樂爾樂：“中國硬折扣鼻祖”的極簡邏輯

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2.276萬平方米的賣場，不含生鮮，您認為一年可以做到多大的銷售規模？是11.76億元，樂爾樂董事長陳正國告訴我們。

最近兩年，由于折扣零售的蓬勃發展，樂爾樂成為業界冉冉升起的明星，“中國硬折扣的鼻祖”“價格屠夫”“湖南最便宜的平價超市，不接受反駁”“中國零售三大方向之一”……其低價的背后，到底有什么秘密？

低價的源認知

2011年，陳正國在長沙開出了第一家超市。源于范仲淹的《岳陽樓記》中老少皆知的名句“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，樂爾樂就成了第一家超市的名字。

其實早在大學期間，陳正國就開始接觸零售，為了賺取生活費，他擺過地攤，賣過書籍、磁帶、雨傘等日雜百貨；而對他從事零售產生深遠影響的，還是一篇關于國外頭部折扣零售企業的分析文章，其中“在保障質量的同時，把價格做到極致”這一理念，在陳正國的認知里，種下了一顆種子。

畢業之后，陳正國當了5個多月的老師，在電信上過班，但工資太低，他坦言自己做了“叛徒”，開始籌備自己創業?！澳菚r候比較窮，沒什么錢，很多得益于邵東老鄉幫忙”，最開始選位置，陳正國去過南京，然而一打聽每平方米每天的租金，陳正國直接跑了，最終還是選擇回到了長沙。

第一家店選址在學校附近，創業初衷是為學生省錢。門店很受局限，面積小，沒裝修，貨架選擇也是能薄就薄。“差一點就出安全隱患，后來才不得已加厚，但也考慮鐵貨架承重要剛剛好”，陳正國講到當時的情況，不標準的普通話里，夾雜著感動，也包含著自豪。因為感念學生買東西不容易，因為那顆折扣理念的種子，陳正國便把極致性價比作為經營的初始定義，可能正是這一定義，生發了陳正國后來所有的創業體系，也算是埋下了低價的源基因。

“前3個月因為價格過低，深受顧客質疑，客流稀疏，生意慘淡”，但很快，學生群體就接受了這個價格過低的小店，一個123平方米的小店，周一到周四做到日銷售額6萬多元，周末甚至能做到7萬—9萬元，相對于我們的傳統認知，服務、環境和位置都沒有成為問題。

因為缺少資源，一開始的省，反而成了樂爾樂今天最大的認知資源，所以，圍繞“賺錢”這個目標，樂爾樂首店一切從簡，把價格打到最低也成了樂爾樂最直接、最簡單的手段。此后開店，整個低價基因，被陳正國的樂爾樂一直堅持了下來，并發芽、壯大。截至2023年年底，樂爾樂有了近4000家門店和接近400億元的流水，其中約7%是直營店，絕大多數還是加盟店。

商品的秘密

走過直營賣場，包括逛一些原來加盟的門店，樂爾樂的環境會給人很土的感覺?！皹窢枠穲猿制焚|第一”，陳正國的這句話似乎有些出人意料，但它就是鮮明地貼在樂爾樂賣場的墻壁上，并且也是樂爾樂的行動哲學。

其中最核心的是要堅持選擇品牌，因為品牌相對更有品質背書，以品質促品牌，以品牌促發展。但樂爾樂的品牌并不全部是“高大上”的，而是以性價比為選品標準。陳正國舉了個例子，如果是茅臺跟牛欄山，樂爾樂一定首先選擇賣牛欄山，不會有人天天喝茅臺，但有人天天喝牛欄山，這就是樂爾樂的選品邏輯。“把最有性價比的商品，以合理的價格輸送到老百姓手中”，這個觀點很樸實，但在樂爾樂業績和實踐的印證下，即使陳正國用不標準的普通話說出來，也顯得很有力量。

對于自有品牌，樂爾樂一直堅持比較慎重的態度，原則上不采用白牌?！昂芏嗥胀ǔ?，老是拿不透明的商品，把毛利率加得很高，賺消費者很多錢，但商品品質不達標，不值這個價”，陳正國認為這樣的操作是對信譽的沉重打擊，品質應該是第一位的。

“核心在商品”，這是陳正國反復強調的觀點。銷售額和客流下降，就代表著顧客不滿意。一切要圍繞著消費者轉，“腦子里要一直想，顧客為什么到我這邊”。這一點，樂爾樂和胖東來有相同的思考。

對于行業里面的減品與增品問題，陳正國認為，平衡最重要，不是越多越好，也不是越少越好，合適最重要；但要想合適，需要一個動態的過程。目前，樂爾樂已經建立了一套商品篩選體系，上河國際倉就是一個大熔爐，所有的商品都要進入上河國際倉，經過市場的檢驗和評估，然后指標達標的才會進入樂爾樂的倉配體系。

那商品管理的核心又是什么？陳正國的回答是周轉率。像很多公司一樣，樂爾樂的采購也一直在研究商品周轉周期。什么是真正的毛利？“能賣掉才是真正的毛利”，陳正國這樣說。很多超市是用[（售價-進價）/售價]×100%的公式計算毛利率，但庫存一大堆，商品賣不動，這個毛利率定義就是假的；樂爾樂堅持用“商品差價×銷量”來評估商品效率。當下，樂爾樂也正在通過各種措施，力求把整體周轉天數從25天向15天推進。

樂爾樂對商品的要求就是要轉起來，要周轉率和坪效。但更重要的是，樂爾樂還有來自供應商合作伙伴的一股龐大、專業而堅強的力量。

供應鏈的秘密

所有的折扣商業，要實現低價，必須在供應鏈上有所作為。而樂爾樂與供應合作商建立的體系，就是樂爾樂最大的秘密。

從公開信息來看，有230家供應合作商與樂爾樂形成了聯盟，陳正國是這個聯盟的帶頭人。在這個聯盟中，商品的價格不是供應合作商說了算，而是樂爾樂說了算，樂爾樂有自己的方法和能力，把控整體的定價權。而這個聯盟是怎么形成的、背后有什么機制、如何發揮作用、還有什么空間我們不得而知，但今天它正發揮著極致虹吸作用卻是一定的；不管是專業運作還是資源能力，跟這個聯盟能量相比，許多零售企業的采購團隊根本不在一個級別，它是樂爾樂的核心競爭力。

當然，作為聯盟，爭論也常有，所以陳正國的樂爾樂有什么姿態就顯得非常重要，就像他的發型一樣。“陳總的發型是有自己的故事的”，樂爾樂集團副總裁車海燕有很深的感慨。早期做這個行業，供應合作商也不喜歡，競爭對手也不喜歡，作為帶頭人的陳正國，只能把自己的姿態放入市井之中，大事小事他都沖在前面。勇者方敢為人先，所有接觸過陳正國的人都會感受到他高度投入的狀態。

透過樂爾樂的辦公室，我們能看到這種表現。陳正國的辦公桌就放在大廳右邊，所有人一走進來都可以看見陳正國在做什么，他見的人、講的話可能都沒有秘密。雖然在最里面有間很大的辦公室，但陳正國很少用，大部分時間他都在大家可以看到的地方。開放、可見，這也許是樂爾樂的文化支點，從信任上說，這個特征同樣是最低成本的。

關于供應鏈，陳正國把它定義成賦能單位，真正靠供應鏈賺很多錢是不太可能，但樂爾樂會有現金和極致周轉效率支持，“我們甚至把供應合作商的售后支持要求都免了”。

而正是這樣的操作，讓建立在低成本基礎上的低價成為可能，對光臨上河國際倉的用戶來說，他們不用一個一個地去跑新橋市場比價，許多客戶拿著板車買東西，樂爾樂這家店，為他們提供了具有確定性的供應鏈。

不可否認，高橋大市場給樂爾樂的成長壯大提供了強大的環境支持。高橋大市場背后是龐大的產業集群，它于1996年開業，占地面積1000畝，商貿流通企業9100多家，經營從業人員超過20萬，經營商品種類超過170萬種，年人流量超過5億人次，2023年交易額1670多億元，是全國第二大綜合性市場、千億級商貿產業集群，一些全國性的零食連鎖，其支持也來自高橋大市場。對此，陳正國坦言：“可能離開高橋大市場，樂爾樂不一定有這樣的機會，正是高橋大市場給了樂爾樂全品類低價的生長土壤?！?p>

與此同時，樂爾樂也在大力投入物流中心和周轉倉的建設。關于智慧化物流的投入，陳正國表示：“智能化、無人化的設備暫時沒有考慮，樂爾樂還是從成本和效率的角度，追求與自身規模相關的投入?！?/p>

基于發展規模，未來在超過90千米的縣域，樂爾樂也會投建一些一體化店倉，“所有的投入都會依照業務量來進行考慮，不會追求其他的東西”，基于成本和效率考慮，這就是陳正國的務實和極簡。

有貨源、有定價權作為資源底座，樂爾樂就可以疊加各種操作，輸出供應鏈能力。

松散的加盟

首店之后，樂爾樂連續開出了幾家店，生意同樣火爆。生意好，自然引來一些人的關注，也吸引了一些人想要加盟樂爾樂。陳正國也沒想通過加盟掙錢，最初的加盟門店，只是統一了樂爾樂的招牌。陳正國只是把采購資源分享了出去，交流一些定價邏輯和銷售經驗，加盟關系非常松散。

為什么加盟關系是松散而不是緊密的？陳正國有自己的理解—對那些加盟超市而言，他們加盟樂爾樂的核心有兩點：一是能賺錢，投資回本期能短就短；二是工作要簡單，不能太復雜。

不管投入多少，一年到一年半回本，這是樂爾樂的硬指標。對于這一點，樂爾樂就會評估門店要想掙錢，投入要控制在什么范圍，導入樂爾樂的極簡主義的思維，效率會怎么樣。以終為始，這可能也是樂爾樂很重要的思維，基于此，選擇就會變得簡單。

而為什么能開店這么快，能吸引這么多的加盟商？極致極簡主義是公開的秘密。

對于門店，樂爾樂會盡一切可能把成本控制到極致?！白铋_始的門店，環境沒法看，照明還用電燈泡，貨架能省就省、能加高就加高，以致快出現安全隱患了才進行升級”，這是樂爾樂早期門店形象的寫照。但低價，老百姓喜歡！所以，樂爾樂大部分門店每平方米的租金每月也盡量控制在最低的水平，毛利率低于18%，單價35—45元，但人效會達到6000—6500元。

“盡我所能，為您省錢”，這是貼在樂爾樂辦公場所電梯口的標語。門店的服務和環境，對業績有一定的幫助，但樂爾樂是“能不花的錢絕對不花，把成本都體現在商品上”，“向消費者提供價值，在保障品質的前提下，向消費者提供足夠豐富的商品和足夠低廉的價格”，在樂爾樂人口中，這是反復出現的話。很多企業商品沒做好，去追求迎賓、服務、陳列之類的東西，其實是走偏了，在這一點的本質邏輯上，樂爾樂抓得很準。

對于價格，樂爾樂一直在追求極致。一個進價2元的杯子，定價多少錢？10個老板可能會有10個答案，這10個答案體現了10種邏輯，但樂爾樂不會給任何人留空間，定價一定是最低的那一個，它就是要做艱苦樸素到極致的企業。

樂爾樂雖然加盟形式松散，但非常注重利益的深度綁定。樂爾樂的供應鏈資源、經營理念、投資邏輯，能夠讓聯盟品牌及聯盟店雙方都獲得比較高的投資回報，這成為一切的核心。

而有一樣，陳正國卻非常舍得?！鞍亚熬€兄弟放在第一位”，這是陳正國的理念。營業額的高低取決于采購，效益的好壞取決于店長。所以，樂爾樂的激勵，也采用了大頭釘式的結構。樂爾樂的門店，管理重點是兩個人：第一是采購，選品和定價是關鍵；第二是店長，保證管理及服務的穩定維護。

“我們的店長和采購，基本工資不高，但提成會在20%—30%，福利是非常高的，年收入最低會有60萬—70萬元，高的會有300多萬元，這兩個人管好了，門店肯定會成功。”對這兩個崗位，陳正國認為忠誠度是第一位的，然后再說能力的事情。在合伙方面，員工可以投資，也可以不投資，但投資就會有回報，收入高，員工自然有干勁兒。

對店長和采購的高分配，盡管其他人有反對意見，陳正國還是極力堅持；而對于股東合作伙伴，最終還是用結果說話，目前樂爾樂最低也是能給股東1∶1的回報，所以股東總體上還是比較滿意的，從本質上來講，這也是一種責任，讓利益相關方受益。

對于門店，樂爾樂有過開業后再賣出去的操作，比如南昌，有200多家店用了這種方式。借用一位知名平臺基金經理的總結，樂爾樂每次開完門店后再賣出去，其實就是實現了一次小的IPO，但從底層來看就是門店有很高的商業價值，所以才能實現溢價?；诖?，也成就了樂爾樂“超市不良資產改造者”的美譽。

不管是對店還是對人，陳正國帶領的樂爾樂，同樣體現了自己的極簡主義。

結果與過程，也正是在這樣的理念下進入正循環。當前，樂爾樂4000多家門店，其實是700多個加盟商伙伴開設的，因為賺了錢而繼續開店，一人多店。

樂爾樂也開設直營店，直營店的主要目標是人才培養和打造樣板。員工只有在門店里實操過才更有“手感”，包括對商品結構、價格和運營的專業能力，特別是價格?！安少弻ι唐穬r格要非常敏感，在樂爾樂這是必須具有的一項基本能力”，陳正國說。

目前，樂爾樂有3種店型，不同的店型，品相結構也各不相同：第一種是300—800平方米，這種小店型是最多的，占比80%左右；第二種是1000—2000平方米，可能位于廠區、農貿市場或下沉鄉鎮市場；第三種是5000—6000平方米，可能落地到區縣，是做供應鏈輸出的店型，正常情況下，這樣的店能輻射100千米左右范圍的倉配。3種店型相互結合，有自營也有加盟，共同支撐起了樂爾樂的密度和門店結構。

當然，陳正國也坦承，隨著大家對樂爾樂的關注越來越多，樂爾樂的門店也需要提升管理和要求，在一定的階段做正確的事情很重要。

2024年的任務

隨著知名度的提升，越來越多的企業找上了樂爾樂。在樂爾樂辦公室，基本從早上就一直排滿了等待的人，據說每天有不下200人來咨詢。

2024年，樂爾樂主要進行傳統超市的改造?！皞鹘y超市多年沉淀，重心在生鮮上，位置比較好，經驗豐富，也有資金沉淀，但標品產值低。樂爾樂可以通過13年供應鏈的各種沉淀，輸出一套運營模式，從而可以把二者的長處結合在一起，實現1+1=11的概念”，陳正國說。

事實上，從2022年起，就有大量的傳統超市品牌找上門洽談合作；2023年，樂爾樂參與改造了700多家傳統超市，“許多改造后的門店，比樂爾樂單店業績更好，因為他們還有生鮮板塊的優勢”。這家過去“不守規矩”“不被喜歡”的超市，正成為越來越多待加盟商的香餑餑。

在區域上，樂爾樂會把精力優先放在湖南、湖北、江西、四川、廣西、河南等區域，2024年還會大力向廣東沿海城市發展。樂爾樂希望通過招商團隊的擴大，實現門店落地萬家，營收超過1000億元。

對于門店，樂爾樂也希望逐步地推進一些管理要求和系統打造，通過控品、控價、控庫存，推進加盟從松散型向緊密型過渡，不斷優化樂爾樂品牌。

關于未來

陳正國表示：“2023年以后，樂爾樂就一直致力于中國零售共享倉的搭建。因為有過去供應鏈整合的經驗，未來樂爾樂將繼續進行供應鏈的打造、孵化和推廣。振興零售，賦能實體，這是樂爾樂的目標。讓基層的老百姓買到貨真價實的商品，這會是我一輩子的目標?！?/p>

未來，樂爾樂想把供應鏈聯盟擴充到近千家，終端門店2萬—3萬家，布局全國，然后跨出國門。

這世界上的很多成功者，都是偉大的簡化者！什么是硬折扣？怎么才能做好硬折扣？陳正國的答案極簡—供應鏈、人效、坪效和周轉。但簡單的背后，我們看到了樂爾樂過去13年積累的復雜和厚度，這似乎也讓樂爾樂未來萬店目標的實現變得簡單。

（本文來自微信公眾號聯商網）