為什么企業家都愛讀兵法？

在中國，隨處可見各種企業文化培訓班講解《孫子兵法》等軍事著作在商場中的奇思妙用。

中國企業家們要么將其中的心得體會用于企業戰略布局，如360公司創始人周鴻祎把“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這個問題是革命的首要問題”改成了“誰是我們的用戶，誰是我們的競爭對手，這個問題是從事互聯網的首要問題”；要么用于業務拓展，如萬科創始人王石將部隊中的“集中優勢兵力打殲滅戰”理念活學活用，讓萬科集中精力搞房地產；要么用在翻盤之際，如杉杉集團的鄭永剛被稱為“中國服裝界的巴頓將軍”，他復員后憑借在軍中磨煉出的果敢、剛毅的品格，讓虧損1000多萬元的甬港服裝廠起死回生。

另有調查顯示，在中國企業家隊伍中，有軍人背景的占30%以上，在珠三角和長三角地區甚至高達60%以上。在中國500強企業中，有軍人背景的企業家就有約200人。中國的《孫子兵法》甚至被國外企業家運用，被譽為“經營之神”的松下幸之助認為《孫子兵法》是其公司成功的法寶，公司職員必須對孫武頂禮膜拜，對其兵法認真背誦，靈活應用。

事實上，第二次世界大戰后的《財富》雜志公布的世界500強企業中，接受過西點軍校教育的董事長有1000多名，副董事長有2000多名，總裁和副總裁多達5000多名。西點軍校為何能培養出如此多的企業家？

單從自律性來看，西點軍校把培養學員的自律貫徹到每一天的學習與訓練中，并使之成為學員一生的習慣。而企業家也認為，自律是最低成本的管理。例如，多年來，蘋果CEO蒂姆·庫克每天早上4：00就會起床去健身房鍛煉。

若從個人整體素質考量，經營一個公司與參加一場戰役并無二致，險象環生、困難重重，沒有超人的勇氣和膽識，很難成為最終的幸存者。而在處置各種環境下的突發事件時保持冷靜的頭腦，解決戰術問題，迅速做出決策等，都與企業家精神異曲同工。也難怪企業成了軍人首選的“旋轉門”，因為對那些從危險困苦、驚濤駭浪中挺過來的軍人來說，投身企業，不過是從一類戰場轉到了另一類戰場——商場。

商場與戰場具有內在一致性，商業與軍事的底層邏輯是相通的。

兵戰與商戰在決策的預見性、謀劃的宏觀性、投入的風險性、實施的靈活性、管理的規則性等方面都是類似的。這些共同點都是兵戰之石可以攻商戰之玉的前提。例如，戰略咨詢顧問常用來幫助企業檢閱宏觀環境的PEST（政治、經濟、社會、技術）分析模型，其核心步驟在2000多年前的《孫子兵法》中就已提到。《孫子兵法》提出，戰爭勝負是由政治、經濟、天時、地利、人事等因素所決定的，對應PEST中的四大環境因素。

商場與戰場雖然相似，但終有不同：

其一，戰場上有戰友情誼，企業間卻往往是情義頭上“一把刀”。戰場上，戰友間可以同生死、共患難，這種感情可以維持一生，甚至可以延續到后代；但是商場中利益至上，很多基于血緣或準血緣關系的家族模式和實行兄弟結義的義氣式治理，往往傾覆于內訌，“利厚財豐相擁而至，利盡財散各奔東西”。

其二，戰場是零和，商場是競合。真正的戰場是敵我雙方你死我活的較量，是零和博弈，為了達到取勝的目的，雙方不惜用生命做賭注，力爭置對方于死地，這是戰場的終局。而在信息經濟時代，企業的發展更多是競合，對抗和合作這兩種似乎完全不同的關系模式，也可能出現在同一對企業身上。比如，微軟和思愛普（SAP）共同推動Windows.net來對抗甲骨文和蘋果大力推動的UNIX系統，而思愛普和甲骨文又在對抗微軟公司對企業管理軟件的蠶食方面分中有合、合中有分。

其三，戰場通常喜迎謀士，而商場迷信“空降兵”卻并不一定是好事。過去軍隊喜歡用外來謀士，劉備三顧茅廬請諸葛亮出山成就霸業，劉邦向韓王借張良成就漢室江山。但當企業迷信“空降兵”時，很可能出現類似職業經理人與家族企業擰不成一股繩的矛盾，公私邊界的缺失讓企業經營中的紛爭更易被激化。進一步而言，百年未有之大變局為企業帶來巨大的不確定性，外部形勢的多變打得企業家們措手不及，從而使個別企業家更加迷信兵法。但兵法本質上是“術”，想以固定不變的“術”應對瞬息萬變的“勢”，顯然是搞錯了方向。時代在進化，形勢在變化，一些傳統的秩序、理論、方法和經驗難以奏效。比如“競爭戰略之父”邁克爾 · 波特提出的企業競爭戰略、五力模型、價值鏈，這些曾經被應用到中國企業并大放異彩的西方理論，開始逐漸失色。

就外部環境來看，突發性的自然災害等“黑天鵝”事件極有可能急劇縮短企業生命周期。暴雨、洪災、地震和雪災等，都將引起連鎖反應，導致企業在非正常生命周期內破產。

更何況當下單打獨斗式的江湖闖蕩早已不復存在，產業邊界日益模糊，企業面臨的挑戰早已不單純局限于本行業。一方面，在產業鏈連接愈加緊密的情況下，其中一環的斷裂極可能引發產業鏈上下游彼此脫鉤，嚴重沖擊企業運營。另一方面，在企業與國家捆綁越發緊密的當下，國際政治上的任何風吹草動，對毫無準備的企業來說都可能是致命的。

畢竟當初那些能夠橫空出世的企業，也多是借勢而起的。張一鳴因為看到了移動互聯網時代的機會，于2012年創辦了字節跳動并推出“今日頭條”，在短短90天內訂閱用戶就突破了1000萬人。而后他全力打造的短視頻社交軟件抖音，再一次抓住了5G時代的紅利。顯然，取勢才是企業面對不確定性的關鍵。如今，“十四五”規劃提出的一系列建議，明確指出要全面促進消費，適應中國消費升級的大趨勢。而消費升級將會帶來市場規模的增量，這對于企業來說是至關重要的入局窗口。

綜上所述，隨著全球市場競爭日趨殘酷，“術”開始衰弱，在經濟文明和經濟形態大切換之際，企業已然進入“倒三七”謀篇布局階段。換言之，企業有必要將70%的精力投向外部。

畢竟，當傳統企業家還在研習兵書之際，互聯網大佬們已經覺得互聯網思維不夠用，開始偏愛生物學、化學、哲學類的書籍了。早在2012年，華為創始人任正非就曾數次提到反熵增思維——由于宇宙中的復雜程度總是在增加，萬物總是趨向低的能態轉變。他清醒地意識到思維模式單一給企業帶來的巨大威脅，因此強調封閉系統必將耗盡能量，必須不斷向外界學習，交換能量且不斷滾動傳播。任正非的多元化思維模式支撐華為一路高歌猛進。

企業還應保持變形與彈性的機制，順應時勢變化。

企業的變形與彈性不是隨波逐流，而是有收有放、收放自如的，目的是建立一種安身立命的靈活機制。例如，2003年非典期間，呷哺呷哺抓住契機，推出一人一鍋，創下單店日客流量2000位的就餐紀錄。面部護理品牌樊文花的老板在新冠疫情導致企業停擺期間，想到大多數人在家沒事做的時候也是面部護理的最佳時機，于是發動1.6萬名護理師拍攝小視頻發到客戶手機上，在線指導顧客在家做護理，因此制造了大量產品需求。

由此可見，企業只有把外部變化納入戰略體系，才能踏準形勢的節奏，在百年未有之大變局中存活。

當然，借勢、造勢并不意味著要忽略企業內部的30%，企業內部要在管理機制上創新，一種方法是賦能組織。在VUCA（易變、不確定、復雜、模糊）時代，賦能型組織將權力、資源、信息、利益下放，賦能團隊自我驅動，自主、敏捷地應對環境的變化，以達到激活組織、提高組織環境適應能力的目的。另一種方法是扁平化驅動。大數據、智能化為個體自我賦能創造了前提和條件，未來的組織形式將是超級扁平化的，扁平化到內耗趨于零、層級趨于零的程度。未來的公司都是小團隊作戰，團隊與團隊之間既相互獨立又彼此協作，且都是針對具體項目而結成的臨時團隊。

挪威劇作家易卜生說：“真正的強者，善于從順境中找到陰影，從逆境中找到光亮，時時校準自己前進的目標。”百年未有之大變局的不確定性是互相疊加同時又不斷變化的，所有的教科書或兵法都不可能幫企業把所有的使用條件全部列出來。未來企業家們只有做到知行合一，而不只是依賴“術”，才能在撲朔迷離的競爭中崛起。（作者：王德培，福卡智庫首席經濟學家，享受國務院政府特殊津貼專家，中國經濟體制改革研究會原副會長）

本文整理自藍獅子策劃出版的《重新理解中國經濟：復蘇、進化與增長》