都是過去決策的結果，否定自己很難，打破舒適區更難。同樣的原因，內部繼任的CEO一般不會施行強度大、周期長的戰略變革。而外聘CEO正好相反，由于新到公司，組織的歷史淵源、程序慣例以及人際關系都不熟悉，這一方面降低了CEO實施改革的顧忌，另一方面也令其更有動力通過變革清理掉前任的痕跡，打造讓自己舒服和習慣的企業內環境，因此，他們有強烈的動機在短期內實施劇烈的變革。可見，戰略變革在CEO的繼任來源與創新業績之間發揮著橋梁作用。

基于以上分析，本文提出假設：

H4：戰略變革在CEO來源與企業創新績效之間發揮中介作用。

3 研究設計

3.1 樣本選擇與數據來源

本文選取國泰安數據庫中2018—2022年滬深兩市A股上市公司中“信息傳輸、軟件和信息技術服務業”領域415家企業的CEO任職記錄，再剔除其中的ST和 *ST企業數據，以及CEO繼任時間不滿一年和數據嚴重缺損的記錄，最后獲得有效觀測樣本943個。

3.2 變量定義和模型設定

CEO來源為本文的自變量，記為SOS。用來度量繼任的CEO是外部招聘的，還是企業內部培養提拔的，前者賦值為1，后者為0，主要根據國泰安數據庫中的個人簡歷進行人工判斷。

企業創新績效是因變量，記為IP。以申請專利數量進行度量。計算時，會將樣本企業自身及其下屬公司的專利申請數量合并，并分年統計。而且，為克服數據存在的右偏態分布的情況，將專利申請數據加1之后取自然對數，再進行1%的縮尾處理，作為創新績效數據。該指標的數值越大，代表公司的創新績效越高。

戰略變革是中介變量，記為SC。本文參考陳傳明等（2006）[9]的研究，將戰略變革程度設計為綜合指標，細分為6個項目，具體為：廣告強度=銷售費用÷營業收入，研發強度=研發投入/營業收入，存貨水平=存貨凈額/營業收入，非生產費用率=（管理費用+銷售費用+財務費用）/營業收入，固定資產率=固定資產凈額÷營業收入，負債率=負債/總資產。測量時，先計算每項數據當年與上一年的差值大小并基于行業中位數進行調整，之后將六項指標加總并求取平均值，最后對數值進行標準化，即得到戰略變革程度。

另外，為了控制其他因素的影響，本文將控制變量設定為：企業規模、經營年限、企業成長性、企業性質、股權激勵、股權集中度和年份7個。

（1）企業規模，記為SIZE。企業的資產規模代表企業能夠利用的資本比例，在一定程度上反映公司的財力。比如，與大型公司相比，中小公司所能利用的資金就比較有限，因為擁有的資本較低，所以對于創新投入的態度不同。根據已有研究，本文選用期末總資產來衡量企業規模。

（2）經營年限，記為YOO。公司的存續年限在一定程度上能夠反映出企業的發展階段，而處于不同階段的企業對戰略變革和創新有著不同的定位和追求。計算時，主要計算企業成立到2022年12月31日的差值，單位為年。

（3）企業成長性，記為EG。企業的營業收入會對企業戰略變革和創新投入有一定程度的影響，本文以營業收入增長率作為企業成長性的表征指標。

（4）企業性質，記為CN。不同性質的企業，對于創新態度不同。若為國有企業，企業性質取值為1，反之則取值為0。

（5）股權激勵，記為EI。衡量CEO獲得的股權激勵程度，采用CEO持股數量占發行總股數比例來衡量。

（6）股權集中度，記為OC。股權的集中度會影響股東對于管理層的監督行為，以企業第一大股東的持股比例來衡量。

（7）年份，記為YEAR。2018—2022年的5個年度虛擬變量。

為了檢驗研究假設，本文構建以下模型：

模型1：CEO繼任來源與企業創新績效的關系

IP=β0+β1SOS+β2EI+β3SIZE+β4YOO+β5EG+β6OC +β7CN+β8YEAR（1）

模型2：CEO繼任來源與戰略變革的關系

SC=β0+β1SOS+β2EI+β3SIZE+β4YOO+β5EG+β6OC+β7CN+β8YEAR（2）

模型3：戰略變革與企業創新績效的關系

IP=β0+β1SC+β2EI+β3SIZE+β4YOO+β5EG+β6OC+β7CN+β8YEAR（3）

模型4：中介作用檢驗模型

IP=β0+β1SOS+β2EI+β3SIZE+β4YOO+β5EG+β6OC+β7CN+β8YEAR+β9SC（4）

4 實證分析

4.1 描述性統計和相關分析

從表1可以看出，企業創新績效的均值為2.805，最小值為0，最大值為6.622，變動幅度較大；戰略變革水平的均值為-0.287，變動幅度從-1.004～1.57，這意味著樣本企業戰略變革整體水平偏低；CEO來源均值為0.091，表明樣本僅有較少的企業CEO為外部繼任，而近91%的企業主要從內部選拔CEO。控制變量中企業性質的平均值是0.203，意味著20.3%為國企，比重不高；股權激勵均值是0.075，說明樣本企業對CEO的股權激勵普遍較低。

從變量的相關關系分析結果看，自變量CEO來源與因變量企業創新績效和中介變量企業戰略變革、中介變量戰略變革與因變量企業創新績效之間的相關系數分別為-0.266、0.176、-0.370，且均在1%水平下顯著，說明彼此間均存在顯著相關關系，且相關系數不大，多重共線性問題不明顯。根據相關系數的正負來看，外部CEO與企業創新績效負相關，戰略變革反作用于企業創新績效，而外部CEO有利于企業變革。假設1、2、3初步得到驗證。

另外，本文進行了變量之間的方差膨脹因子（VIF）分析，所有VIF均在1～2，進一步說明不存在多重共線性問題，可以進行多元回歸分析。

4.2 多元回歸分析結果

表2為CEO來源、戰略變革、企業創新績效之間的多元回歸分析結果。

結果表明，四個模型都在5%水平上顯著，說明模型都具有良好的顯著性。根據模型1回歸分析結果得知，外部繼任CEO與企業創新績效顯著負相關（β=-0.708，P<0.01），假設H1成立；根據模型2回歸分析結果得知，外部繼任CEO與戰略變革顯著正相關（β=0.216，P<0.01），假設H2成立；根據模型3回歸分析結果得知，戰略變革與企業創新績效顯著負相關（β=-0.489，P<0.01），假設H3成立。

借鑒溫忠麟等（2004）的中介效應逐步分析檢驗法[10]，檢驗戰略變革在CEO來源與企業創新績效中的影響機制。模型4回歸系數為-0.378在1%水平上顯著。CEO來源與戰略變革以及戰略變革與創新績效之間的影響關系已經由模型2和3驗證，將其回歸系數相乘再與模型4回歸系數比較，符號相同；而且，在加入戰略變革后，CEO來源對企業創新績效的影響系數由-0.708（P<0.01）提高到-0.378（P<0.01），調整后的 R2由0.175增至0.640，方程擬合程度更好，說明戰略變革在CEO來源和創新績效之間存在部分中介作用，假設H4成立。

有鑒于專利數據中出現大量0值的情況，即存在截尾數據的特征，參照李春濤（2020）[11]的做法，采用Tobit 模型進一步檢驗CEO來源對企業創新績效的影響，以檢驗模型的穩健性。回歸系數的規律與前面的回歸結果大致相同，可見模型比較穩健。

5 結語

CEO更迭是企業的常見現象，但是內部提拔和外部招聘的CEO因為自身的人力資本以及與組織的嵌入程度不同，會對企業的戰略變革和創新績效產生不同影響。

（1）外部繼任CEO對企業創新績效產生負面影響。一般來說，選拔于組織內部的CEO，對組織現有的企業文化、管理方式、人際關系更為適應和認同，更可能延續以往的創新戰略，即便進行變革，也傾向于采取漸進的方式。與之對應，外聘的CEO，在戰略定位、創新投向會做出相對更大的調整，進而會擾動企業的創新活動，影響創新績效。

（2）外聘CEO更有意愿進行戰略變革。外聘CEO出于證明自身能力、樹立權威以及營造與自己更為匹配的管理環境的主觀需要，會在進入企業之后盡快發起戰略變革。

（3）戰略變革會負面影響公司創新績效。每個組織在進行戰略調整時，都會產生信息搜集成本，并對資源配置造成動蕩，進而降低組織創新績效。

（4）戰略變革在CEO來源與企業創新績效之間發揮中介作用。雖然相比內部繼任CEO，外部繼任的CEO會負面影響企業的創新績效，但是，具體影響的程度，會受到其所引發的戰略變革的程度及其與創新戰略的匹配程度的影響，也即戰略變革在繼任來源與企業創新績效之間存在部分中介作用。

第一，企業在選擇CEO繼任者時，應充分考慮發展階段和創新活動的持續性。內部繼任的CEO更可能延續執行企業原本的發展戰略和創新計劃，維繼企業的創新績效。因此在平穩發展期，企業應從內部選拔培養CEO，保障CEO更迭的順暢進行，以及企業長期發展戰略的實現。在公司戰略轉型期，選用外部繼任者更為合適。因為他們更有可能為企業帶來規模大、層次深的管理變革，以及創新戰略和執行計劃上的調整，也許短期內會犧牲一些創新績效，但從長期來看，會為企業解決固有頑疾，推動其走上新的發展快車道。

第二，企業應注重內部高管人員的培養。前文論述已充分說明內部繼任高管對企業戰略發展和創新活動持續的重要性。因此，企業應構建體系完整的內部人才培養體系，為企業持續發展培養后備力量。

參考文獻

Kabir M， Nainar K. How External CEOs Stimulate Innovation[J]. Available at SSRN 3318697， 2019.

孟小雨. CEO繼任來源與家族企業創新績效關系研究[D].上海：上海財經大學，2020.

劉鑫.外來的和尚念新經？CEO外部繼任對企業創新績效的影響[J].科技進步與對策，2020，37（9）：113-122.

Cummings T， Knott A M.Outside CEOs and innovation[J]. Strategic Management? Journal，2018，39（8）： 2095-2119.

逯東，余渡，黃丹，等.內部培養與外部空降：誰更能促進企業創新[J]. 中國工業經濟，2020（10）：157-174.

Karaevli A， Zajac E J. When do outsider CEOs generate strategic change？ The enabling role of corporate stability[J] .Journal of Management Studies， 2013， 50（7）：1267-1294.

Hu A， Kumar P. Managerial Entrenchment and Payout Policy[J].Journal of Financial and Quantitative Analysis， 2004，39（4）：759-790.

Hambrick D C， Mason P A. Upper Echelons： The Organization as a Reflection of Its Top Managers [J]. Academy of Management Review， 1984， 9（2）： 193-206.

陳傳明， 劉海建. 企業戰略變革： 內涵與測量方法論探析[J]. 科研管理， 2006（3）： 67-74.

溫忠麟， 張雷， 侯杰泰，等. 中介效應檢驗程序及其應用[J]. 心理學報， 2004， 36（5）： 614-620.

李春濤，閆續文，宋敏，等. 金融科技與企業創新： 新三板上市公司的證據[J]. 中國工業經濟， 2020（1）： 81-98.