國有企業三年改革背景下子企業分類管理模式探討

施放源

（寧波數字產業集團有限公司，浙江 寧波 315000）

國有企業三年改革趨勢下，將深入學習貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展與黨的建設的重要論述作為國企改革三年行動中的首要任務。國有企業基于三年改革背景下對子企業進行分類管理，圍繞國有企業發展規劃、產業布局結構及國有資本戰略定位，對現有不同子企業發展現狀及國有企業發展目標進行綜合分析，進而以促進子企業管控效率及推動子企業法人治理為目標，通過科學、合理劃分子企業類型，分類推進子企業改革，實現分類分層管理的同時，有利于落實推進“三重一大”事項權責劃分與完善集團層面黨委前置研究討論重大經營管理事項清單以及厘清各治理主體權責邊界的重要部署。對此，本文以國有企業三年改革背景下子企業分類管理的模式進行討論與分析，以期為廣大學者提供參考幫助及建議。

一、國有企業三年改革背景下子企業分類模型與原則

1.子企業分類管理模型

分類管理模型是子企業分類分層管理研究的重要方式，是確定變量因素后通過構建分類管理模型解決子企業分類管理中面臨的突出問題[1]。國有企業基于三年改革背景下實施子企業分類管理，圍繞FCC 三維分類模型的基礎上，從子企業功能定位、競爭程度、資本構成三個維度入手，并將三大因素作為劃分子企業類型的核心變量因素與關鍵指標[2-4]。具體如下。

圖1 國有企業分子企業分類管理劃分權重與核心指標

根據功能定位、競爭程度、資本構成三大關鍵因素劃分子企業類型，具體評價標準可參考表1 所示[5]。

表1 子企業分類變量與核心指標

結合上述國有企業子企業分類模型及國有企業的特殊性與關鍵性，本文認為，以國有企業三年改革為核心的子企業分類模型關鍵性的排序可以“功能定位—競爭程度—資本構成”進行劃分。如子企業業務多元且各項業務在同行業中處于領先地位，應圍繞子企業業務板塊的財務指標數據如資產總額為主要目標，根據資產總額占比確定子企業類型；如子企業業務板塊資產綜合數據指標難以劃分歸類，國有企業應圍繞子企業主營業務收入、凈利潤組成以及承擔政府部門具體職責等“動態指標”進行分化，結合該子企業從業人員、場地面積和行業特點等綜合性指標對子企業類別進行劃分。

2.子企業分類管理原則

基于三年改革背景下國有企業對子企業進行分類管理的目標是實現科學劃分子企業類別，推動子企業“分類改革，分類管理”，實現子企業改革具有針對性、管理具有高效性及考核具有科學性，有助于激發企業市場競爭力，提高國有資本運營質量與效率。圍繞上述提出的分類管理模型，劃分子企業的過程中可以按照如下原則來進行。

（1）“靜態”與“動態”融合

“靜態”與“動態”融合泛指國有企業在保障現有子企業市場運營穩定性的基礎上，根據國有企業總體發展目標與戰略部署，結合三年改革行動中關于產業布局與子企業的使命要求，對子企業市場定位與類型進行實時調整，確保在保障子企業科學發展，實現“靜態”與“動態”融合。通過“穩定”與“動態”融合的子企業分類管理，有助于實現分類改革、分類管理及分類考核，對于確保子企業功能界定與類別劃分的融合與統一具有促進意義。

（2）“類別劃分”與“功能定位”一致

“類別劃分”與“功能定位”一致泛指圍繞各企業市場定位與任務使命的基礎上，以促進子企業資本運營效率及提高子企業活力，通過對各子企業功能作用及國有企業戰略規劃中的角色定位，對各子企業進行類別劃分，有助于子企業更好地保障國有企業總體戰略發展的同時，對于加強子企業的管控力度具有促進意義。

（3）“定性”與“定量”統一

“定性”與“定量”統一泛指國有企業圍繞各子企業“功能定位”“提供產品與服務”“市場主營業務”等特點進行定性分析的同時，結合子企業業務板塊的財務數據與財務指標進行定量劃分，最終以“定性”與“定量”統一的原則對國有企業子企業進行分類，而后界定目標任務、功能定位及發展戰略[6]。

二、國有企業三年改革背景下子企業分類管理模式路徑

1.子企業決策機制分類管理建議

（1）競爭類子企業決策機制

競爭類子企業從本質角度來看具有市場競爭激烈化與經營決策專業化的特點，競爭類子企業決策機制的建設應優先保障企業資產管控、資本運作的效率性，管理應以外部董事占多的形式推進企業董事會建設，對競爭類子企業董事會運行制度、程序、規則進行優化，保障競爭類子企業董事會運行高效的同時，與國有企業戰略目標和風險控制保持一致。具體如下。

①優化子企業董事組成結構

國有企業在優化競爭類子企業董事組成結構上應采用“內外結合”“外部董事占多”的結構，企業應選派與競爭類子企業所處領域關聯性強且具有較強豐富經驗的外部董事，解決傳統競爭類子企業法人治理結構中“決策層”“執行層”高度重合的風險性。在人員聘用上，可通過從國有企業內部人員委派推薦，保障外部董事具有專業經驗知識的同時，還具有過硬的政治素養。此外，國有企業可聘請高等院校、科研院及專業機構等的專家學者兼任競爭類子企業外部董事，實現競爭類子企業董事決策上的科學化和專業化。

②健全子企業董事會機構設置

為進一步推動競爭類子企業董事會規范發展，可通過在競爭類子企業董事會上設置委員會的方式，成立戰略、審計、提名、薪酬與考核等委員會，嚴格按照相關規范標準設立競爭類子企業董事會機構組織，切實提高競爭類子企業董事會機構設置科學性與合理性；通過各委員會委員履職盡責，向董事會提供更加專業化、科學化的建議與幫助，有利于提升董事會決策專業性和獨立性的同時，對于促進競爭類子企業董事會機構完善化、健全化發展具有深遠意義。在具體設計上，可在現有競爭類子企業董事會機制上進行優化與重組，通過明確競爭類子企業董事會成員與專業委員會對應關系，嚴格遵循委員會“只參與，不決策”。

（2）功能類子企業決策機制

從企業功能定位來看，功能類子企業通常主要承擔政府重大基礎項目建設及國有企業投融資計劃實施等角色功能，功能類子企業決策機制建設質量對于國有企業重大項目建設與投融資計劃實施具有關鍵影響。較比其他類型子企業而言，功能類子企業對于董事會實施決策的要求性、時效性及質量性要求較高。在董事會設置上可有大股東或政府指定人員擔任，體現大股東與政府對功能類子企業發展及運營的意志。對此，功能類子企業董事會應提高決策的規范性，在決策機制建設上，建設思路在延續競爭類子企業決策機制設計的基礎上，保留大股東代表或政府指定人員具有一票否決權的同時圍繞功能類子企業特點進行優化[7]。

從本質角度來看，因功能類子企業主營業務較多，同時功能類子企業資產規模相對龐大，在功能類子企業決策機制建設上仍然以外部董事占多的決策機制為主，在參考競爭類子企業董事會建設思路的基礎上，通過對功能類子企業各董事會機構進行完善與優化，通過健全功能類子企業“董事會年度報告工作”“董事會議案管理”“董事會決議檢查督辦”，以此為外部董事及政府決議提供基礎信息，保障功能類子企業董事會運行各環節都有標準規范。此外，國有企業應完善功能類子企業董事會規范運行的流程體系，通過編制功能類子企業董事會各專門委員會、董事會秘書工作流程圖，將董事會運行制度轉化為清晰直觀的工作流程，使董事會及內部機構職責明晰、行為規范，以此幫助功能類子企業在瞬息萬變的市場競爭中制定決策提供良好基礎。進而規范功能類子企業董事會工作流程、決策機制。同時，為確保各項授權得以有效實施及規避出現“權力越位”“權利錯位”“權利缺位”等問題，董事長辦公會要定期向董事會、政府報告授權決策的執行情況，同時接受董事會、政府的監督檢查。值得注意的是，針對主營業務相對單一且資產規模較小的獨資功能類子企業，國有企業應進一步加強對功能類子企業決策執行力及企業風險防范能力。因國有企業對功能類子企業本級決策要求較高，其決策權限相對較少，為進一步提高功能類子企業運營效率與質量，此類功能類子企業可不設置董事會，由國有企業根據功能類子企業性質設置執行董事，結合國有企業授權決定，制定功能類子企業經營計劃、投資方案，并對功能類子企業預算方案、利潤分配及虧損計劃進行完善把控。

（3）基礎服務類子企業決策機制

基礎服務類子企業作為保障當地日常工作、生產及確保國有企業戰略實施得以順利部署與實施的關鍵，基礎服務類子企業主要以圍繞當地民生生活、生產服務進行保障的角色定位。從基礎服務類子企業類型上來看，此類子企業在功能定位上存在相對單一的特點，對此，基礎服務類子企業決策機制的建設應由國有企業統一決定，圍繞當地政府部門運作及部署，在合理控制項目支出成本的基礎上，要求基礎服務類子企業保障當地各項服務。因基礎服務類子企業涉及領域多、以地方民生為主，不具備盈利產業，因此基礎服務類子企業可不設置董事會，由政府指定人員或者國有企業直接委派或高管兼任，提高基礎服務類子企業決策質量。

2.子企業管理機制分類管理建議

（1）競爭類子企業管理機制

競爭類子企業按照行業特性“一企一策”設定國有股權比例，推動新增競爭類子企業全面混改，推動符合條件的功能類和公共服務類子企業混改。堅持市場化改革方向，推進國有企業“去機關化”改革，按照“大集團、小總部、高效率、優服務”原則，加大扁平化管理和分級授權，提升決策效率和應變能力[8]。全面推進用工市場化，實施以勞動合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，研究制定有利于吸引和留住關鍵崗位核心骨干人才的政策。加大市場化公開招聘力度，建立市場化退出機制，切實做到“優者進、劣者出”。推行經理層成員任期制和契約化管理。依據年度和任期經營業績考核結果，結合綜合結果等確定薪酬、決定聘任（或解聘），強化剛性兌現。

（2）功能類子企業管理機制

功能類子企業主要以完成國有企業基礎項目建設、投融資計劃為運營任務，功能類子企業市場競爭程度較低，在管理人員配置上應圍繞“組織+市場”結合的配置方式，總經理由功能類子企業董事長提名后，經國有企業、功能類子企業兩級黨組織審核后決定。同時，功能類子企業黨組織審核后，應圍繞“分級管理”“按級負責”“分工協調”的管理原則，在落實功能類子企業經理層管理權責的基礎上，圍繞三年改革計劃行動要求，構建功能類子企業“任職期”管理方式。在具體管理過程中，國有企業應圍繞功能類子企業發展計劃與自身戰略規劃，對戰略目標進行綜合確定后，圍繞總體部署與戰略目標按照功能類子企業功能定位將各項目標細致分解，以此提高功能類子企業管理質量。

（3）基礎服務類子企業管理機制

因基礎服務類子企業市場競爭程度較低且主要以保障國有企業主營業務進行服務，基礎服務類子企業管理機制的科學性決定了國有企業主營業務是否能夠順利實施及部署。為企業、個人、政府部門等主體提供服務的同時，基礎服務類子企業資金投入相對巨大，但投資回報周期長，回報率極低甚至嚴重虧損，因此無法吸引社會資本來投資。國有企業應主動承擔社會責任，進一步加強基礎服務類子企業管理機制的建設與完善，針對現有基礎服務類子企業行政、生產、技術、質量等要求，從資本運作、資金風險防控等角度對基礎服務類子企業管理機制進行優化與革新。同時，因基礎服務類子企業的服務性與特殊性，為加快基礎服務類子企業管理機制完善發展，國有企業應在現有“組織+市場”配置結合的基礎上，仍以國有企業意見為主。基礎服務類子企業總經理可由國有企業黨委任命、董事會聘任，基于基礎服務類子企業特點構建“契約化”管理機制，要求基礎服務類子企業總經理圍繞國有企業發展戰略與規劃，在做好服務功能及強化服務技能的基礎上，做好成本管理及服務質量控制。

3.子企業監督機制分類管理建議

從現有國有企業子企業監督機制來看，國有企業存在監督體制重復化、交叉化及煩瑣化的問題，監督機制缺乏規范的同時，法制化監督機制不完善，并未針對子企業的問題成立追究機制，導致在子企業監督管理上存在諸多問題。目前，國有企業子企業因違規決策及管理不規范等，導致子企業在運營中隨意性較大，最后引發國有資產流失現象。對此，積極健全與完善子企業監督機制，針對各子企業類型進行分類監督與管理，從國有企業整體視角出發，因“委托代理”的方式將資產由子企業董事會治理，因信息不對稱等因素，導致子企業運營階段極易產生國有資產流失的問題。對此，為進一步提高子企業分類管理質量及落實國有企業三年改革行動，應進一步完善與優化子企業監督機制。具體如下。

（1）優化子企業監督職能

子企業分類監督的核心在于針對各子企業類型、特點及發展現狀，從國有企業自身發展戰略的角度出發對各子企業下發任務、市場運行現狀及完成度進行監督，在科學、合理界定國有企業與子企業職責權限的基礎上，依托“權責對應、相互匹配”的監管原則，對各類子企業監管權力、責任清單進行完善，有利于完善資本布局及規范資本運行的同時，對于提高資本回報率及保障資本安全性具有深遠意義。同時，國有企業應做好子企業各類監督機制的權限，在依法放權的基礎上，落實子企業自主經營決策權，規避因過度干擾導致子企業無法正常運營。

（2）創新監督方式

以“市場化”“法制化”監督機制對各類子企業進行有效管理的同時，有利于進一步減少國有企業各層面審批的煩瑣性，對于構建事前、事中及事后監督具有促進意義。國有企業應針對子企業類型的差異與不同，在對子企業功能定位進行明晰劃分的基礎上，從“戰略規劃”“資本布局”“產權代表”“業績考核”“分配體系”“國有產權流轉”等方面進行檢測，通過制定針對性、層次化的監督機制，并積極引入大數據、云計算等信息化技術，以此提高子企業分類監督質量。隨著我國信息技術的不斷發展，信息技術為我國國有企業子企業分類監督管理提供了有力支撐，依托大數據與云計算技術構建集約化、系統化及可視化的國有企業信息共享交流平臺及各子企業監督模塊，有利于通過信息技術的方式對各類子企業在市場運營中的規范性進行識別，同時該系統會定期上報、收集各類子企業市場運行情況，有利于幫助國有企業對子企業數據進行收集、識別與分析，以此提高國有企業對子企業分類監督管理的質量。

（3）加強紀檢監察監督

為進一步促進國有企業黨風廉政建設及落實三年改革行動重任，國有企業應加大子企業分類行政監督質量。其中，應著重針對各類子企業改制重組、產權交易、招標投標、重大項目投資及大宗物資采購等腐敗高發區域與資產流失重點領域的監督，加大腐敗實踐查處力度，通過注重廉潔文化建設，有利于促進子企業領導人員廉潔意識全面提升。同時，以紀檢監察為基礎，通過健全協同監督管理機制，圍繞監事會監督、審計及紀檢監察等監督力量協同配合，針對各類子企業構建協同監督管理機制，同時可定期通過現代信息技術對信息資源進行共享，有利于減少重復監督、檢查事項的同時，對于提高子企業監督質量具有深遠意義。

4.子企業考核體系分類管理建議

子企業考核體系分類管理作為國有企業三年改革行動中對子企業進行分類管理的關鍵，應綜合子企業行業特點及功能定位，通過科學、合理對子企業的考核指標進行共性、個性設計。在保障各項指標有效覆蓋各類子企業基本工作范疇的基礎上，結合各類子企業特點構建差異化指標。

（1）競爭類子企業考核體系分類管理建議

競爭類子企業應突出經濟效應考核將“經濟效應”“市場競爭能力”作為關鍵考核指標，加大考核權重。在具體指標分配上，以“經濟效應”70%、任務指標30%構建考核體系，同時其浮動指標應處于±20%左右。例如：凈利潤作為除國有企業非經常性損益后的凈利潤，在考核指標上應按照如下公式進行計算。

考核凈利潤=凈利潤-非經常性損益

凈資產收益率作為凈利潤與平均股東權益的比例，在公司考核上應按照如下進行設計：

凈資產收益率=凈利潤/平均股東權益×100%

（2）功能類子企業考核體系分類管理建議

對于功能類子企業，應從保障國有企業發展戰略、完成重大項目建設及投融資計劃的角度出發設計指標，同時將財務風險管理質量納入指標考核范疇，在保障功能類子企業考核指標的共性上突出個性化考核。在具體指標權重分配上，可以“任務指標”70%、“經濟效應”30%的比例構建考核體系，其浮動指標應處于±20%。

（3）基礎類子企業考核體系分類管理建議

基礎服務類子企業而言，應適當降低“硬性”考核指標的設計，加大成本控制、服務質量、計劃落實等基礎性指標考核權重。

三、結語

綜上所述，本文以國有企業三年改革背景下子企業分類管理模式進行討論與分析，在對國有企業三年改革背景下子企業分類管理模型與原則進行討論與分析的基礎上，圍繞著競爭類子企業、功能類子企業及基礎服務類子企業在市場定位、戰略服務的差異，提出了各類子企業決策機制、管理機制與監督機制的實施方案，繼而統一制定與完善考核指標，以此為國有企業三年改革背景下子企業分類管理推進提供參考。