東鵬飲料的營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型，做對了什么？

過去，品牌商由于沒有進行營銷數(shù)字化，往往會出現(xiàn)從戰(zhàn)略到執(zhí)行鞭長莫及，從感知到?jīng)Q策認知錯覺、響應遲鈍等情況；現(xiàn)在，通過營銷數(shù)字化，可以對百萬級終端進行可視化、精細化、數(shù)字化的有效管理，讓數(shù)萬名業(yè)務代表整齊劃一地進行通路標準化作業(yè)。那么，品牌商該如何進行營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

米多戰(zhàn)略顧問、東鵬特飲前CTO（首席技術官）董文波以東鵬飲料的營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型為例，進行了深度拆解。

東鵬飲料的數(shù)字化發(fā)展歷程

階段一：進行信息化建設，走在行業(yè)前列

早年由于業(yè)務以及渠道快速擴展，東鵬飲料薄弱的內(nèi)部管理開始暴露弊端。原因在于日常大部分經(jīng)營數(shù)據(jù)采取原始工作表手工統(tǒng)計，傳遞效率低下，信息往往滯后，從而造成人力處理成本高昂以及數(shù)據(jù)處理的極大風險。且一些關鍵經(jīng)營數(shù)據(jù)往往要一兩個月后才能統(tǒng)計出，這大大影響了東鵬飲料的市場響應速度。

2011年年底，不堪重負的東鵬飲料開始瞄準信息化，尋找適合企業(yè)基因的管理軟件ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）來規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營管理，同時借助ERP導入數(shù)據(jù)，重新打造分銷管理體系和費用預算管理體系，來夯實自身的渠道能力和層級，以獲取新一輪的增長優(yōu)勢。

2012年7月，東鵬飲料ERP項目正式啟動，并于2013年實現(xiàn)了1—4月財務結(jié)賬的系統(tǒng)化、規(guī)范化、快速化。2013年5月，東鵬飲料TOP GP項目正式驗收并投入運行。而系統(tǒng)導入之初便設定了獎勵機制，激發(fā)了東鵬飲料全員參與的熱情。

階段二：營銷數(shù)字化小試成功并擴大影響

2015年5月，東鵬飲料推出基于微信紅包的二維碼營銷活動，率先吃到了互聯(lián)網(wǎng)紅包大戰(zhàn)的第一波紅利。

2016年，東鵬飲料全年的市場活動經(jīng)營都圍繞“掃碼贏紅包”開展，線上線下結(jié)合做消費者的深度教育，在市場全面鋪開、全域動作的影響下，終端銷量獲得了40%—50%的爆發(fā)式增長。在嘗到“掃碼贏紅包”促銷活動的甜頭后，東鵬飲料又連續(xù)做了幾年。

東鵬飲料的數(shù)字化營銷一直聚焦于C端消費者，并沒有觸及B端經(jīng)銷商和零售終端小b。考慮到渠道鏈路的閉環(huán)需求，東鵬飲料隨后推出了箱碼，開始面向終端小b做活動。終端小b開箱掃碼就能獲得紅包，以此激勵終端小b進貨積極性，但箱碼在實際運營中只促進了終端小b買進卻沒有激勵賣出，也就是沒有實現(xiàn)bC一體化，沒有實現(xiàn)分銷和動銷的聯(lián)動。

2018年，東鵬飲料開啟了“一元樂享”活動，將“掃碼贏紅包”活動從H5轉(zhuǎn)入微信小程序，在微信紅包連接大量C端的基礎上，開始通過箱碼返利連接終端，嘗試往b端發(fā)展。但是由于沒有將終端納入營銷數(shù)字化，在核銷環(huán)節(jié)還需要人工處理，核銷效率低下不說，也無法避免造假問題，“一元樂享”活動效果自然不佳。但這一活動仍然提高了不少終端對營銷數(shù)字化的認知度和配合度，也算達成了從C端到小b端的影響擴大目的。

階段三：深化終端和渠道的數(shù)字化，打通品牌到終端的數(shù)字化通路

2020年，面對只用箱碼連接終端效果不佳的情況，東鵬飲料開始思考如何才能真正做到終端門店的精細化運營，意識到只有通過五碼（包括蓋內(nèi)碼、蓋外碼、箱內(nèi)碼、箱外碼和垛碼）關聯(lián)才能做到。

但要做到“五碼關聯(lián)”面臨兩個問題：

一是生產(chǎn)線改造投入大。

進行“五碼關聯(lián)”的關鍵步驟是生產(chǎn)線賦碼，通過產(chǎn)品賦碼軟件系統(tǒng)生成的產(chǎn)品唯一數(shù)字身份識別碼，使用產(chǎn)品賦碼硬件設備為每件產(chǎn)品以噴碼、貼標等方式賦予唯一的身份標識，但傳統(tǒng)的手動或半自動的賦碼方式由于效率低、成效差等問題，無法實現(xiàn)多級關聯(lián)，難以滿足東鵬飲料的生產(chǎn)需要，而想要完成生產(chǎn)線改造，投入之大可想而知。

二是打碼量翻倍。

想要完成渠道鏈路全打通，涉及多個角色，包括經(jīng)銷商、終端和消費者，每個角色對應不同的碼，這意味著打碼量在原有的基礎上勢必要翻倍，隨之而來的生碼和打碼成本也要激增，對整體渠道營銷費用和利潤都會有影響。

為了滿足打通渠道全鏈路的需求，同時解決上述兩個難題，東鵬飲料進行了營銷數(shù)字化技術升級，建設了“五碼合一”的營銷數(shù)字化體系，通過將垛、箱、瓶關聯(lián)，實現(xiàn)一碼多用、一碼多掃、一碼多連的效果。

東鵬飲料全產(chǎn)品瓶箱關聯(lián)改造完成，推出了全新的商戶會員系統(tǒng)，把終端門店納入系統(tǒng)。在“五碼合一”技術下，東鵬飲料實現(xiàn)瓶箱關聯(lián)，在“一元樂享”瓶蓋回收版基礎上推出了商戶核銷版，實現(xiàn)蓋不回收。消費者將1元錢和蓋子給到終端店老板，老板掃碼獲得核銷券和1元錢給消費者進行核銷，消費者到店一次就能夠完成“購買—抽獎—兌獎—核銷”整個流程的閉環(huán)，老板通過系統(tǒng)也能直接找到上游核銷，上游根據(jù)系統(tǒng)掃碼核銷券進行補貨。通過瓶箱關聯(lián)，東鵬飲料讓bC聯(lián)動起來了，不僅提升了效率，解決了造假問題，也倒推打通了從C到b到B的鏈路，在2020年疫情期間吸納了150萬家終端。

東鵬飲料持續(xù)建設b端系統(tǒng)，深化終端和渠道的營銷數(shù)字化，借助營銷數(shù)字化不斷打造強執(zhí)行力的團隊和龐大的銷售體系，在150萬家終端基礎上又納入260萬家終端，賦能更多商戶，與商戶共生。

通過“五碼合一”，東鵬飲料實現(xiàn)了產(chǎn)品全生命周期（生產(chǎn)、出庫、入庫、售賣、核銷等）的動態(tài)追蹤和渠道數(shù)據(jù)透明，借助掃碼同時連接了2700多家經(jīng)銷商和數(shù)萬家渠道商，并積累了龐大的數(shù)據(jù)，由此構(gòu)建了一套數(shù)據(jù)體系，打造了一個營銷數(shù)據(jù)駕駛艙。在這個駕駛艙里，可以通過對數(shù)據(jù)進行渠道分類、終端分級，做到動銷分析、貨齡分析，實現(xiàn)在數(shù)據(jù)的引導下驅(qū)動業(yè)務決策，賦能經(jīng)銷商，做大并優(yōu)化數(shù)據(jù)。

東鵬飲料營銷數(shù)字化過程中的兩大重點動作

1.“掃碼贏紅包”：連接C端

從2015年起，市場出現(xiàn)了很多假冒瓶蓋黑色產(chǎn)業(yè)，“再來一瓶”活動岌岌可危。東鵬飲料轉(zhuǎn)而利用一物一碼來做掃碼活動。最開始，掃碼獎品是送話費、送流量，但實際的活動效果都不算太好，直到把獎品換成微信紅包，消費者只要掃碼就有紅包拿，步驟簡單流暢，不需要登錄、手機號驗證等。實在且實時的紅包極大地刺激了消費者的購買欲望，對終端動銷起到了快速提升作用。掃碼不僅可以對渠道進行實時追蹤，管控渠道亂象，還可以對消費者掃碼情況進行追蹤，完善用戶畫像，策劃針對性的廣告活動。東鵬飲料也可以設置不同區(qū)域的紅包大小，豐富掃碼玩法。高峰時期，消費者掃碼量超350萬人次。累計去重的消費者超過1.8億人，掃碼瓶蓋數(shù)超過55億個，吸引粉絲980萬。

東鵬飲料做對了什么？

第一，從業(yè)務痛點切入，快速帶來效果。

在意識到“再來一瓶”活動在終端落地的種種弊端后，東鵬飲料從業(yè)務痛點著手，立馬投入一物一碼，進行改革，成為第一批吃螃蟹的人。通過一物一碼進行“掃碼贏紅包”促銷活動，也在終端掀起一股新潮，快速引發(fā)了動銷爆發(fā)。

第二，愿意創(chuàng)新嘗試，決策快速推動。

早年國內(nèi)功能飲料市場可謂紅牛一家獨大，為了搶占市場份額，東鵬飲料領導層意識到必須進行創(chuàng)新。2015年，東鵬飲料便創(chuàng)新性地引入了ERP、TOP GP等管理軟件，同時應用HR人力資源管理系統(tǒng)、移動營銷系統(tǒng)、二維碼防竄貨系統(tǒng)、視訊辦公等IT系統(tǒng)，建構(gòu)以ERP為核心的數(shù)字化管控網(wǎng)絡。除了在系統(tǒng)上的創(chuàng)新應用，東鵬在產(chǎn)品上也不遺余力地推出帶瓶蓋的包裝，精準俘獲目標群體。東鵬飲料的創(chuàng)意舉措及落地，得益于東鵬飲料相對小巧的體量和靈活的機制，能夠隨時應對變化。在溝通鏈路上減去重重煩瑣的步驟，且決策鏈不拖泥帶水，直接快速推進。

第三，一把手工程，自上而下地重視和投入。

東鵬飲料的營銷數(shù)字化改革被領導層視為一把手工程。對于企業(yè)來說，營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身就是一次組織的重組和資源的重新分配，只有企業(yè)一把手具備統(tǒng)籌企業(yè)上下資源的能力，站在企業(yè)發(fā)展的高度來規(guī)劃營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程，將其當作一把手工程、核心任務，才能做好自上而下的營銷數(shù)字化改革。

第四，選對人，建立既懂業(yè)務也懂技術的團隊。

商業(yè)如行軍作戰(zhàn)，必須擁有一支作戰(zhàn)能力強的隊伍。在人才建設方面，東鵬飲料選擇用營銷數(shù)字化賦能員工，讓他們的工作更加標準和高效。比如改變對于一線業(yè)務的管理行為，針對各層級人員將考核項目標準化，分為基礎考核、加分項及減分項三個考核類型，分別設置相應的分值，明確每個動作的具體基礎得分、突出加分、不良減分的標準；不斷學習和擁抱新技術、 AI等，讓員工學會應用人工智能等，以此優(yōu)化人才隊伍的綜合素質(zhì)，提高企業(yè)的競爭力。

2.“一元樂享”：完成bC一體化

從2015年到2018年，東鵬飲料做的一直都是C端的掃碼營銷活動，但渠道鏈路上還有關鍵的角色（零售商b端）沒有觸及，也就意味著只顧及了動銷而沒有刺激到分銷。為了讓終端門店參與其中，更積極主動地去賣貨，東鵬飲料推出“一元樂享”活動。“一元樂享”的核心目的是圍繞渠道利潤的再分配，讓門店老板得到返利，借助利益驅(qū)動終端賣貨意愿，促進bC一體化，實現(xiàn)分銷和動銷的聯(lián)動。

值得注意的是，從2019年至今，東鵬飲料“一元樂享”活動玩法和落地方式并不是一成不變，而是會根據(jù)業(yè)務實際以及落地面臨的問題進行更新迭代。

1.0版本：瓶蓋回收版

活動玩法：消費者在購買產(chǎn)品開蓋中獎后拿瓶蓋到終端門店兌獎，向門店支付1元兌換獎品。比如一箱24瓶中設置8瓶有獎，消費者加1元核銷，門店老板這一箱就能多賺8元。門店老板需要把“一元樂享”的瓶蓋收集好，然后逐級通過配送商、經(jīng)銷商，送回到工廠銷毀。

業(yè)務問題：瓶蓋仍然需要一級一級回收，業(yè)務員和經(jīng)銷商的工作量都很大，回收的人力、物力成本高；門店老板僅需線下回收瓶蓋，整個動作并沒有和品牌商建立聯(lián)系，相當于終端并沒有被納入營銷數(shù)字化。

2.0版本：商戶核銷版（二維碼+“一元樂享”）

活動玩法：消費者購買產(chǎn)品打開瓶蓋后有“一元樂享”，無須掃碼，給門店老板1元就完成交易。門店老板需要先在東鵬飲料的商戶會員系統(tǒng)注冊成為東鵬飲料的商戶會員，然后掃描瓶蓋碼獲得核銷券，最后上游再給門店老板核銷。

這里需要特別指出兩個問題：

第一，終端門店老板為什么愿意加入商戶會員系統(tǒng)？

因為只有注冊新的商戶會員系統(tǒng)，他才能掃箱碼的紅包。

“一元樂享”等于白得1元，通過這個系統(tǒng)給消費者核銷，也有額外紅包拿。而且需要通過這個系統(tǒng)，找上游核銷。

商戶掃箱碼得紅包，掃蓋碼獲得核銷券。東鵬飲料等于通過一個商戶會員系統(tǒng)，將箱碼和蓋碼關聯(lián)起來了。

第二，上游為什么愿意給門店核銷？

因為每級都有激勵。門店24張券給到郵差（配送商），換一箱貨。郵差只需給經(jīng)銷商23張券，經(jīng)銷商給東鵬22張券（早期激勵經(jīng)銷商，后面取消）就可以。

通過“一元樂享”掃碼活動，終端門店賺得更多，進貨、動銷的積極性更高；門店掃碼數(shù)據(jù)實時上傳，進入系統(tǒng)中直接沉淀為門店老板數(shù)據(jù)；返貨券積累一定數(shù)量后就會主動推送給業(yè)務員，業(yè)務員主動上門核銷，提高了與門店老板的客情關系；借助掃碼精準投放費用，優(yōu)化渠道費用策略，做到事半功倍。

在一物一碼的深度應用下，東鵬飲料基于“一元樂享”，以營銷數(shù)字化的方式把百萬終端、經(jīng)銷商、業(yè)務員、品牌商都連接起來，打通了一條營銷數(shù)字化的高速公路。然后以返貨券為載體，成功建立商戶會員體系。通過這種方式，東鵬飲料很快就獲得了上百萬名真實有效的終端注冊會員，截至2020年已經(jīng)有280萬名會員，大概4萬家郵差也注冊進了系統(tǒng)。

營銷數(shù)字化的成功，離不開對一物一碼的深度應用

東鵬飲料可以說是把一物一碼應用到了極致。

1.從頂層設計方面優(yōu)化原有的經(jīng)營架構(gòu)。以連接 C開始，影響小b，解決動銷；通過連接小b，推動大B，進而構(gòu)建起F2B2b2C營銷數(shù)字化體系。

2.連接C端，營銷C端，增強顧客黏性，首先解決好市場動銷問題。通過微信小程序，借助一物一碼技術，開蓋掃二維碼，消費者領取紅包；同步進入抽獎商城，用紅包、積分、抽獎等各種有效方式，增強顧客黏性，逐步使顧客產(chǎn)生消費習慣、品牌信任。

3.連接b端，精準投放；營銷b端，調(diào)動小店的推廣熱情。小店進貨掃箱碼，領取紅包、完成注冊，建立了與小店的連接。在連接的基礎上，可以直接采取線上手段，對小店的營銷與管理進行有效賦能，譬如陳列、導購、美陳（美術陳列）等，還可以給予相關激勵政策，使小店的整體管理變得高效、精準。

4.打造高效BD（商務拓展）團隊，提升對小店的服務能力。東鵬飲料在構(gòu)建線上模式的基礎上，打造了直接面對b端的BD團隊。目前，東鵬飲料構(gòu)建了大區(qū)、省區(qū)、服務處的市場架構(gòu)，業(yè)務團隊直接面對b端，幫助經(jīng)銷商從b端拿單。實際上，東鵬飲料已經(jīng)直接掌控了終端市場，擁有了靈活調(diào)控市場的主動權(quán)，這就可以極大地提升渠道效率。企業(yè)信息系統(tǒng)打通小店、直接營銷C端，提升效率；BD團隊直接服務小店。綜合下來就使得渠道效率、成本得到根本改變。

5.有效連接各個端口。東鵬飲料借助一物一碼、開蓋掃碼的方式，實現(xiàn)了與C端的連接，實現(xiàn)了企業(yè)總部可以直接面對消費者營銷。在此基礎上，企業(yè)又通過一物一碼、開箱掃碼的方式，實現(xiàn)與b端的連接，實現(xiàn)企業(yè)可以直接面對b端的營銷。

（作者：董文波，米多戰(zhàn)略顧問，東鵬特飲前CTO）